企業(yè)自主創(chuàng)新與轉型升級
——基于多案例的對比分析

黃科星，莎 薇，羅 軍，林振亮

（廣東省技術經濟研究發(fā)展中心，廣東廣州 510070）

黨的十九大報告指出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，正處在轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，建設現(xiàn)代化經濟體系是跨越關口的迫切要求和我國發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)自主創(chuàng)新是經濟高質量發(fā)展的主要驅動力，是推動產業(yè)轉型升級的主要路徑［1］。企業(yè)通過知識創(chuàng)新和技術研發(fā)獲得轉型升級的動力源［2］，依托產業(yè)群生態(tài)推動核心技術應用和產業(yè)化［3］。然而，每一家企業(yè)發(fā)展的各個階段會面臨不同瓶頸，這些瓶頸成為制約我國產業(yè)發(fā)展的關鍵性力量［4］。企業(yè)要克服轉型升級過程中所面臨的瓶頸障礙，需要依靠知識創(chuàng)新、資本聚集、機遇判斷，但不同企業(yè)的實踐過程與路徑存在較大差異。目前，學術界對企業(yè)創(chuàng)新行為的理論研究較多，但是對企業(yè)自發(fā)式創(chuàng)新的動因以及推動轉型升級的內在機理研究相對較少［5］，因此，研究企業(yè)自主創(chuàng)新的動因及其對轉型升級的內在機理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。基于此，本研究以路明科技集團有限公司（以下簡稱“路明科技”）、海信集團有限公司（以下簡稱“海信集團”）、三一重裝國際控股有限公司（以下簡稱“三一重裝”）、華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為研究對象，基于多案例研發(fā)方法對企業(yè)開展自主創(chuàng)新與轉型升級的機理進行研究，進而提出相關對策建議。

1 文獻綜述

企業(yè)是產業(yè)升級的微觀基礎，企業(yè)自主創(chuàng)新能力對轉型升級具有重要影響。當前，學術界對于企業(yè)自主創(chuàng)新推動轉型升級的研究主要分為兩個方面。

一方面認為企業(yè)自主創(chuàng)新推動轉型升級的動力自源于企業(yè)內部，比如企業(yè)家精神、自主學習能力等，其中企業(yè)家精神通過主動搜尋新技術并將其應用于市場競爭之中，從企業(yè)家個人價值以及商業(yè)價值創(chuàng)造上體現(xiàn)出來，是推動轉型升級的核心要素。Steiber 等［6］通過企業(yè)案例研究認為，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新動力來自于開放組織系統(tǒng)和企業(yè)管理者創(chuàng)新傾向，其中開放組織系統(tǒng)涉及到組織內部知識積累、組織和外界資源交換。Liddle 等［7］認為推動技術創(chuàng)新的重要力量是企業(yè)家，面對創(chuàng)新實現(xiàn)過程中的高風險性及市場競爭的嚴峻性，具有冒險偏好、首創(chuàng)性驅動的企業(yè)家容易打破市場均衡形成獨特競爭優(yōu)勢。Nasutionet 等［8］認為通過提供差異性產品，企業(yè)能實現(xiàn)對創(chuàng)新利潤的持久追求，這種差異化源于企業(yè)家精神，也就是敏銳的技術發(fā)現(xiàn)、新科學技術的應用以及快速識別市場機會，企業(yè)家總是時刻關注技術的發(fā)展，積極將新技術付諸于生產實踐，都為了最終能夠引起生產方式的革命性變化。任勝鋼［9］認為內部網絡能通過提供寬松組織氛圍、強化企業(yè)家功能、建立部門間信任、提供跨部門合作及互相學習的機會，加快企業(yè)產品創(chuàng)新。龐長偉等［10］通過調整轉換不同企業(yè)類型學習模式發(fā)現(xiàn)，不同形式知識積累對不同類型企業(yè)創(chuàng)新產生較多差異，進而在實現(xiàn)組織學習效用最大化過程中發(fā)生轉變。要實現(xiàn)產業(yè)創(chuàng)新升級突破“大而不強”瓶頸，需要拓寬組織學習途徑，采用多種組織學習方式，更好發(fā)揮組織學習作用。

另一方面認為企業(yè)創(chuàng)新推動轉型升級的動力來自外部，這種外部持續(xù)創(chuàng)新動力包括創(chuàng)新的外部環(huán)境及其對企業(yè)適應能力的要求。成功的創(chuàng)新型企業(yè)經常會使用外部技術資源獲得動力保障。張書軍等［11］認為企業(yè)與供應商、客戶、研究機構及配套企業(yè)、同業(yè)企業(yè)等保持密切聯(lián)系可獲得集群異質性資源、集體效率，有助于企業(yè)獲得產品及生產過程創(chuàng)新。劉友金等［12］認為通過知識溢出導向功能、柔性聚集功能、企業(yè)衍生功能等集群演進功能，外部市場能為企業(yè)轉型升級提供市場導向、知識基礎、集聚效應、組織基礎，進而推動整個產業(yè)轉型升級。楊燕等［13］認為創(chuàng)新型企業(yè)能保持卓越技術能力得益于外部市場競爭所帶來的緊迫感、使命感。王欽［14］從技術范式轉變角度提出通過學習機制重構推動知識積累性提高、知識基礎改變，進而實現(xiàn)產業(yè)轉型。臧紅敏等［15］對我國東北地區(qū)企業(yè)案例進行分析，認為企業(yè)創(chuàng)新升級主要依靠外部企業(yè)技術水平的普遍提升，進而實現(xiàn)由產業(yè)鏈低端產業(yè)向高端產業(yè)演進。

綜上所述，企業(yè)自主創(chuàng)新推動轉型升級的因素來源于內部和外部，兩方面因素相互影響、相互作用，對推進企業(yè)自主創(chuàng)新具有重要促進作用，能拓寬企業(yè)產業(yè)網絡，轉變企業(yè)低端化困境。

2 研究方法與案例介紹

2.1 研究方法

案例調查是對理論的歸納和驗證，抽樣選擇案例需要被選擇對象具有規(guī)范性和獨特性特征［16］。本研究采用多案例對比研究法，這種研究方法優(yōu)勢較多，比單案例研究更能全方位、多角度地對研究結論進行驗證，結論更加充分有效。多案例研究以理論歸納和驗證為目的，在選擇案例研究樣本時遵循理論抽樣原則，案例本身應具有足夠的典型性和特殊性。在本研究中，每個類型的產業(yè)選擇一家典型企業(yè)，探索研究各類型企業(yè)的特征特點，查找發(fā)展規(guī)律。案例資料整理手段包括閱覽、采訪、資料整合，以理論作為支撐開展案例的調查活動，使得調查內容互相關聯(lián)、相互驗證，實現(xiàn)過程邏輯與研究問題的緊密聯(lián)系［17］。訪談人員主要是企業(yè)中高層員工，每家企業(yè)的整個采訪過程都超過了3 h，調查人員都超過了6 人，訪談全程錄音，有效保證信息有效性，保證整個調研結果的確效度及信度。

本研究對案例選擇的主要標準是：持續(xù)創(chuàng)新能力較強，擁有行業(yè)內核心知識產權；內生性研發(fā)驅動特征顯著，具有完善的研發(fā)體系；內部研發(fā)組織結構完善，具有市場競爭力強的主打業(yè)務；所在行業(yè)領域差異化較大，能反映不同領域發(fā)展特點。為了反映各類型企業(yè)在轉型升級過程中遇到的瓶頸和問題，將聚焦4 個類型產業(yè)：（1）產業(yè)整體創(chuàng)新效率低下，研發(fā)能力有待加強，產品質量有待提高；（2）行業(yè)企業(yè)大而不強，有效競爭力不足，產業(yè)的工業(yè)附加值低于世界平均水平，核心技術及自主品牌缺少；（3）產業(yè)生產要素投入高，技術含量低，易被競爭者取代；（4）行業(yè)龍頭企業(yè)自主創(chuàng)新能力強，但是關鍵環(huán)節(jié)仍被“卡脖子”。

2.2 案例介紹

按照上述案例選擇標準及研究過程，本研究最終選擇路明科技、三一重裝、華為、海信集團這4家企業(yè)作為研究案例。路明科技成立于1993 年，2001 年進入發(fā)光二極管（LED）領域，2003 年對美國晶體技術有限公司（AXT）開展收購，成為我國LED 行業(yè)的佼佼者。三一重裝成立于2001 年，主要從事煤炭采掘成套設備研發(fā)、制造及銷售，2009 年在香港上市，產品出口烏克蘭、澳大利亞、俄羅斯等，在煤炭采掘成套裝備產業(yè)領域研究能力較強，是我國煤炭采掘行業(yè)的頭部企業(yè)。海信集團成立于1969 年，1979 年轉變成青島電視機廠，2010 年生產我國第一臺智能電視，是我國傳統(tǒng)家電業(yè)代表企業(yè)。華為成立于1987 年，1989 年自主開發(fā)用戶交換機（PBX），1990 年自主研發(fā)PBX 技術，1992 年研究了數(shù)字交換攻克計劃，1996 年綜合營業(yè)接入網和光網絡的同步數(shù)字體系（SDH）配置出爐，2018 年2月沃達豐集團（Vodafone）和華為完成首次5G 通話測試，是我國信息技術產業(yè)規(guī)模較大的企業(yè)，自主創(chuàng)新能力較強。

3 理論建立與案例分析

3.1 理論構建

全球價值鏈理論認為，企業(yè)轉型升級主要是產品升級、流程升級、功能升級和產業(yè)鏈升級，企業(yè)要依靠自主創(chuàng)新從全球價值鏈低端環(huán)節(jié)進入中高端環(huán)節(jié)轉變［18］，主要包括兩條路徑：一條是聚焦全球價值鏈中高端的核心技術和關鍵技術進行自主研發(fā)，強化生產制造過程中的技術競爭優(yōu)勢，提升產品特色和專屬功能；另一條是加強全球價值鏈中的優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新，推動技術引進、消化和吸收，推動企業(yè)在全球價值鏈中持續(xù)攀升［19］。在企業(yè)轉型升級過程中，企業(yè)應積極適應全球價值鏈變化趨勢，在各個領域、各個環(huán)節(jié)主動升級，在研發(fā)、設計、制造、品牌等各個環(huán)節(jié)開展創(chuàng)新，尤其注重系統(tǒng)集成環(huán)節(jié)延伸，積極采用工業(yè)互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代化技術，提升企業(yè)在全球價值鏈中的地位［20］。企業(yè)轉型升級是企業(yè)通過技術創(chuàng)新、市場管理等多途徑的變革達到自身產品或服務從低附加值向高附加值升級，推動企業(yè)重塑競爭優(yōu)勢、提升社會價值、重塑企業(yè)形態(tài)。企業(yè)轉型升級是為了順應市場發(fā)展需要，獲得持久的經濟增長能力以及產品、服務附加值，探尋新的經營管理方向而不斷變革的過程。

本研究借鑒全球價值鏈理論研究成果，結合最新的組織學習理論，將企業(yè)轉型升級分為業(yè)務領域轉型、發(fā)展理念轉型、學習能力轉型3 個方面，企業(yè)自主創(chuàng)新受企業(yè)家精神、組織化學習和網絡化能力3 個要素影響。從二者的關系來看，企業(yè)自主創(chuàng)新是轉型升級的基礎，企業(yè)轉型升級則是自主創(chuàng)新的必然趨勢，二者之間存在著強關聯(lián)性。經過對當前企業(yè)發(fā)展面臨的問題進行分析，本研究認為企業(yè)在轉型升級過程中會遇到創(chuàng)新效率低下、企業(yè)大而不強、技術含量低、關鍵核心技術被“卡脖子”等問題，各種問題存在不同的表現(xiàn)和特征（見表1）?；诖?，構建了企業(yè)自主創(chuàng)新對轉型升級的影響機理模型（見圖1），運用案例分析法，采用事實證據(jù)來驗證兩者之間的內在關系。

表1 企業(yè)轉型面臨的問題及特征

圖1 企業(yè)自主創(chuàng)新與轉型升級內在機理模型

3.2 企業(yè)自主創(chuàng)新內在驅動力

（1）企業(yè)家精神。市場機會感知和應用作為企業(yè)家精神的表現(xiàn)形式，能推動企業(yè)把市場需求變成高市場價值產品。對市場機會識別和評價可確保不被市場淘汰，利用這種機制可以判斷最先進技術走勢，對更新產品和服務有很大的幫助。案例資料證據(jù)顯示，這4 家企業(yè)的企業(yè)家必備了緊抓市場機遇的本領（見表2）：三一重裝、路明科技在創(chuàng)建伊始便意識到細分市場空缺，著手開拓新的業(yè)務領域；華為、海信集團擁有原創(chuàng)性精神，大力支持基礎性技術研發(fā)，開辟新的市場機會。

表2 案例企業(yè)市場機會感知與應用的事實依據(jù)

冒險精神和成就愿望是企業(yè)家精神的另一種表現(xiàn)形式。案例資料證據(jù)顯示，這4 家企業(yè)的企業(yè)家均表現(xiàn)出強烈的冒險精神和成就愿望（見表3）：華為產品開發(fā)體系中的“小三角”允許和鼓勵犯錯、冒險、失敗，“大三角”要求在成熟的流程和制度體系上獲得最大的成功率和最小的失敗率；路明科技的總裁肖志國為技術專家出身，在發(fā)光粉的宣傳上具有“以身試法”精神；海信集團鼓勵科研人員敢于冒險、敢于沖鋒；三一重裝對產品性能研發(fā)鼓勵敢于試錯的精神。這些都體現(xiàn)企業(yè)堅持不懈追求成功，面對錯誤從未逃避，都是企業(yè)所具備的勇敢創(chuàng)新精神，這種精神能幫助企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

表3 案例企業(yè)冒險精神和成就愿望的事實依據(jù)

（2）組織化學習。實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新要不斷學習，給企業(yè)、員工帶來全新思維。團隊內的組織化學習能增強員工之間對于新領域知識的溝通交流，幫助企業(yè)提高創(chuàng)新技能。組織化學習主要表現(xiàn)在小組學習和學習系統(tǒng)建設方面（見表4），這4 家企業(yè)都構建了不同類型學習小組，小組內人數(shù)各有不同，有的是正式的、有的是暫時的，對于比較難解決的問題，都創(chuàng)建組群來解決難題；新員工入職后會參加入職講課，通過積極組織培訓和交流來提高員工素質，確保成員對新技術保持敏感性；并且都注重組織內部學習結合外部學習，通過協(xié)作實現(xiàn)優(yōu)勢互補、知識交流。組織化學習還表現(xiàn)在技術信息互聯(lián)互通上，對于組織學習來說，信息溝通交流有效性十分重要。案例資料證據(jù)顯示（見表5），這4 家企業(yè)都特別注意信息聯(lián)通，建立溝通制度、建立內組會、成立技術小組、指派技術員工到其他公司學習互動、推動技術員工和不同等級公司之間的學習等，讓信息間的交流更方便和快速。

表4 案例企業(yè)小組學習及學習系統(tǒng)建設的事實依據(jù)

表5 案例企業(yè)技術信息互聯(lián)互通的事實依據(jù)

（3）網絡化能力。當處于內部資源匱乏狀態(tài)，企業(yè)可以通過網絡關系來獲取創(chuàng)新要素，以創(chuàng)新資源對創(chuàng)新行為提供持續(xù)支撐。很多初創(chuàng)企業(yè)面臨資源短缺困境，由此影響企業(yè)的進一步發(fā)展。強網絡化能力可以幫助企業(yè)打通資源流動障礙、實現(xiàn)資源整合。根據(jù)案例資料顯示（見表6），這4 家企業(yè)都很看重利用網絡關系來獲取有利信息，整合供應商、產銷商、大學、政府的創(chuàng)新資源，形成創(chuàng)新網絡，這些網絡交錯疊加在一起，為企業(yè)供應了源源不斷的技術、市場、資金等，企業(yè)員工也能依托創(chuàng)新網絡實現(xiàn)交流和學習，進而將這些資源轉化為成果。華為和全球200 多所大學的實驗室、教授有合作研發(fā)，要求與其有合作關系的科學家和專家每年必須拿出個人1/3 到1/2 的時間到世界各地去“喝咖啡”，各層次交流不設邊界。

表6 案例企業(yè)網絡能力建設的事實依據(jù)

3.3 企業(yè)自主創(chuàng)新推動轉型升級的路徑

（1）企業(yè)自主創(chuàng)新與業(yè)務轉型。企業(yè)要推進轉型升級，需要具有較強的內部創(chuàng)新能力，這需要企業(yè)主動把握每一個可以創(chuàng)新的機遇，促進企業(yè)的科技創(chuàng)新和產業(yè)更新。海信集團的企業(yè)家文化表現(xiàn)為組織層面中的研究部門和以周厚健總裁為代表的企業(yè)管理層的創(chuàng)新文化取向，企業(yè)家文化給企業(yè)內技術部和管理層提供了很好的標桿。海信集團成功的發(fā)展史表明（見表7），其成功得益于對智能電視的前瞻性技術研究，以及集團管理層和技術部對多產業(yè)融合的關注。

表7 海信集團業(yè)務領域轉型事實依據(jù)

1994 年，華為第一代程控交換機上市；1996 年，華為成立無線產品線開始做移動通信；2004 年，華為做分布式基站；2014，華為開始做消費者終端業(yè)務。自此，華為在品牌、渠道、產品3 個層面做了轉型，從白牌轉型為自有品牌，從單一化運營商渠道到開放市場、電商平臺，業(yè)務轉型不斷推進。與此相對應的是，華為在全球建立了超過 16 個研發(fā)中心、60 多個基礎技術實驗室，包括材料、散熱、數(shù)學、芯片、光技術等，與沃達豐集團建立了聯(lián)合創(chuàng)新中心，發(fā)起成立綠色計算機產業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)面向客戶需求的深度開放式合作。

（2）企業(yè)自主創(chuàng)新與理念轉變。海信集團總裁周厚健認為，“當前產品的競爭主要集中在技術、質量、服務、價格和宣傳這5 個要素的競爭上，而技術是競爭的第一要素?！焙Ｐ偶瘓F高度重視創(chuàng)新理念，較早認識到技術創(chuàng)新在提升企業(yè)競爭力上的重大作用，不斷構建技術創(chuàng)新體系、落實科技創(chuàng)新理念，較早地從過去注重電視更新到電視技術與相關技術的聯(lián)絡。正是創(chuàng)新理念內在驅動，海信集團的智能電視彌補了普通電視性能單調的缺陷，使電視機行業(yè)掀起新風潮，受到消費者廣泛追捧。如表8 所示。

表8 海信集團發(fā)展理念轉變事實依據(jù)

華為創(chuàng)新理念的轉變主要分為兩個階段。創(chuàng)新 1.0 階段的理念是基于客戶需求實現(xiàn)技術創(chuàng)新、工程創(chuàng)新，是從“從 1 到N的”創(chuàng)新，目標是幫助客戶提高效益、降低成本，增強核心競爭力。比如華為在無線終端、光網絡等領域，依托大量的工程技術創(chuàng)新奠定了初期創(chuàng)新理念。創(chuàng)新 2.0 階段 的核心理念是基于對未來社會發(fā)展前景的預判，致力于打破制約信息通信技術（ICT）理論和基礎技術的瓶頸問題，實現(xiàn)“從 0 到 1”的創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造跨越時代的市場價值。

（3）企業(yè)自主創(chuàng)新與學習能力提升。學習和組織能力是企業(yè)文化和精神轉變的主要體現(xiàn)，學習網絡是加強行業(yè)領域密切配合的關鍵。這種學習網絡發(fā)展包括3 個階段（見圖2）：第一階段是企業(yè)在成長初期依靠外部知識形成企業(yè)集群網絡；第二階段是企業(yè)在發(fā)展期形成自主知識，建立自主研發(fā)機構，形成內部組織網絡；第三階段是企業(yè)在成熟期主動共享知識，加快產業(yè)集群成員互動，形成產業(yè)化網絡。這3 個階段能推動組織學習向集群學習轉變，提升企業(yè)學習能力。海信集團秉持“唯有企業(yè)不斷創(chuàng)造知新識，不斷與外部領域交換知識，才能幫助企業(yè)收獲創(chuàng)新產品”的理念，號召互聯(lián)網公司加入，加強網絡化學習力量；在各學習階段結束后，知識在企業(yè)內部不斷更新和傳遞，并不斷地吸引人才到企業(yè)內部共同商討，企業(yè)不斷形成內部激勵機制，同時海信集團提供雙方交流機會和條件，幫助知識互聯(lián)互通。

圖2 企業(yè)學習網絡階段性演化

三一重裝在籌備初期非常注重內部研究水平提升，建立了內部機械制造技術學習小組，實現(xiàn)煤炭機械技術不斷創(chuàng)新和知識積累。三一重裝不斷擴展學習范圍，加強對研發(fā)部門的投資，在知識共享和企業(yè)發(fā)展上實現(xiàn)雙贏目標。華為一直堅持管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，關注重點技術培養(yǎng)和消費者權益，開拓了通信技術領域。任正非總裁曾說過，華為斥巨資聘請國際知名顧問來幫助華為進行戰(zhàn)略性的發(fā)展，內容包括團隊框架構設、市場現(xiàn)狀評析等，而技術上的飛躍比其他競爭者高一點點就可以了，從而使華為在技術及管理方面獲得很大突破。

4 結論及啟示

科技型企業(yè)自主創(chuàng)新能力強，在引領產業(yè)轉型升級方面具有獨特作用。本研究以路明科技、海信集團、三一重裝、華為為研究對象，對影響企業(yè)自主創(chuàng)新的因素進行研究，對創(chuàng)新型企業(yè)推動轉型升級的內在機理進行分析。主要研究結論如下：

第一，企業(yè)轉型升級的關鍵是自主創(chuàng)新，企業(yè)家精神、組織化學習和網絡化能力是影響企業(yè)自主創(chuàng)新的關鍵要素。創(chuàng)新是企業(yè)轉型升級的內在驅動力，人才競爭是企業(yè)競爭的本質，要加快培養(yǎng)創(chuàng)新型企業(yè)家和科技人才，加強對系統(tǒng)設計、產業(yè)研發(fā)等領域的國內創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)。建立健全創(chuàng)新型人才引進制度，推進創(chuàng)新團隊建設。要以市場機制為導向，設立專業(yè)化創(chuàng)新基金管理機構。積極引導企業(yè)加強研發(fā)投入，建立產業(yè)支持創(chuàng)業(yè)發(fā)展資金，加強對企業(yè)資金管理，促進企業(yè)轉型發(fā)展。推動創(chuàng)新型企業(yè)內生要素的企業(yè)家精神、網絡能力及組織學習三者之間的相互作用及演化，突破產業(yè)升級過程中不同產業(yè)階段的瓶頸。

第二，加大研發(fā)補助和稅收優(yōu)惠，降低企業(yè)轉型升級成本。積極采取激勵策略，提供技術扶持、政策扶持，在資金支持、科研人才、物料資源、流通信息等方面提供幫助，為企業(yè)轉型提供根本保障，提升企業(yè)轉型升級的積極性。針對企業(yè)科研費用多、人力成本高、市場開發(fā)難度大等情況，進行靈活稅收激勵政策的制定，包括減免消費稅、轉流稅、營業(yè)稅等稅種，激勵企業(yè)開發(fā)新產品、新技術、加大自主科研力度。增加轉型升級前后的收益差，提高企業(yè)轉型升級的積極性。

第三，優(yōu)化企業(yè)創(chuàng)新文化，培育企業(yè)家創(chuàng)新精神。政策制定要從市場需求向宏觀引導轉換，發(fā)揮企業(yè)家精神在推動企業(yè)轉型升級中的關鍵作用。要不斷完善各市場要素，以市場為主導推進發(fā)展企業(yè)，避免對具體技術開發(fā)活動及生產經營過程直接干預。要重視企業(yè)員工組織化學習，并加強與外部學習型組織的互動聯(lián)系，推動企業(yè)單一網絡轉變成網絡集群。建立政策保障機制，發(fā)揮創(chuàng)新型企業(yè)的引領作用，加強對內生驅動要素的培養(yǎng)，進而突破瓶頸實現(xiàn)升級。

本研究對企業(yè)自主創(chuàng)新與轉型升級的內在機理做了研究，采用多案例分析法對機理過程進行驗證，初步得到系列結論。然而，探索性案例研究方法存在若干缺陷，比如研究過程易受研究者主觀想法影響，忽略部分重要信息，無法準確衡量各要素對產業(yè)創(chuàng)新升級作用程度；此外在樣本企業(yè)選擇中，盡管讓樣本企業(yè)具有代表性，但研究結論畢竟只是基于個別案例企業(yè)，結論是否適用于其他創(chuàng)新型企業(yè)仍需要更多研究進一步驗證。