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    公立醫(yī)院人力資源成本管理優(yōu)化研究

    2021-09-10 20:13:49譚雅娟胡苗苗
    關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院

    譚雅娟 胡苗苗

    摘要:DRG醫(yī)保付費(fèi)結(jié)算方式增加了醫(yī)院的成本和管理風(fēng)險(xiǎn),醫(yī)院亟須改變成本管理方式。由于人力資源是公立醫(yī)院的一項(xiàng)重要資源,DRGs成本模式下人力成本的核算與管控對(duì)醫(yī)院良好運(yùn)營(yíng)意義重大。目前針對(duì)DRGs成本管控下人力成本管理的研究較少,本文結(jié)合文獻(xiàn),以L醫(yī)院為例研究在DRGs作業(yè)成本法核算背景下如何優(yōu)化人力成本管理,并就人力成本管控提出相關(guān)建議。

    關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院;人力資源成本管理;DRGs成本核算

    1.引言

    在人口老齡化背景下,居民對(duì)醫(yī)療需求日益增長(zhǎng),我國(guó)醫(yī)?;鹬С鲈龇^快,隨著醫(yī)療費(fèi)用的上漲,醫(yī)保面臨著較大壓力,長(zhǎng)此以往,醫(yī)保資金可能面臨收不抵支的風(fēng)險(xiǎn),這不僅不利于公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng),也將增加病人的治療負(fù)擔(dān)。面對(duì)這種情況,2019 年,國(guó)家醫(yī)保局選擇30個(gè)城市作為疾病診斷相關(guān)分組(DRG)付費(fèi)國(guó)家試點(diǎn)城市。自2020年起,我國(guó)已有30個(gè)城市將逐步開展DRG付費(fèi)試點(diǎn)工作。

    DRG醫(yī)保付費(fèi)結(jié)算方式將醫(yī)療費(fèi)用管控的職責(zé)轉(zhuǎn)移到各公立醫(yī)院,加大了醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)壓力與管理風(fēng)險(xiǎn)。公立醫(yī)院必須改變過(guò)去的成本管理模式,使其更加適合DRGs支付方式。這對(duì)公立醫(yī)院人力資源成本管理和資源配置效率提出了更高的要求,為了更好適應(yīng)付費(fèi)方式改革,公立醫(yī)院需要在DRGs全成本核算模式下,優(yōu)化人力成本管理模式。筆者將以L醫(yī)院科室項(xiàng)目成本為例,揭示DRGs作業(yè)成本法對(duì)人力成本管理的影響,并就如何使人力成本管控更加契合DRGs成本管控模式提出建議,以達(dá)到醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展、病人負(fù)擔(dān)可減輕、醫(yī)保支付可承受的共贏局面。

    2.文獻(xiàn)綜述

    2.1DRGs成本管控

    在DRGs支付方式下,傳統(tǒng)醫(yī)療收入都轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)療成本,只有在總費(fèi)用低于DRGs支付標(biāo)準(zhǔn)時(shí),醫(yī)院才可獲得醫(yī)療費(fèi)用的補(bǔ)償,得到真正意義上的收入,翟婷(2019)認(rèn)為這會(huì)使公立醫(yī)院實(shí)施精細(xì)化管理,注重從內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管控活動(dòng)中尋找優(yōu)化空間,要結(jié)合價(jià)值鏈思想、作業(yè)成本管理等先進(jìn)管理方法,優(yōu)化作業(yè)管理,控制非增值作業(yè),增加醫(yī)院價(jià)值。而楊陽(yáng)等(2020)則提出作業(yè)成本法核算顆粒度較小,運(yùn)行要求高,以此為基礎(chǔ)展開DRGs成本核算可以獲得較高的準(zhǔn)確性,不僅可以改變醫(yī)院以往粗放的管理模式向精細(xì)化靠攏,還可以倒逼醫(yī)院優(yōu)化臨床核算路徑。

    2.2醫(yī)院人力資源成本管控

    在醫(yī)療行業(yè)中,醫(yī)療人才往往體現(xiàn)一家醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是醫(yī)院的最核心競(jìng)爭(zhēng)力。做好人力資源成本管理相關(guān)方面的工作,醫(yī)院才能夠科學(xué)控制人力成本,促進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)良性發(fā)展(劉佳,王興琳,2019)。目前多數(shù)學(xué)者認(rèn)為可以將先進(jìn)的信息技術(shù)引入醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)以優(yōu)化人力成本內(nèi)控。魏娟進(jìn)(2019)認(rèn)為通過(guò)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)+智慧醫(yī)院可以提高人力資源使用效率,加強(qiáng)信息監(jiān)管。

    綜上所訴,諸多學(xué)者對(duì)DRG支付方式下醫(yī)院的成本核算模式進(jìn)行了研究,以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)進(jìn)行的DRGs成本模式構(gòu)建較多,但大部分仍然停留在理論層面。針對(duì)DRGs付費(fèi)方式背景下的醫(yī)院人力成本的研究較少,缺少具體的對(duì)策建議。

    3.湖北省L醫(yī)院DRGs成本核算案例研究

    3.1L醫(yī)院簡(jiǎn)介

    L醫(yī)院是一家綜合性三級(jí)醫(yī)院,擁有診療醫(yī)技科室43個(gè),28個(gè)護(hù)理單位,醫(yī)院目前在崗員工1060人,醫(yī)療人員923人。L醫(yī)院人事費(fèi)用占比較高,平均醫(yī)療業(yè)務(wù)收入的19.43%被用來(lái)彌補(bǔ),負(fù)擔(dān)較大。

    L醫(yī)院自2018年建立以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的項(xiàng)目成本核算模式,通過(guò)調(diào)研臨床、醫(yī)技科室醫(yī)療業(yè)務(wù)流程,對(duì)全院醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目劃分作業(yè),組建醫(yī)院統(tǒng)一的項(xiàng)目作業(yè)管理庫(kù)。采集病案首頁(yè)數(shù)據(jù)后,進(jìn)行數(shù)據(jù)篩選及質(zhì)控,然后利用分組器預(yù)分組,各病組歸集產(chǎn)出,根據(jù)DRG成本核算模型,從院級(jí)、科室級(jí)、單獨(dú)病例的視角進(jìn)行計(jì)算。

    3.2DRG成本核算案例分析

    首先以L醫(yī)院2019年同屬于DRGs14“惡性增生性疾病的化學(xué)及/或免疫治療(7 天內(nèi))”病組的五個(gè)科室醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本為例,比較在DRGs作業(yè)成本法管理下不同科室費(fèi)用發(fā)生額的差異,如表1所示。

    從表1我們可以看出,醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本中胃腸科的例均成本最低,而婦產(chǎn)科的例均成本最高,差異主要來(lái)源于人力成本。通過(guò)分析,主要原因有兩個(gè),一是胃腸科平均住院時(shí)間低于婦產(chǎn)科;二是胃腸科的人員配置更加合理。

    結(jié)果顯示,使用DRGs成本核算模式可以在具體項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,根據(jù)不同部門的特點(diǎn)對(duì)人力資源配置進(jìn)行優(yōu)化,使人力資源得到充分應(yīng)用。

    再看2019年男性闌尾炎應(yīng)用DRGs分組前后實(shí)際治療費(fèi)用中屬于人力成本部分的差異,如表2所示。

    表2顯示,L醫(yī)院推行DRGs成本模式后,男性闌尾炎治療成本中的人力成本較之前發(fā)生的治療人力費(fèi)用出現(xiàn)了降低,這說(shuō)明DRGs成本核算有利于對(duì)人力成本進(jìn)行精細(xì)控制。

    可見,醫(yī)院有必要對(duì)人力成本管控方法進(jìn)行改進(jìn),使其更適合DRGs成本模式,通過(guò)對(duì)人力成本的管控實(shí)現(xiàn)全成本管控的良性循環(huán),促進(jìn)公立醫(yī)院持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

    4.公立醫(yī)院人力資源成本管理對(duì)策

    結(jié)合DRGs成本核算特點(diǎn),為了更好地控制醫(yī)院人力成本投入,公立醫(yī)院可以從以下幾個(gè)方面對(duì)人力成本管控進(jìn)行優(yōu)化。

    4.1積極開發(fā)新技術(shù),實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源信息化管理

    L醫(yī)院雖然進(jìn)行了信息化改革,但同時(shí)存在幾套系統(tǒng)。不同系統(tǒng)無(wú)法做到數(shù)據(jù)共享,導(dǎo)致人力信息不能在終端被自動(dòng)讀取、核算。這同樣也是目前大部分公立醫(yī)院存在的問(wèn)題。

    為了更好地DRGs成本模式,醫(yī)院應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有人力資源情況,結(jié)合醫(yī)院特點(diǎn)開發(fā)完整、高效的內(nèi)部信息系統(tǒng),做到數(shù)據(jù)及時(shí)交換和自動(dòng)采集,提高人力數(shù)據(jù)抽取效率。

    將系統(tǒng)分為三層,平臺(tái)層負(fù)責(zé)處理基礎(chǔ)數(shù)據(jù),利用大數(shù)據(jù)收集績(jī)效結(jié)果并上傳薪酬管理系統(tǒng)???jī)效數(shù)據(jù)呈現(xiàn)績(jī)效結(jié)果并向上反饋給人員管理板塊。組織管理板塊負(fù)責(zé)人力資源信息的最終匯集,并將數(shù)據(jù)在展現(xiàn)層顯示出來(lái)。

    最后,信息化的人力資源管理系統(tǒng)與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、成本預(yù)算系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等進(jìn)行高效對(duì)接,將各部門管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヂ?lián)系且運(yùn)行高效的綜合信息平臺(tái),做到信息共享,互聯(lián)互通。

    4.2加強(qiáng)績(jī)效考核,提高人力資源的使用效率

    L醫(yī)院已初步建立基于DRG的醫(yī)療服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系,將住院患者進(jìn)行歸類,產(chǎn)出了組數(shù)、總權(quán)重?cái)?shù)、CMI、費(fèi)用和時(shí)間消耗指數(shù)、死亡指數(shù)等指標(biāo)數(shù)據(jù)。2019年高權(quán)重病組病例同期上升了43.69%,說(shuō)明醫(yī)院整體服務(wù)水平得到提高,疑難危重病例的增長(zhǎng)速度大于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)總產(chǎn)出,病組結(jié)構(gòu)更為合理。

    L醫(yī)院的實(shí)踐表明DRGs績(jī)效在科室與科室之間,主診組與主診組之間建立了可比性。醫(yī)師被放在同一平臺(tái)上評(píng)價(jià),其價(jià)值通過(guò)合法正當(dāng)收入得到體現(xiàn)。薪酬模式的優(yōu)化提高了醫(yī)護(hù)人員工作積極性,也促進(jìn)了人力資源良性發(fā)展。

    為了更好地在DRGs成本核算基礎(chǔ)上做好績(jī)效工作,公立醫(yī)院可以以績(jī)效目標(biāo)管理為前驅(qū),引入《工作量效能積分績(jī)效模式》,完善績(jī)效管理細(xì)節(jié)。

    4.2.1利用平衡記分卡建立目標(biāo)管理,推進(jìn)績(jī)效體系平衡發(fā)展

    公立醫(yī)院可以將平衡記分卡(BSC)納入整個(gè)考核系統(tǒng)中,建立目標(biāo)管理體系。通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面聯(lián)系不同利益的各方,形成“形成戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理體系。利用平衡記分卡將醫(yī)院各層級(jí)人員(管理層、中間層、執(zhí)行層)分為整體戰(zhàn)略和具體崗位職責(zé),并對(duì)其進(jìn)行細(xì)化。對(duì)于其考核內(nèi)容:任職資格、綜合能力測(cè)評(píng)、工作效率、晉升條件等指標(biāo)進(jìn)行量化,并對(duì)各科室的服務(wù)水平和崗位職責(zé)制定量化指標(biāo)。

    4.2.2利用積分管理建立績(jī)效體統(tǒng),與DRGs支付體系對(duì)接

    醫(yī)院應(yīng)采用積分管理設(shè)計(jì),將主要積分分為四大類:工作量積分、醫(yī)療業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)難度指標(biāo)積分、病種風(fēng)險(xiǎn)難度指標(biāo)積分、成本管理積分。根據(jù)平衡記分卡創(chuàng)立相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵KPI績(jī)效評(píng)價(jià)體系,與人力資源成本控制相結(jié)合,推進(jìn)多方位服務(wù)滿意度評(píng)估,制定評(píng)定監(jiān)督制度。通過(guò)積分管理,將績(jī)效與收入分離,避免政策風(fēng)險(xiǎn);將績(jī)效和醫(yī)保政策結(jié)合,適應(yīng)DRGs醫(yī)保支付體系的改革。

    具體分析,績(jī)效薪資核算公式是:

    病種價(jià)值積分 =(疾病醫(yī)保支出標(biāo)準(zhǔn) - 部門病種費(fèi)用)×病種風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。

    科室作業(yè)量效能績(jī)效薪資 =[作業(yè)量積分×BSC(KPI)績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)±日常問(wèn)題控制考評(píng)分?jǐn)?shù)]×積分單價(jià)。

    作業(yè)量積分 = 項(xiàng)目量積分 + 醫(yī)療業(yè)務(wù)價(jià)值積分 + 疾病價(jià)值積分 + 診療價(jià)值積分 + 作業(yè)時(shí)間價(jià)值積分 + 科教效果積分。

    積分單價(jià) = 標(biāo)桿績(jī)效測(cè)算÷作業(yè)量效能績(jī)效薪資總額。

    4.2.3完善績(jī)效系統(tǒng)細(xì)節(jié),更好匹配DRGs支付體系

    為了合理拉開收入差距,公立醫(yī)院應(yīng)在平衡記分卡考核體系的基礎(chǔ)上做出細(xì)節(jié)優(yōu)化。和DRGs支付體系緊密結(jié)合,組建一套動(dòng)態(tài)化考核機(jī)制,將考核指標(biāo)分為硬指標(biāo)(包括基礎(chǔ)理論,技術(shù)水平,研究能力等)和軟指標(biāo)(包括團(tuán)隊(duì)合作能力、成長(zhǎng)潛力等),建立高素質(zhì)高水平的醫(yī)療人才梯隊(duì)。

    最后,績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與經(jīng)驗(yàn)可以應(yīng)用到醫(yī)護(hù)人才的聘用及選拔、薪酬體系調(diào)整等多方面。將考核結(jié)果作為員工職晉級(jí)、崗位聘用、薪酬分配、評(píng)先評(píng)優(yōu)和參加培訓(xùn)的依據(jù)。

    4.3科學(xué)設(shè)崗,細(xì)化崗位職責(zé)

    公立醫(yī)院的不少崗位存在工作職能有重疊或可以相互替換的現(xiàn)象,不利于對(duì)人力資源成本進(jìn)行歸集,影響DRGs成本核算的準(zhǔn)確性。每個(gè)科室因職責(zé)不同導(dǎo)致收入與成本差距較大,這要求各個(gè)科室崗位必須做到精細(xì)化管理。醫(yī)院有必要根對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理,明確各個(gè)工作崗位的具體工作內(nèi)容和職責(zé),確定工作關(guān)鍵點(diǎn),將擁有相同點(diǎn)的工作崗位融合在一起,簡(jiǎn)化部分科室,實(shí)行事業(yè)部制,進(jìn)而減少人力資源投入,降低人力成本。醫(yī)院需要統(tǒng)計(jì)目前全院擁有的崗位總數(shù)和各個(gè)崗位在崗人數(shù),以按需設(shè)崗為總要求,根據(jù)工作量多少、業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展前景、員工業(yè)務(wù)能力等設(shè)崗,在對(duì)目前的崗位情況全面分析的前提下開展崗位設(shè)計(jì)。

    參考文獻(xiàn):

    [1]楊陽(yáng),張露丹,李建軍.基于作業(yè)成本法的DRG成本核算探討[J].中國(guó)醫(yī)院管理,2020,40(12):60-64.

    [2]蘇波.DRGs模式下公立醫(yī)院成本管理研究[J].財(cái)會(huì)月刊,2019(13):107-111.

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    [4]李建軍,楊陽(yáng),李逸璞,張露丹,張煜琪.公立醫(yī)院DRG成本管控體系的應(yīng)用研究[J].會(huì)計(jì)之友,2020(16):31-37.

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    基金項(xiàng)目:本文系湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院大學(xué)生科研項(xiàng)目,課題名稱:“公立醫(yī)院人力資源成本管理優(yōu)化研究”的研究成果”。

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