淺談企業(yè)勝任力體系的構(gòu)建與應(yīng)用

王翠

摘要：“勝任力”概念自美國心理學(xué)家戴維·麥克利蘭教授在1973年提出以來，其理論、工具和方法得到了廣泛發(fā)展、重視及應(yīng)用。大批企業(yè)和政府機構(gòu)建立了基于勝任特征的任職資格標(biāo)準(zhǔn)或能力素質(zhì)模型，希望通過模型的構(gòu)建與應(yīng)用，提高組織效率及促進(jìn)個人發(fā)展。而勝任力模型的應(yīng)用效果不僅取決于模型本身，更與其運行環(huán)境密切相關(guān)，因此筆者以某一消費品企業(yè)辦事處經(jīng)理崗位為例，分析勝任力模型構(gòu)建、評估、應(yīng)用的實踐經(jīng)驗，以揭示勝任力體系怎樣成為人力資源管理的有機環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：勝任力標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建;勝任力評估;勝任力標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用

“勝任力”概念由美國心理學(xué)家戴維·麥克利蘭教授在1973年正式提出，他在當(dāng)年發(fā)表一篇文章《測量勝任力而非智力》指出，以勝任力特征取代當(dāng)時社會普遍采用的智力測驗來進(jìn)行個體差異評估，以更好地衡量個人能力和工作表現(xiàn)。勝任力概念一經(jīng)提出，即得到大批學(xué)者的廣泛討論和支持。

通過各界人士在勝任力理論、工具和方法方面的研究和探索，“勝任力”得到了廣泛發(fā)展、重視及應(yīng)用。盡管勝任力概念還未形成統(tǒng)一的定義，不同的學(xué)者或研究機構(gòu)依據(jù)不同的理念界定不同的定義，但總體來說，學(xué)者們認(rèn)為它指能將某一工作中卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人深層次特征，可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量的個人特征。目前較為常見的勝任力劃分包括五個組成部分：知識、技能、自我概念和個人價值觀、特質(zhì)、動機，并形成了核心勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力/管理勝任力、專業(yè)/功能勝任力等三大類別（金晶，2021）。

在研究中，勝任力往往與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來，因此大批企業(yè)和機構(gòu)希望通過構(gòu)建及應(yīng)用勝任力模型，為提高組織效率和促進(jìn)個人發(fā)展做出實質(zhì)貢獻(xiàn)，我國不少政府機構(gòu)和企事業(yè)單位建立了基于勝任特征的任職資格標(biāo)準(zhǔn)或能力素質(zhì)模型。與此同時，不少管理者認(rèn)為，勝任力模型的實踐應(yīng)用效果不僅取決于模型本身，往往更依賴于組織管理體系的運行情況與管理基礎(chǔ)（苑木辛，2015），苑木辛總結(jié)了研究者們的觀察分析結(jié)果，指出勝任力模型在企業(yè)應(yīng)用中的突出障礙主要存在于三個方面：一是未與人力資源管理其他模塊乃至整個管理體系有機關(guān)聯(lián)，二是模型構(gòu)建過程復(fù)雜、成本高，三是模型復(fù)雜導(dǎo)致動態(tài)調(diào)整困難。因此，本文擬以某一消費品企業(yè)辦事處經(jīng)理崗位為例，分析勝任力標(biāo)準(zhǔn)/模型構(gòu)建、評估、應(yīng)用的實踐經(jīng)驗，以揭示勝任力體系怎樣成為人力資源管理的有機環(huán)節(jié)。

一、構(gòu)建勝任力體系的背景

筆者曾任職于一家業(yè)務(wù)覆蓋全球范圍的消費品行業(yè)集團性公司的區(qū)域事業(yè)部，該事業(yè)部擔(dān)負(fù)著在集團公司中引領(lǐng)營銷創(chuàng)新和人才培養(yǎng)的定位。事業(yè)部在華南區(qū)域經(jīng)歷了前期業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，隨著市場環(huán)境的變化和競爭對手的成長，公司面臨內(nèi)在素質(zhì)再次成長和提升的課題。事業(yè)部高層討論后認(rèn)為，公司未來持續(xù)發(fā)展有賴于價值管理體系和人才發(fā)展體系的雙輪驅(qū)動，且兩者是組織內(nèi)部素質(zhì)的重要組成部分。公司在前期發(fā)展過程中，建立了包括價值創(chuàng)造、價值評估、價值回報在內(nèi)的價值管理體系并在近年運作中動態(tài)完善，而人才發(fā)展體系相對缺失，只有一些零散的意圖和做法，沒有形成體系和機制，在當(dāng)前階段限制了公司內(nèi)在素質(zhì)的提升。因此公司決定在外部咨詢公司輔導(dǎo)下啟動人才發(fā)展體系項目，構(gòu)建以人員分類的勝任力標(biāo)準(zhǔn)及評估為基礎(chǔ)的人才發(fā)展平臺，并在這一平臺上運行包括人才資源池、人崗動態(tài)匹配、員工職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)等在內(nèi)的人才發(fā)展機制和舉措。

二、勝任力標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建

辦事處經(jīng)理是該事業(yè)部業(yè)務(wù)序列中的關(guān)鍵崗位，協(xié)助城市大區(qū)經(jīng)理承擔(dān)公司各區(qū)域“產(chǎn)糧區(qū)”重任，能力現(xiàn)狀參差不齊，選取這一崗位推進(jìn)應(yīng)用勝任資格標(biāo)準(zhǔn)對提高公司整體營銷管理和團隊管理水平有重要意義。

1.勝任力標(biāo)準(zhǔn)的定義

項目組將勝任力標(biāo)準(zhǔn)命名為“辦事處經(jīng)理勝任資格標(biāo)準(zhǔn)”，定義為在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，圍繞職位勝任的要求對任職者貢獻(xiàn)、行為、能力要求的總和。這個定義強調(diào)了兩點：一是強調(diào)在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，即勝任資格標(biāo)準(zhǔn)的管理、評價、提升均以職位為依據(jù)，而職位的工作目標(biāo)又旨在支撐公司的業(yè)務(wù)，因此勝任資格標(biāo)準(zhǔn)是個性化的而非通用性的，是以支撐公司業(yè)務(wù)和職位工作為出發(fā)點;二是勝任資格標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注的不僅是能做什么（側(cè)重能力。一般的素質(zhì)模型往往更關(guān)注這一點），還關(guān)注做出了什么樣的行為（側(cè)重過程），以及產(chǎn)生什么樣的價值貢獻(xiàn)（側(cè)重結(jié)果），從能力、過程、結(jié)果三個角度思考保障勝任資格標(biāo)準(zhǔn)建立的完備性。

2.勝任力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)

構(gòu)建勝任力模型有職位分析法、直接觀察法、行為事件訪談法、問卷調(diào)查法、勝任力目錄法、專家小組法等（金晶，2021;蘇林，2018;苑木辛，2015）。項目組結(jié)合運用標(biāo)桿辦事處經(jīng)理跟線觀察法、工作職責(zé)分析法、行為事件訪談法，綜合歷史、現(xiàn)實、未來、外部等四個維度，分析形成辦事處經(jīng)理完成工作職責(zé)需要具備的勝任特征。歷史維度，指通過對杰出辦事處經(jīng)理的訪談和調(diào)研，提煉在歷史環(huán)境下產(chǎn)生高績效的人員勝任資格要素;現(xiàn)實維度，指通過分析工作環(huán)境和工作任務(wù)單元的特點，形成基于現(xiàn)實崗位職責(zé)和工作環(huán)境的人員勝任資格要素;未來維度，指通過分析組織的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展要求，明確基于組織未來發(fā)展需要的勝任資格要素;外部維度，指借鑒外部標(biāo)桿企業(yè)同類型崗位的勝任資格要素，明確基于外部市場競爭環(huán)境的勝任資格要素。

3.勝任力標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成

編制形成了《辦事處經(jīng)理勝任資格標(biāo)準(zhǔn)手冊》，勝任資格標(biāo)準(zhǔn)由行為標(biāo)準(zhǔn)和能力標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，其框架見圖1。

行為標(biāo)準(zhǔn)由行為單元、行為要素、行為特征、行為記錄四個部分構(gòu)成。行為單元是對崗位工作職責(zé)的概述，它描述了作為一名勝任的辦事處經(jīng)理應(yīng)需要完成哪幾項工作任務(wù)。辦事處經(jīng)理勝任資格標(biāo)準(zhǔn)的5個行為單元依次為策略執(zhí)行與優(yōu)化、團隊帶動與發(fā)展、微觀運營推進(jìn)、渠道體系建設(shè)、資源管理;行為要素是行為單元的邏輯分解，是有效完成任務(wù)的關(guān)鍵步驟，它描述了公司期望行為單元怎樣被正確地完成;行為特征描述了在行為要素被完成的過程中應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出哪些典型的、可被觀察到的行為表現(xiàn)，它們高于現(xiàn)狀，具有一定的牽引力;行為記錄指按照行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作所產(chǎn)生的工作行為結(jié)果，可作為評估的主要參考依據(jù)。

能力標(biāo)準(zhǔn)包括了知識、技能、素質(zhì)三個部分。知識指作為辦事處經(jīng)理，需要熟悉和掌握的行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、管理、營銷、軟件操作等方面的知識。熟練掌握基礎(chǔ)知識，是辦事處經(jīng)理順利開展工作、行使職責(zé)的前提;專業(yè)技能是指辦事處經(jīng)理在業(yè)務(wù)規(guī)劃、客戶管理、團隊建設(shè)、日常運營等實際工作情境中所使用的專業(yè)化的工作技能。對專業(yè)技能的良好掌握，是辦事處經(jīng)理提升工作效率和質(zhì)量的必要基礎(chǔ);素質(zhì)細(xì)分為內(nèi)驅(qū)力、價值觀、特質(zhì)三個部分。依據(jù)辦事處經(jīng)理所處環(huán)境和崗位特征，內(nèi)驅(qū)力提煉為事業(yè)激情，價值觀提煉為誠信共贏，特質(zhì)分為洞察力、影響力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力。

三、勝任力評估

項目組先后制定了《辦事處經(jīng)理勝任資格評估管理辦法》、《辦事處經(jīng)理勝任資格首次評估認(rèn)證管理辦法》，將公司辦事處經(jīng)理崗位由低到高規(guī)劃為預(yù)備級、一級、二級、三級共四個等級，以績效、能力作為評估分級的兩個維度。

1.評估方法

績效是員工基于崗位責(zé)任所取得的成績，公司在評估周期根據(jù)績效目標(biāo)難易度設(shè)置績效基準(zhǔn)要求。能力評估以《辦事處經(jīng)理勝任資格標(biāo)準(zhǔn)手冊》為依據(jù)，包括行為標(biāo)準(zhǔn)、知識、技能、素質(zhì)四個部分。知識技能以基礎(chǔ)知識考試、課程學(xué)習(xí)、專業(yè)貢獻(xiàn)（對三級辦事處經(jīng)理的特定要求）進(jìn)行綜合考評;行為單元和素質(zhì)評估以述職評估會為主要形式，結(jié)合“證據(jù)指標(biāo)得分”核定。證據(jù)指標(biāo)來源于相關(guān)職能部門在該周期內(nèi)對辦事處經(jīng)理的工作考評。如評價辦事處經(jīng)理“微觀運營推行”這一行為單元，有銷售部按月到辦事處進(jìn)行的《辦事處運營體系審核表》評分作為評定數(shù)據(jù);如評價“團隊帶動與發(fā)展”，有人力行政部進(jìn)行審計的團隊績效面談完成數(shù)據(jù)、團隊個人能力發(fā)展計劃完成率等相關(guān)人力指標(biāo)數(shù)據(jù)作為支撐。見圖2辦事處經(jīng)理勝任資格評估辦法。

由于公司首次認(rèn)證著重考查辦事處經(jīng)理策略管理能力，對申報三級的辦事處經(jīng)理，公司額外安排選定重點區(qū)域進(jìn)行為期2天的市場調(diào)研，市場調(diào)研報告評分納入認(rèn)證評估總分。

2.評委組的構(gòu)成

述職評估會既是評委們通過辦事處經(jīng)理現(xiàn)場陳述和問答，對其工作思路和能力特征進(jìn)行綜合評定，又是向述職者提出中肯的改進(jìn)和發(fā)展建議。評委組要求熟悉勝任資格標(biāo)準(zhǔn)及評價程序，公正客觀，每一位述職者由評委集體討論形成評定意見，由人力部人才發(fā)展崗位記錄評委意見，最終以書面形式反饋給述職者本人。

辦事處經(jīng)理首次認(rèn)證由于人數(shù)較多，公司確定一級辦事處經(jīng)理認(rèn)證由大區(qū)經(jīng)理在大區(qū)內(nèi)部自行組織評估，統(tǒng)一應(yīng)用《辦事處經(jīng)理勝任資格認(rèn)證評估表》工具，評委由大區(qū)經(jīng)理、銷售專家構(gòu)成;二、三級認(rèn)證由人力行政部組建公司評委組進(jìn)行評估，評委由公司副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)專家、銷售部、人力部相關(guān)職能專家構(gòu)成，保障了評委組的專業(yè)性和全面性。

3.勝任資格等級的確定與動態(tài)調(diào)整

綜合員工績效得分、能力評估得分，確定其認(rèn)證等級，見圖3認(rèn)證等級分布表。對辦事處經(jīng)理首次認(rèn)證，公司倡導(dǎo)有過程的結(jié)果，因此員工僅是業(yè)績好，能力評估不理想，也未能獲得高等級。首次認(rèn)證完成后，公司組織每年進(jìn)行級別保級、降級評估。對于等級下降的員工給予對應(yīng)的薪酬、發(fā)展激勵下調(diào)，一方面牽引員工保持高績效水平，一方面實現(xiàn)能上能下的激勵機制。

四、勝任力標(biāo)準(zhǔn)與評估結(jié)果的應(yīng)用

建立勝任力標(biāo)準(zhǔn)及評估結(jié)果與員工能力發(fā)展、崗位匹配、薪酬激勵、公司人才選拔的結(jié)合，以實現(xiàn)以下4點目的：為員工指明能力提升的目標(biāo)和方向，并給予實現(xiàn)的路徑;對能力好業(yè)績優(yōu)秀的員工給予更高的薪酬激勵;優(yōu)化公司重點辦事處/戰(zhàn)略辦事處的人崗配置;建立公司基于勝任力的人才選拔機制。

1.能力發(fā)展

公司按照辦事處經(jīng)理勝任資格標(biāo)準(zhǔn)要求，編制/修訂了辦事處經(jīng)理勝任資格課程目錄，課程分為業(yè)務(wù)技能、通用管理兩大類，對不同等級要求不同的學(xué)習(xí)課程。

2.崗位匹配

原則上三級、二級辦事處經(jīng)理任職基地市場、重點突破市場辦事處經(jīng)理，一級辦事處經(jīng)理任職一般市場辦事處經(jīng)理崗。根據(jù)人員能力配置區(qū)域，支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)對人員能力的要求。

3.薪酬激勵

將辦事處經(jīng)理寬帶薪酬表的固定薪資劃分為四個區(qū)間，以此對應(yīng)辦事處經(jīng)理認(rèn)證等級。每一固定薪資區(qū)間包括2個薪資檔，為處理員工差異化情況保留了彈性空間。辦事處經(jīng)理晉級或降級，固定薪資的薪級調(diào)整到對應(yīng)區(qū)間，各區(qū)間以頂點薪酬為控制檔;員工未晉級，但每年度績效排名前列的，不能跨區(qū)間晉升薪資級，但可在本級內(nèi)晉升薪資檔。

4.人才選拔

高等級辦事處經(jīng)理進(jìn)入公司人才資源池，成為大區(qū)經(jīng)理儲備人才，參加公司儲備人才培養(yǎng)計劃。培養(yǎng)計劃包括三個范疇：常規(guī)項目、崗位實踐鍛煉、可選項目。常規(guī)項目包括每季度至少參加1次省區(qū)月會、協(xié)同公司領(lǐng)導(dǎo)走訪市場、協(xié)助大區(qū)經(jīng)理編寫大區(qū)月度營銷計劃、對照儲備崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)撰寫個人季度案例等;崗位實踐鍛煉由大區(qū)經(jīng)理因地制宜安排重點工作項目鍛煉或崗位鍛煉，如兼管其他辦事處、在大區(qū)經(jīng)理指導(dǎo)下主持客戶會議、承擔(dān)本大區(qū)某一專項工作負(fù)責(zé)人等;可選項目指以自學(xué)形式開展的專業(yè)書籍閱讀等。

五、總結(jié)

1.勝任力標(biāo)準(zhǔn)/模型構(gòu)建。勝任力模型構(gòu)建通常有外借式、外借+定制、定制式三種（金星，2021），筆者所在企業(yè)的案例為定制式，開發(fā)時間較長，成本較高。目前較多企業(yè)采用外借+定制的開發(fā)方式，如北森人才管理研究院開發(fā)的GENE勝任力詞庫在不少企業(yè)得到應(yīng)用。這套詞庫以管理勝任力為主要內(nèi)容，包括了對應(yīng)五級管理梯隊的勝任力詞條及行為描述卡片。企業(yè)可以結(jié)合自身情況在詞庫中選擇適宜本企業(yè)的詞條并進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，既保證勝任力指標(biāo)體系能反映公司使命、價值、文化及目標(biāo)定位（金星，2021），又能較為快速的開發(fā)構(gòu)建。

2.選擇易于推行的方式普及勝任力標(biāo)準(zhǔn)/模型。筆者所在企業(yè)最初推行勝任資格標(biāo)準(zhǔn)從大區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理開始，一開始沒有作為評估工具，而是首先作為能力提升工具進(jìn)行應(yīng)用。一是使用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整體性評估而非個體評估，即通過不記名問卷調(diào)查，掌握大區(qū)經(jīng)理和部門經(jīng)理崗位的整體優(yōu)勢能力和短板，設(shè)計公司級培訓(xùn)項目以提升能力;二是采用對標(biāo)寫案例的方式，推動大區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理每個季度對標(biāo)1-2個行為單元撰寫工作案例，公司組織案例評審并獎勵推廣優(yōu)秀案例，使員工通過撰寫案例尋找自己與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，也促進(jìn)了員工之間的最佳實踐交流。這種推行方式在公司內(nèi)部營造了良好的氛圍，為后期正式應(yīng)用于評估奠定了基礎(chǔ)。

3.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向靈活運用評估方法。建立勝任力標(biāo)準(zhǔn)后，可以開展全面評估，也可以依據(jù)當(dāng)年度公司戰(zhàn)略要求和能力提升的重點，選擇薄弱能力項進(jìn)行重點盤點。比如首次認(rèn)證對三級辦事處經(jīng)理的能力要求，就重點考察了策略能力，而非面面俱到。比如能力、績效兩個評估維度，當(dāng)公司更強調(diào)有質(zhì)量的發(fā)展、有過程的結(jié)果時，可以側(cè)重能力導(dǎo)向;而在某些業(yè)績急需突破的階段，可以把能力維度作為門檻條件，以績效成績進(jìn)行排名，也不失為符合企業(yè)當(dāng)下環(huán)境的做法。因時制宜應(yīng)用評估工具，更有助于落實組織的戰(zhàn)略意圖。

4.與人力資源管理各個環(huán)節(jié)形成有機聯(lián)系的整體。戰(zhàn)略人力資源管理的最終目標(biāo)是驅(qū)動組織形成與保持核心能力，而組織核心能力的載體是員工，員工獲取、保持、發(fā)展與組織核心競爭力相一致的勝任力，將支持組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此勝任力管理能夠為構(gòu)建系統(tǒng)性的人力資源管理提供邏輯起點，從而支撐人力資源管理各個環(huán)節(jié)綱舉目張，有序展開。

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