高管自助式薪酬與企業(yè)績效關(guān)系研究國內(nèi)外綜述

劉海濱 張昕 張春梅

摘要：高級管理層做為企業(yè)關(guān)鍵性的核心人才在企業(yè)未來發(fā)展中有著無法預(yù)估的重要作用。自助式薪酬管理方案作為企業(yè)高級管理層激勵的主要手段，對企業(yè)的投入與產(chǎn)出有重要的影響。高級管理層薪酬激勵與企業(yè)績效之間存在正向聯(lián)系。通過制定合理薪酬激勵制度會顯著提高企業(yè)的績效水平。通過有效梳理國外、國內(nèi)企業(yè)高級管理層自助式薪酬的理論與實踐，剖析其中的矛盾和難題，得出諸如薪酬管理對企業(yè)與人才產(chǎn)生獎勵效應(yīng)及分選效應(yīng)的研究欠缺以及薪酬內(nèi)容的設(shè)計應(yīng)更富于個性化和多樣化等結(jié)論。以期在自助式薪酬設(shè)計領(lǐng)域、以及薪酬與績效關(guān)系研究領(lǐng)域，起到拋磚引玉的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：自助式薪酬;企業(yè)高管;綜述

1 國外研究現(xiàn)狀

國外針對高管人才的特色薪酬研究較早，高管人才薪酬激勵體系日臻成熟。首先是德國具有獨特的薪酬管理模式，薪酬管理是以工資自治原則，就是將工資政策交給人才和企業(yè)主自行談判達(dá)成勞動合同。企業(yè)人才與企業(yè)簽屬的勞動合同就是在國家勞動法的基礎(chǔ)上形成契約共識，合同內(nèi)容對保護(hù)企業(yè)人才有相關(guān)勞動條款，這就是自助式薪酬的最原始雛形。企業(yè)管理層的薪酬是由基礎(chǔ)薪酬、年度獎金、補(bǔ)貼三個部分構(gòu)成，其中基礎(chǔ)薪酬為65%，年度獎金為17%，補(bǔ)貼為18%。除以上薪酬外，德國企業(yè)管理層還能享受一系列的公司養(yǎng)老基金，其長時間的激勵價值成為制約企業(yè)管理精英的有效手段。

其次，美國的薪酬制度中，基本工資只是支付工資，只能提供最本的生活保障。獎金是由公司業(yè)績和個人業(yè)績來決定的，股票期權(quán)具有長期留人的激勵、股票則是一種短期激勵。自從“自助式薪酬”這一吸引人的理念被約翰·特魯普曼首次拋出，已經(jīng)歷經(jīng)三十余年。目前美國還在不斷創(chuàng)新薪酬模式，例如采用股票溢價權(quán)虛擬股票、基于業(yè)績的股份、自助拼盤中增設(shè)社會福利保險、補(bǔ)貼、退休金計劃等方式來實施一攬子激勵。

在前人研究成果上，Murphy在1999年對國外企業(yè)高級管理人才與企業(yè)績效之間的關(guān)系做了縱向研究，總結(jié)后認(rèn)為將考核企業(yè)績效指標(biāo)作為企業(yè)高級管理人才的薪酬依據(jù)。

日本則以終身雇傭制為基礎(chǔ)，保持企業(yè)人才隊伍穩(wěn)定，企業(yè)家放心經(jīng)營投資擴(kuò)大，隨著時代發(fā)展，薪酬制度中增加職務(wù)薪酬、年功薪酬，這是一種主要依據(jù)職工的資歷、學(xué)歷確定工資和職務(wù)，每年再配合兩次高額獎勵，提高了企業(yè)福利，對于自助式薪酬管理的使用不明顯。日本企業(yè)薪酬制度以人為中心，關(guān)鍵看人能力的發(fā)揮，調(diào)節(jié)人才積極主動工作。日本企業(yè)人力資源中薪酬管理的變革也歷經(jīng)了300余年，著名的年功序列式的工資制讓員工有了更多的歸屬感，但是員工更多滿意感的獲取，還是直到自助式薪酬的初步探索才得以部分實現(xiàn)。

自助式薪酬管理模式對于整合高級管理人才個性化的需求，滿足其自我價值實現(xiàn)意義重大，同時按需激勵才能保障高管人員能力與工作意愿的良性互動，使企業(yè)可持續(xù)不斷提升績效水平，進(jìn)而催生更為靈活創(chuàng)新的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，達(dá)到企業(yè)多元化共創(chuàng)整合。

2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

張昕等認(rèn)為，企業(yè)以人才為中心的自助式薪酬模式，作為以人為本的一種創(chuàng)新制度的體現(xiàn)，改變了常規(guī)的企業(yè)支付工資即人才只工作的傳統(tǒng)薪酬方式，讓企業(yè)人才成可以自主選擇自己的薪酬模式。將會逐漸被國內(nèi)各個企業(yè)所認(rèn)可及應(yīng)用，這種改變預(yù)示一場人力資源的薪酬變革，既是對我國企業(yè)薪酬管理的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)深度挖掘績效潛力的有效途徑。

張晨晨認(rèn)為針對自有企業(yè)的實際運營現(xiàn)狀，及市場發(fā)展程度建立一套符合企業(yè)發(fā)展，并對市場有競爭力的，自助式薪酬管理讓企業(yè)吸引人才并留住優(yōu)秀人才，提高企業(yè)人才工作的積極性、對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有促進(jìn)作業(yè)，同時也有著非常重要的推動作用。

趙英華認(rèn)為，構(gòu)建相對合理的薪酬結(jié)構(gòu)，是建立有激勵作用的績效考核體系的前提和基礎(chǔ)。管控平臺就是薪酬管理方案，通過這個管控不斷的發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在解決問題的過程中不斷進(jìn)行完善，分配利益不是自助式薪酬管理的最終目的，而是為了更好的讓企業(yè)高級管理層與企業(yè)共同成長發(fā)展壯大。

閻家偉認(rèn)為，整體薪酬能提升了企業(yè)人才對薪酬激勵全新認(rèn)識，使薪酬從企業(yè)內(nèi)部到市場環(huán)境達(dá)到了新的平衡。從企業(yè)人才角度考慮做深度溝通，讓不同人才不同需求得到不同程度滿足，人才能感受到企業(yè)給予的幸福與充實。同時也成為企業(yè)績效提升的有力保障。

朱曉琳認(rèn)為，高管薪酬與企業(yè)所承擔(dān)風(fēng)險存在聯(lián)系，既受外部行業(yè)影響，也受企業(yè)運營能力的影響。同時企業(yè)內(nèi)高級管理層薪酬存在差距有激勵效用，建立科學(xué)合理的高級管理層薪酬管理方案，能增加企業(yè)實力與收效，對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展有重大作用。

3 國內(nèi)外研究評述

隨著全球化市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，自助式薪酬作為現(xiàn)代薪酬管理的一種新型模式，必將逐步被企業(yè)所接受和采用，而且成為當(dāng)前企業(yè)薪酬管理的一種發(fā)展趨勢，以適應(yīng)不斷發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)環(huán)境。

因此，國內(nèi)外的研究都力圖在以下兩個方面做自助式薪酬與企業(yè)績效關(guān)系方面的深度研究：

一是薪酬的模式由直接薪酬主導(dǎo)漸進(jìn)到間接性薪酬本的過程。企業(yè)為了激發(fā)人才的潛能，很常見的實現(xiàn)方式是令其持股或者是選擇彈性工作時間等激勵。比如：區(qū)別性地給予高管股票期權(quán)而不是簡單發(fā)放直接性薪酬獎勵，當(dāng)然也包括更多責(zé)任的賦予、職業(yè)生涯的支持、帶薪培訓(xùn)機(jī)會的提供等，而這些自選項目更有可能成為激發(fā)高管們的績效動因。

二是富于個性化和多樣化的設(shè)計，可以讓薪酬內(nèi)容和形式變得更加富有吸引力。為了滿足人才多樣化和差異化的需求，企業(yè)在薪酬內(nèi)容的設(shè)計方面也更趨于彈性化和多樣化。企業(yè)對人才的關(guān)愛，體現(xiàn)在方方面面，從心理學(xué)角度的關(guān)懷有時候比經(jīng)濟(jì)學(xué)角度的饋贈更加激發(fā)員工的滿意度，而滿意度的提升成為企業(yè)提升績效的有效途徑。

參考文獻(xiàn)：

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