企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策研究

胡小菊

摘要：全面預(yù)算管理作為一種成熟、新型、有時代特點的管理工具，已被大眾廣泛認可、運用，它通過整合企業(yè)的業(yè)務(wù)、投資、資金、信息、人才、研發(fā)等資源，做到全員參與、全程覆蓋、全程跟蹤，在企業(yè)初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等各個階段，都發(fā)揮著舉足輕重的作用。雖然全面預(yù)算管理有很重大的意義，但在實踐中仍存在很多問題，如全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性、合理性，預(yù)算的編制不夠科學(xué)，容易激發(fā)各部門之間的矛盾，預(yù)算執(zhí)行松散、預(yù)算分析不及時，以及考核機制不夠完善等問題。本文針對存在的問題提出了一系列加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施，分別從如何科學(xué)、合理制定全面預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)編制預(yù)算，如何化解在全面預(yù)算實施過程中各部門之間的矛盾，如何加強預(yù)算執(zhí)行和分析，以及如何建立完善的預(yù)算考核機制等方面進行思考、闡述，讓全面預(yù)算管理在企業(yè)管理實踐中發(fā)揮其作用，為企業(yè)管理賦能。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;重要性;問題;對策

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在未來某一期間對生產(chǎn)、經(jīng)營等所有經(jīng)濟活動在人、財、物各方面，供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)，通過整合業(yè)務(wù)、投資、資金、信息、人才、研發(fā)等資源，為實現(xiàn)企業(yè)既定經(jīng)營目標(biāo)的一種綜合性、系統(tǒng)性的管理方法。根據(jù)中國財經(jīng)報2007-01-22對我國企業(yè)實行全面預(yù)算的調(diào)查結(jié)果顯示，建筑業(yè)企業(yè)100%運用預(yù)算，制造業(yè)企業(yè)94.51%運用預(yù)算，交通運輸業(yè)91.67%運用預(yù)算，可見預(yù)算管理已被各行各業(yè)的企業(yè)廣泛運用，其在企業(yè)管理中的價值是不言而喻的。

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

（一）提前規(guī)劃，讓目標(biāo)更近

企業(yè)以盈利為目的，以價值最大化為目標(biāo)，而雜亂無章的發(fā)展并不能促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理正是用一種可理解的錯誤代替了這種雜亂無章，提前規(guī)劃，讓企業(yè)在經(jīng)營過程中既有宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，也有微觀的具體方案，有遠期的規(guī)劃遠景，也有近期的經(jīng)營目標(biāo)。再把目標(biāo)分解至各部門、各人員、各環(huán)節(jié)中，讓銷售部門有銷售計劃，采購部門有采購計劃，融資部門有融資計劃，人力資源部門有人才招錄計劃。各部門的計劃再分配到各人員頭上，讓每個員工肩上有擔(dān)子，心中有責(zé)任，腳下有尺度，一步一步實現(xiàn)整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。

（二）科學(xué)編制，增強員工責(zé)任感和企業(yè)凝聚力

所謂科學(xué)編制即成立預(yù)算管理委員會，全面動員部署，逐級分解到部門，再落實責(zé)任到人。市場部門負責(zé)收入、采購、成本預(yù)算的編制，根據(jù)收入確定單位的規(guī)模大小，再由人力資源部配備人員編制，編制人力成本預(yù)算，行政部門根據(jù)人員配置編制辦公設(shè)備、辦公用品采購預(yù)算、車輛使用費預(yù)算，其他各部門根據(jù)實際情況編制差旅費、接待費、交通費等各項費用預(yù)算編制。各編制人員將預(yù)算匯總至部門，再由部門匯總至財務(wù)部，財務(wù)部根據(jù)各部門匯總情況編制稅費、折舊等預(yù)算，最終形成預(yù)算利潤表、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表。全面預(yù)算管理集合公司全員，自上而下，充分調(diào)動全體員工的積極性，從參與編制的親身體會，到執(zhí)行實施的攻堅克難，到預(yù)算分析的查漏補缺，再到預(yù)算調(diào)整的重新規(guī)劃，最終到預(yù)算考核的成果檢閱，整個流程讓每一位員工充滿了參與感，融合了員工與企業(yè)共同成長，共同實現(xiàn)目標(biāo)、共同見證企業(yè)成長歷程的責(zé)任心，讓員工和企業(yè)有了更強大的凝聚力，從而增強員工責(zé)任感和企業(yè)凝聚力。

（三）提前預(yù)測，應(yīng)對風(fēng)險游刃有余

在沒有開展全面預(yù)算以前，經(jīng)常會聽到領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出這樣的疑問：“這個月怎么要交這么多稅收？”“現(xiàn)金還剩多少，可以維持多久？”“毛利那么高，為什么還會出現(xiàn)虧損？”。全面預(yù)算管理提前預(yù)測企業(yè)利潤、現(xiàn)金流，給予企業(yè)提前做好納稅籌劃的時間和空間，提前籌資、融資，為企業(yè)資金鏈安全保駕護航。

（四）通過預(yù)算分析與考核，倒逼預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的目的是為了完成預(yù)算，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。通過預(yù)算分析與考核，明確收入未完成預(yù)算的原因、成本費用超預(yù)算的原因，才能做好開源節(jié)流，有的放矢，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。再運用合適的考核方案驅(qū)動業(yè)績評價，多勞多得的分配方案調(diào)動全員積極性和戰(zhàn)斗力，為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)沖刺，從而倒逼預(yù)算執(zhí)行，讓整個流程閉環(huán)。

（五）助力實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)管理賦能

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理在合理分配企業(yè)資源的同時，真實地反映出企業(yè)的需求、矛盾、存在的問題，進而對企業(yè)在戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解、經(jīng)營決策、分工作業(yè)等各方面提供支持，真正幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)管理賦能。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）制定全面預(yù)算管理目標(biāo)缺乏科學(xué)性、合理性

全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定本身應(yīng)該是一個自上而下、自下而上的溝通、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的過程，在這一過程中企業(yè)的整體利益和員工的個人利益，會通過協(xié)調(diào)達成一致。而在實際過程中，管理層與投資方的分離，往往導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定，變成了一場企業(yè)所有者和管理者的博弈。主要表現(xiàn)在企業(yè)所有者希望企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)宏偉壯觀，收入增加的同時還能控制成本、費用，然而過高的預(yù)期讓管理者和執(zhí)行者難以落實預(yù)算目標(biāo)，容易導(dǎo)致管理者和執(zhí)行者失去積極性;另一方面管理者和執(zhí)行者希望得到更多的資源和更容易實現(xiàn)的任務(wù)指標(biāo)，制定的預(yù)算目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性，容易導(dǎo)致短期行為，影響企業(yè)的利益。被譽為“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”杰克·韋爾奇曾說過一段話：“預(yù)算制定已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲，企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取最低的指標(biāo)而討價還價?！币虼巳绾慰茖W(xué)制定全面預(yù)算管理目標(biāo)來平衡二者之間的關(guān)系，變成了全面預(yù)算管理首要解決的問題，編制一份科學(xué)、切合實際、使各部門需要努力工作才能完成的預(yù)算，是全面預(yù)算管理的重要前提，很有可能決定公司的發(fā)展方向和成敗。

（二）預(yù)算編制缺乏科學(xué)的方法

預(yù)算編制作為預(yù)算管理工作的起點，能夠編制一份科學(xué)、合理、全面的預(yù)算，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有著重要的意義。然而，我國企業(yè)在預(yù)算編制工作中存在很多不足之處，主要表現(xiàn)在：①對預(yù)算管理工作的認識不全面，主觀地認為預(yù)算編制是財務(wù)部門的事，其他部門只是輔助和配合。②沒有合理運用科學(xué)的編制方法或者只采取單一編制方法，使得預(yù)算的編制缺乏科學(xué)性。③預(yù)算編制缺乏切實可信的標(biāo)準，編制者往往憑借自己的經(jīng)驗或者主觀認識去編制全面預(yù)算，缺乏明確的原則和切實可信的標(biāo)準。

（三）激發(fā)各部門之間的矛盾

企業(yè)全面預(yù)算管理是各部門配合、協(xié)同的過程，需要每個部門和員工通力協(xié)作才能完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，全面預(yù)算管理的初衷絕不是為了預(yù)算的編制而編制、為了考核而考核、為了建章立法而建章立法。然而企業(yè)往往在執(zhí)行過程中，由于涉及的部門太多，人財物等各種資源的分配不均，各部門的出發(fā)點和考核點都不相同，往往導(dǎo)致各部門在溝通交流中出現(xiàn)各種爭執(zhí)和矛盾，預(yù)算的整個過程則變成了會議上的討價還價、各自站在自己專業(yè)領(lǐng)域的高度據(jù)理力爭、爭奪資源時的針鋒相對。

（四）預(yù)算執(zhí)行松散，預(yù)算分析不及時

所謂預(yù)算執(zhí)行松散，指預(yù)算下達后，對已經(jīng)超標(biāo)的預(yù)算的指標(biāo)后知后覺，沒有啟動任何措施;對于到期卻尚未執(zhí)行的預(yù)算不聞不問，預(yù)算流于形式，形同虛設(shè)。也沒有做到及時分析，對于預(yù)算超標(biāo)的原因，預(yù)算使用率低的原因都沒有進行差異和原因的分析，無法給企業(yè)在目標(biāo)完成過程中提供指導(dǎo)性意見，也未能給公司管理帶來真正意義上的幫助。

（五）建立完善的考核機制

預(yù)算考核是通過預(yù)算指標(biāo)考核評價預(yù)算實施的成果，主要有營業(yè)收入指標(biāo)、成本費用指標(biāo)、凈利潤指標(biāo)、銷售商品提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金指標(biāo)等，根據(jù)各指標(biāo)的權(quán)重計算考核得分，最終計算考核結(jié)果。預(yù)算考核存在兩個問題，一是考核制度不完善;二是考核過松、過嚴?？己酥贫炔煌晟茖?dǎo)致考核無據(jù)可依，隨意性大。容易出現(xiàn)考核標(biāo)準不統(tǒng)一，有失公正客觀的情形，以及考核結(jié)果被人為操控，獎懲無常，進而出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象。考核過松、過嚴是指考核要么過于松散，要么過于嚴苛。過松表現(xiàn)在不遵守執(zhí)行考核結(jié)果，讓員工對考核沒有敬畏之心，即使任務(wù)未完成也無所謂，預(yù)算管理形同虛設(shè);過嚴表現(xiàn)在一成不變，即使面臨疫情、市場環(huán)境發(fā)生重大變化也不調(diào)整預(yù)算考核指標(biāo)，從而讓員工對公司產(chǎn)生逆反心理，認為公司的管理不人性化，自己的辛苦得不到認可，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。畢竟考核的最終目的不是為了考核員工，而是為了完成公司的經(jīng)營目標(biāo)。

三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）如何科學(xué)、合理制定全面預(yù)算目標(biāo)

科學(xué)合理的企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的方向和成功的關(guān)鍵，要科學(xué)、合理制定全面預(yù)算目標(biāo)，首先應(yīng)堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向和出發(fā)點。不謀全局者，不足謀一隅，戰(zhàn)略是一個企業(yè)未來的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)愿景和使命的定位，是企業(yè)終將做成什么的指南針。因此企業(yè)需要制定一個長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)，將其作為科學(xué)、合理制定全面預(yù)算目標(biāo)的第一步。第二是采取科學(xué)的制定方法，預(yù)算目標(biāo)制定的方法一般有三種：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下的綜合法、歷史數(shù)據(jù)分析法、未來情況預(yù)測法。其中戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下的綜合法是指以歷史數(shù)據(jù)為背景，以既定的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，結(jié)合未來情況制定出的預(yù)算目標(biāo)，這種方法制定出的預(yù)算目標(biāo)不僅考慮企業(yè)未來情況，還兼顧歷史數(shù)據(jù)情況，制定出來的預(yù)算目標(biāo)科學(xué)、合理。同時企業(yè)可結(jié)合利潤增長率法、比例預(yù)算法、杠桿法和量本利分析法，根據(jù)宏觀環(huán)境和市場因素確定最終的目標(biāo)。第三是判定預(yù)算目標(biāo)是否兼顧了企業(yè)所有者和管理者雙方利益。好的預(yù)算目標(biāo)不僅銜接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，還有利于調(diào)動員工的能動性和最大限度挖掘員工潛能。

（二）如何科學(xué)編制預(yù)算

科學(xué)編制預(yù)算的首要任務(wù)是編制人員對全面預(yù)算管理需要有全面、清晰的認識，需要明確預(yù)算編制是全員參與的過程，并不僅僅是某一部門的職責(zé)。公司在年末期初編制預(yù)算前可先組織一場培訓(xùn)，加強公司全體員工對預(yù)算的重視程度，并設(shè)立預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會部署指揮一切預(yù)算工作，將要求和責(zé)任落實到每一個組織、部門、人員。第二是運用科學(xué)的編制方法，如固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法，在不同的市場環(huán)境下，結(jié)合各方法優(yōu)缺點交叉并用。如市場環(huán)境良好的情況下采用增量預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方法，針對某些固定業(yè)務(wù)如房租費、物管費應(yīng)采取固定預(yù)算，針對新業(yè)務(wù)、新項目應(yīng)采取零基預(yù)算的方法，針對市場環(huán)境發(fā)生重大變化的情況下可采取零基預(yù)算和滾動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算編制方法;第三編制取數(shù)需經(jīng)過市場調(diào)查后的報價，并參考歷史數(shù)據(jù)，無參考數(shù)據(jù)的需要經(jīng)過造價評估后方能確定，切忌隨意設(shè)定單價、金額。

（三）如何化解在全面預(yù)算實施過程中各部門之間的矛盾

要解決各部門之間的矛盾，首先要從人出發(fā)。提高員工的對預(yù)算的認識，讓員工有大局觀和整體意識，對預(yù)算的終極目標(biāo)有清晰的認識，對預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核有理性的思考，厘清責(zé)任與職責(zé)，做好本職工作。其次從資源分配的角度，堅持權(quán)責(zé)匹配的原則，用了多少資源相應(yīng)就需要產(chǎn)生多少價值，用投入產(chǎn)出作為約束的條件。最后各部門因考核點和出發(fā)點各不相同導(dǎo)致的矛盾，可采取整體考核和個體考核相結(jié)合的方法，即大家都有共同的目標(biāo)和任務(wù)，自然心往一處想、勁往一處使。

（四）加強預(yù)算執(zhí)行，讓預(yù)算分析為企業(yè)經(jīng)營指引方向

在預(yù)算管理工作中，預(yù)算執(zhí)行是中心環(huán)節(jié)，加強預(yù)算執(zhí)行應(yīng)當(dāng)以自我控制為主，外部控制為輔的方式。首先明確各責(zé)任部門的目標(biāo)和責(zé)任，責(zé)任部門在執(zhí)行過程中對偏離預(yù)算的不利活動進行自我糾正;其次建立費用不可突破法，即如果費用即將超預(yù)算或者已經(jīng)超預(yù)算，系統(tǒng)會自動發(fā)送嚴重警告和不能報銷的提示。目前市面上有很多類似的軟件系統(tǒng)，可借助信息化建設(shè)助力實現(xiàn);最后實行定期報告制度，分析預(yù)算與實際的差異，對于預(yù)算的執(zhí)行情況有全面的把控，針對預(yù)算執(zhí)行未達到50%的指標(biāo)，或達到預(yù)算臨界點的指標(biāo)，分析其中的原因和背后隱含的經(jīng)營問題，并做好應(yīng)對計劃，未雨綢繆，為預(yù)算管理和公司經(jīng)營提供指導(dǎo)性方向。

（五）建立完善的預(yù)算考核機制

建立完善的考核機制首先需要建立健全的全面預(yù)算管理組織、考核制度和獎懲辦法，夯實制度和理論基礎(chǔ)，使整個預(yù)算管理過程從編制、執(zhí)行、分析以及考核等各個環(huán)節(jié)都有章可循，防止出現(xiàn)考核制度疏漏、無據(jù)可依的情形。其次是堅持績效考核與目標(biāo)考核、定性評價與定量考核相結(jié)合的方法，避免考核過松或過嚴。即使在市場環(huán)境發(fā)生重大變化及其他預(yù)算指標(biāo)完成度低的情況下，避免讓辛苦一年的員工拿不到年終獎金。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是一項非常好的輔助企業(yè)管理的工具，若能很好的運用在企業(yè)管理中，將會顯著提高企業(yè)的管理效率，增強企業(yè)的管理水平和企業(yè)競爭力。在預(yù)算管理的過程中，讓科學(xué)、合理的預(yù)算管理目標(biāo)指引公司員工積極奮進，團結(jié)一致;在預(yù)算執(zhí)行的過程中，用理性思維分析，幫助企業(yè)進退有度，為公司經(jīng)營提供幫助;在預(yù)算考核的過程中，讓考核推著員工走，讓員工推著目標(biāo)走，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，幫助員工實現(xiàn)自我價值，進而幫助企業(yè)健康、持續(xù)、向上發(fā)展。

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