BSC與EVA績(jī)效評(píng)價(jià)體系在城投集團(tuán)實(shí)際應(yīng)用

摘 要：城投集團(tuán)有限公司是典型的國有企業(yè)，其管理的現(xiàn)實(shí)狀況在一定程度上體現(xiàn)了我國國有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀。本文通過對(duì)該集團(tuán)績(jī)效考核現(xiàn)狀的分析、總結(jié)，反映出制約企業(yè)發(fā)展的一些現(xiàn)實(shí)問題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建BSC與EVA相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估體系，創(chuàng)造性地建立一個(gè)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，“利益相關(guān)，激勵(lì)相容”的責(zé)任體系，突破企業(yè)各個(gè)部門之間的橫向壁壘，強(qiáng)化管理者的績(jī)效驅(qū)動(dòng)作用，將長、短期目標(biāo)相結(jié)合，把企業(yè)戰(zhàn)略演化為每位員工的日常工作。同時(shí)，對(duì)新舊指標(biāo)體系考核結(jié)論進(jìn)行對(duì)比，為我國國有企業(yè)提供績(jī)效評(píng)價(jià)改進(jìn)的思路和方法。

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)價(jià);激勵(lì)機(jī)制;BSC;EVA;應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.10.38

1 背景描述

1.1 城投集團(tuán)有限公司基本情況

城投集團(tuán)有限公司是為適應(yīng)國家城投行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，在保證城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，依托現(xiàn)有城建系統(tǒng)資源，設(shè)立的有限責(zé)任公司。公司總資產(chǎn)達(dá)1011億元，公司已發(fā)展成為信用評(píng)級(jí)AAA級(jí)的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)內(nèi)實(shí)施矩陣組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略操作型的管控模式，二級(jí)企業(yè)12個(gè)，現(xiàn)有職工300人，集團(tuán)處于初創(chuàng)階段，著力打造和拓展重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊，以增強(qiáng)企業(yè)盈利能力和償債能力以及市場(chǎng)占有率，為企業(yè)的市場(chǎng)化策略轉(zhuǎn)型奠定產(chǎn)業(yè)根基。

1.1.1 三大重點(diǎn)項(xiàng)目

城市環(huán)境綜合治理：負(fù)責(zé)流域生態(tài)治理、城市污水處理項(xiàng)目建設(shè)和城市水環(huán)境治理等項(xiàng)目的建設(shè)。

棚戶區(qū)改造及房地產(chǎn)開發(fā)：配合市政府開展棚戶區(qū)改造，推動(dòng)保障性住房建設(shè)，并結(jié)合城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，適度投資房地產(chǎn)開發(fā)。

公用事業(yè)：重點(diǎn)開發(fā)新建城區(qū)的供熱業(yè)務(wù)。

1.1.2 四大拓展業(yè)務(wù)

城鎮(zhèn)化建設(shè)：拓展新型城鎮(zhèn)化建設(shè)項(xiàng)目、特色小鎮(zhèn)建設(shè)。

城建資產(chǎn)經(jīng)營：拓展經(jīng)營公共資源及城建無形資產(chǎn)，主要包括城市公共停車建設(shè)、自行車系統(tǒng)。

物資設(shè)備貿(mào)易：拓展經(jīng)營與城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目有關(guān)的物資設(shè)備，主要包括鋼材、水泥、商混、瀝青攪拌料等。

城建檔案服務(wù)：拓展城建檔案管理技術(shù)咨詢服務(wù)、設(shè)備租賃，以及檔案制作、裝訂等業(yè)務(wù)。

1.2 城投集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的績(jī)效考核現(xiàn)狀

城投集團(tuán)對(duì)下屬公司業(yè)績(jī)考核措施主要從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)辦理、任務(wù)落實(shí)、經(jīng)營收入、利潤總額和資本保值增值幾個(gè)方面進(jìn)行，每年年初依據(jù)上年經(jīng)營狀況制訂下達(dá)下一年的績(jī)效考核指標(biāo)。年終根據(jù)企業(yè)管理部門對(duì)各公司年度指標(biāo)的考核決定其年終績(jī)效的兌現(xiàn)，業(yè)務(wù)不好的給予通報(bào)批評(píng)?？己嗣磕赀M(jìn)行一次。

1.3 城投集團(tuán)績(jī)效考核機(jī)制存在的問題

考核措施通過將員工報(bào)酬與經(jīng)營效果掛鉤，對(duì)于調(diào)動(dòng)各下屬公司經(jīng)營者、各部門的積極性起到了積極的作用，但同時(shí)也存在以下弊端。

1.3.1 經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制不夠完善，不夠科學(xué)

城投集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制存在以下問題：重視短期激勵(lì)，一般都是以年度績(jī)效作為考核指標(biāo)，對(duì)于長效機(jī)制的設(shè)置欠缺。企業(yè)逐漸成熟，長效機(jī)制的設(shè)定勢(shì)在必行，且將在未來的企業(yè)發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，并且激勵(lì)措施的形式比較單一，激勵(lì)的效果不是很理想。

1.3.2 戰(zhàn)略導(dǎo)向上存在一定的問題

目前，雖然對(duì)集團(tuán)及下屬公司制定了績(jī)效考核指標(biāo)，但并未將該指標(biāo)進(jìn)行層層分解，傳遞到各基層職能部門及職工，從而無法實(shí)現(xiàn)自下而上的反饋，無法最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)用?、理論策略層面、操作方法層面的有機(jī)結(jié)合，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.3.3 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)存在的問題

（1）考核基數(shù)主要參考上一年度實(shí)際完成數(shù)，對(duì)未完成部分未進(jìn)行分析總結(jié)，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。沒有設(shè)定根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況的機(jī)動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制，理論性較強(qiáng)，實(shí)際操作性有待加強(qiáng)。（2）考核指標(biāo)的設(shè)定大部分為財(cái)務(wù)指標(biāo)，過度強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，短期效益，注重眼前利益，沒有充分地強(qiáng)化著眼長遠(yuǎn)的意識(shí)。對(duì)于市場(chǎng)開拓、員工培訓(xùn)及企業(yè)長期戰(zhàn)略的考慮不充分，不利于企業(yè)摒棄短板，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.4 城投集團(tuán)選用BSC與EVA工具相結(jié)合方法的主要原因

（1）兩者的關(guān)注重點(diǎn)具有互補(bǔ)性，采用兩者相結(jié)合的方法能夠?qū)ω?cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有效補(bǔ)充，避免單一工具方法的片面性。（2）BSC關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)日常管理的重要事項(xiàng)，兩者相結(jié)合可引導(dǎo)企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過程中立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。（3）兩者是過程與結(jié)果的有機(jī)統(tǒng)一，用來衡量及表示企業(yè)績(jī)效更為真實(shí)有效。（4）企業(yè)負(fù)擔(dān)和信息方面成本同時(shí)降低。

2 總體設(shè)計(jì)

2.1 集團(tuán)應(yīng)用BSC與EVA的目標(biāo)

通過運(yùn)用BSC實(shí)現(xiàn)從單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，轉(zhuǎn)向謀求企業(yè)的平衡發(fā)展。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)全體員工參與的積極性，從而有效使各部門之間的配合更加默契，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)綜合平衡的目的。通過運(yùn)用EVA，能夠更真實(shí)地反映出企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，狠抓企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵因素;加強(qiáng)企業(yè)自身的經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。站在股東的角度思考企業(yè)收益，使用經(jīng)營者成為“準(zhǔn)所有者”，從而建立一個(gè)強(qiáng)約束與激勵(lì)共存的報(bào)酬體制。

2.2 集團(tuán)運(yùn)用BSC與EVA的總體思路

運(yùn)用BSC與EVA從全方位出發(fā)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)以保證改善經(jīng)營策略，科學(xué)考慮每項(xiàng)政策和計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)應(yīng)用，兼顧管理指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2.3 BSC與EVA的內(nèi)容

（1）依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，BSC從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)，以學(xué)習(xí)為核心，內(nèi)部流程為基礎(chǔ)，抓住客戶這一關(guān)鍵因素，最終實(shí)現(xiàn)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。整個(gè)體系的構(gòu)建是在公司愿景和戰(zhàn)略框架指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)的，充分考慮企業(yè)長期的、非財(cái)務(wù)的、內(nèi)外部的考核要素，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施和事后結(jié)果的評(píng)價(jià)提供科學(xué)依據(jù)。（2）經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是一種評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營者有效運(yùn)用企業(yè)資本和為股東創(chuàng)造價(jià)值的能力，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的有效考核工具。

2.4 應(yīng)用BSC與EVA創(chuàng)新

通過企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成日常工作計(jì)劃的目標(biāo)，高度關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，共同構(gòu)建完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，從而為管理人員和股東的利益做出正確決策提供了保證。

3 BSC與EVA應(yīng)用過程

3.1 單位組織架構(gòu)的基本情況

成立專門的績(jī)效評(píng)價(jià)委員會(huì)，各子公司及集團(tuán)各部門均作為該委員會(huì)的成員單位，設(shè)定各職能單元的職責(zé)，并制定有效的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，在實(shí)際運(yùn)行過程中由財(cái)務(wù)與相關(guān)職能部門共同協(xié)作完成，財(cái)務(wù)部門牽頭，其他部門予以配合。定期召開會(huì)議，總結(jié)階段性成果，并針對(duì)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整年度計(jì)劃，定期上報(bào)董事會(huì)、股東會(huì)。

3.2 部署要求

3.2.1 資源要求

（1）企業(yè)依據(jù)各職能部門情況結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將資源統(tǒng)籌進(jìn)行整合，形成工作合力。（2）強(qiáng)化部門間協(xié)調(diào)管理，不斷增強(qiáng)各部門之間的相互合作能力，完善部門間協(xié)調(diào)作業(yè)的制度，樹立工作“一盤棋”思想;厘清各部門協(xié)調(diào)作業(yè)的思路和程序，進(jìn)一步強(qiáng)化協(xié)調(diào)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)和模式、適用范疇、運(yùn)作內(nèi)容和操作流程等。努力尋求完善、有效運(yùn)作的協(xié)調(diào)作業(yè)制度，最終達(dá)到提高資源整體使用效率的目的。

3.2.2 環(huán)境要求

（1）宏觀環(huán)境。（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（3）內(nèi)部環(huán)境。

3.2.3 信息化條件要求

企業(yè)信息化管理是運(yùn)用各種信息系統(tǒng)將整理的信息進(jìn)行分析整合，形成有效的信息資源，并將這種成果分享給管理人員，使其了解各類動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)中的發(fā)展變化，以做出有利的決策，使企業(yè)資源達(dá)到合理配置，以利于企業(yè)能適應(yīng)越來越激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，求得最大的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息化管理的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重中之重。

3.3 具體步驟

（1）構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)，對(duì)所觸及的問題進(jìn)行分類剖析。（2）為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。（3）為客戶關(guān)注的時(shí)間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本、市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度設(shè)置衡量指標(biāo)。（4）為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。（5）為重要的學(xué)習(xí)創(chuàng)新績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。

3.2.2 業(yè)務(wù)流程改造

（1）構(gòu)建以用戶為中心的服務(wù)體系，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向、用戶為中心的流程。（2）設(shè)置考核指標(biāo)，檢驗(yàn)流程的改造是否達(dá)到預(yù)期的效果。（3）流程的例外情況的考慮。

3.3.3 財(cái)務(wù)流程改造

依托業(yè)務(wù)流程將財(cái)務(wù)流程進(jìn)行有效改造，將財(cái)務(wù)管理的過程和財(cái)務(wù)決策體制進(jìn)行重新包裝，以提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率。企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造對(duì)于提升企業(yè)的運(yùn)營效率，建立和完善現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度具有深遠(yuǎn)意義。

3.4 在實(shí)施過程中遇到的主要問題及處理辦法

3.4.1 在實(shí)施中遇到的主要問題

（1）企業(yè)整體管理觀念落后，對(duì)人才的重視程度不夠，整體管理水平有待進(jìn)一步加強(qiáng)。（2）企業(yè)管理者不重視，員工積極性不高。（3）企業(yè)信息系統(tǒng)不完善，信息化程度不高。（4）選用指標(biāo)缺乏創(chuàng)新，設(shè)置不合理。

3.4.2 在實(shí)施中遇到問題的解決方法

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略，獲得管理層足夠支持，并將指標(biāo)進(jìn)行層層分解，傳遞到各基層職能部門及職工。實(shí)現(xiàn)自上而下、自下而上再自上而下的溝通體系，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)用?、理論策略層面、操作方法層面的有機(jī)結(jié)合，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）完善信息系統(tǒng)，加快信息化建設(shè)水平。快速提高企業(yè)的信息化水平，以匹配瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）注重指標(biāo)選取，構(gòu)建科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。利用信息化系統(tǒng)對(duì)大數(shù)據(jù)分析的快速和全面性優(yōu)勢(shì)，找出企業(yè)管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，提高績(jī)效指標(biāo)選取的合理性，逐漸完善企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。（4）注重宣傳與溝通，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，讓全體人員意識(shí)到該方法的科學(xué)性和實(shí)用性，并自覺地參與其中。

4 取得的成效

城投集團(tuán)有限公司凈資產(chǎn)收益率總體呈上升趨勢(shì)，說明企業(yè)投資回報(bào)在增強(qiáng)，且資產(chǎn)運(yùn)用效率得到了較大的提高，投資者的利益保障程度得到加強(qiáng)。顧客滿意率得到改進(jìn)，合同簽約率不斷提升，同時(shí)部門間協(xié)調(diào)管理水平不斷提高，工作效率有較大程度提升。

5 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

5.1 BSC與EVA的基本應(yīng)用條件

（1）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確。（2）提示相關(guān)指標(biāo)之間的關(guān)系。（3）企業(yè)內(nèi)部配置合理。

5.2 BSC與EVA應(yīng)用的關(guān)鍵因素

（1）明確BSC與EVA兩者之間的側(cè)重。（2）確定指標(biāo)間的平衡關(guān)系。（3）完善公司各項(xiàng)制度，使之與人才水平相匹配。

5.3 對(duì)改進(jìn)BSC和EAV應(yīng)用效果的思考

（1）兩者相融合，從而建立起一個(gè)以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，“利益相關(guān)，激勵(lì)相容”的責(zé)任體系。打破企業(yè)各個(gè)部門之間的橫向壁壘。（2）強(qiáng)化管理者的績(jī)效驅(qū)動(dòng)，長、短期目標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略演化為每位員工的日常工作。（3）結(jié)合實(shí)際，適度增加各方面指標(biāo)，使指標(biāo)的選取更趨于科學(xué)、合理。（4）持續(xù)保持財(cái)務(wù)指標(biāo)的主導(dǎo)地位。

5.4 BSC和EAV在應(yīng)用中的比較

5.4.1 優(yōu)勢(shì)

（1）BSC和EAV的應(yīng)用結(jié)合符合財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)并重的原則，全方位、多視角、動(dòng)態(tài)地關(guān)注企業(yè)經(jīng)營中的不同部分，有效地衡量企業(yè)的績(jī)效水平。（2）BSC和EAV的結(jié)合應(yīng)用，既有一致性又有互補(bǔ)性，能夠有效地規(guī)避企業(yè)的非長期行為，關(guān)注股東價(jià)值創(chuàng)造，達(dá)到企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的有效結(jié)合，兼顧企業(yè)價(jià)值和發(fā)展戰(zhàn)略并重。

5.4.2 劣勢(shì)

（1）實(shí)現(xiàn)BSC和EAV的應(yīng)用相對(duì)存在一定程度的難度。（2）指標(biāo)數(shù)量較多，指標(biāo)的分析性工作量很大。（3）科學(xué)有效的指標(biāo)體系制定比較困難，短期很難體現(xiàn)其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)性推動(dòng)作用。

5.5 對(duì)發(fā)展和完善BSC和EAV結(jié)合使用的建議

（1）合理分配權(quán)重，抓住重點(diǎn)進(jìn)行指標(biāo)采集、管理、評(píng)價(jià)。（2）建立高效的項(xiàng)目組。（3）提升、強(qiáng)化高管人員的認(rèn)識(shí)水平。

5.6 對(duì)推廣應(yīng)用BSC和EAV結(jié)合使用的建議

著重推廣BSC和EAV，并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況來應(yīng)用，將每一步都落到實(shí)處。

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長春城投建設(shè)投資（集團(tuán)）有限公司? 翟宇