淺談建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理

陳際

摘要：2020年國內(nèi)外經(jīng)濟增長腳步放緩，市場競爭壓力陡增，許多企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，放棄依托外部環(huán)境優(yōu)勢帶來的經(jīng)濟增長效應(yīng)，轉(zhuǎn)而將更多的精力用于鉆研如何精進企業(yè)自身經(jīng)營管理水平。全面預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖，經(jīng)營決策目標(biāo)和資源配置效果進行量化，成為推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。文章重點闡述了全面預(yù)算管理對施工企業(yè)的重要性，以及在當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下，施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理所遇見的問題及解決措施，有助于企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);全面預(yù)算管理;重要性;解決對策

2020年全球經(jīng)濟進入下行周期以及外部環(huán)境的不斷變化，使得我國第二產(chǎn)業(yè)在體量上嚴(yán)重受損。尤其是第二產(chǎn)業(yè)中涉及的建筑施工行業(yè)面臨著施工現(xiàn)場人員不足，開工時間不受控制的中斷、建設(shè)周期不可預(yù)見的延長造成施工管理成本增加，施工進度受損使得資金周轉(zhuǎn)壓力巨大等一系列問題。不少中小型施工企業(yè)面臨著降薪、裁員，甚至資金鏈斷裂的風(fēng)險。面對如此惡劣的市場環(huán)境，施工企業(yè)如何通過全面預(yù)算管理提升企業(yè)自身的核心競爭力，抗擊外部不利環(huán)境影響，將成為關(guān)乎企業(yè)未來生存發(fā)展的重點。

一、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理概述

建筑施工企業(yè)具有自身行業(yè)特殊性，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營的各項目部與企業(yè)各層級管理機構(gòu)不僅在地理位置上存在地域差距，也在經(jīng)濟發(fā)展水平上存在著區(qū)域差距。作為管理層，在把控施工工藝各流程規(guī)范性的同時兼具管控各項成本費用支出的要責(zé)。企業(yè)全面預(yù)算管理的實施將有助于企業(yè)提前預(yù)測工程項目的投入產(chǎn)出，分析施工質(zhì)量、控制施工成本，通過構(gòu)建信息溝通渠道、協(xié)調(diào)各部門分工合作、完善職工績效考評，將最大限度的保證資源分配的平衡，實現(xiàn)資源利用的最優(yōu)化。

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的定義企業(yè)全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過未來一定時期的經(jīng)營活動進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動改善和調(diào)整，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。

（二）建筑施工企業(yè)進行全面預(yù)算管理的重要性全面預(yù)算管理工作劃分為經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分，系統(tǒng)性的涵蓋了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，有助于提高施工企業(yè)日常監(jiān)督和分析能力。第一，全面預(yù)算管理逐項分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃，將企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和理念轉(zhuǎn)達到管理部門和項目部門，通過量化各責(zé)任主體應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)營管理指標(biāo)，對項目責(zé)任人聚焦戰(zhàn)略起引導(dǎo)作用;第二，項目預(yù)算更加注重過程控制，高效準(zhǔn)確的分析預(yù)算進度執(zhí)行結(jié)果，對企業(yè)及時做出精準(zhǔn)決策起到支撐作用;第三，全面預(yù)算管理是在編制業(yè)務(wù)計劃為先導(dǎo)的基礎(chǔ)上嵌入了財務(wù)預(yù)算子系統(tǒng)，具有業(yè)務(wù)和財務(wù)高度的融合性;第四，全面預(yù)算管理在時間和空間上平衡了長期和短期、整體和局部的利益，促進了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展;第五，全面預(yù)算管理要求管理者剛?cè)岵?，既要在成本費用的管控上體現(xiàn)剛性約束，又要在應(yīng)對復(fù)雜多變外部環(huán)境變化時體現(xiàn)柔性思維，對企業(yè)的經(jīng)營管理起到護航作用。

二、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

由于全面預(yù)算管理涉及的點多面廣，不僅需要企業(yè)高層管理者有前瞻的眼光，充分考慮和估計未來市場上各種不確定因素可能帶來的影響，且將其量化后體現(xiàn)在預(yù)算管理文件中作為關(guān)鍵控制點對其監(jiān)控，更加需要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的各項目經(jīng)理及時反饋施工用料情況、施工完工比率以及施工預(yù)算執(zhí)行情況。然而實際操作中大部分施工企業(yè)受現(xiàn)場安全壓力和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗不足等因素干擾，難以有效的執(zhí)行全面預(yù)算管理，并暴露出諸多問題。

（一）缺乏理論認(rèn)知和健全的管理組織體系雖然當(dāng)前施工企業(yè)的施工模式逐步由傳統(tǒng)模式向EPC或PPP模式轉(zhuǎn)變，但是經(jīng)營管理者的思維模式并沒有發(fā)生轉(zhuǎn)變，依舊停留在注重現(xiàn)場管理、保證施工安全和控制完工進度上，忽略了全面預(yù)算管理在施工過程控制中能夠起到降低運營成本、提高經(jīng)營效益和推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用，對全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)認(rèn)識。由于企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，各業(yè)務(wù)部門缺乏明確的職責(zé)、權(quán)限，預(yù)算編制中橫向、縱向信息交流不暢，使得最終形成的預(yù)算管理指標(biāo)缺乏目標(biāo)先進性、環(huán)境適應(yīng)性、業(yè)務(wù)可行性。預(yù)算指標(biāo)體系的不完善，預(yù)算協(xié)調(diào)機制的缺乏容易加深執(zhí)行人員對預(yù)算目標(biāo)的曲解，降低了預(yù)算執(zhí)行力度，使得全面預(yù)算管理無法切實可行的實施或者無法達到預(yù)期效果，反而成為企業(yè)經(jīng)營管理過程中的負(fù)擔(dān)。

（二）全面預(yù)算管理實施過程缺乏監(jiān)控和分析施工類企業(yè)建設(shè)項目周期跨度長，現(xiàn)場施工條件有限，全面預(yù)算管理作為過程控制手段應(yīng)該貫穿始末。當(dāng)下，多數(shù)企業(yè)在分析材料成本超支、人工成本超支、管理費用超支等原因時，籠統(tǒng)的將其歸類為施工設(shè)計不合理、施工環(huán)境超預(yù)期以及施工成本測算不準(zhǔn)確等客觀因素，屬于規(guī)避責(zé)任。正是由于現(xiàn)場數(shù)據(jù)信息化程度低、匯總各項指標(biāo)數(shù)據(jù)繁瑣，控制方法不科學(xué)嚴(yán)重制約了管理層對業(yè)務(wù)施工現(xiàn)場情況的實時把控，因而未能站在客觀中立的角度上深入分析成本超支的真實原因，難以為施工企業(yè)后續(xù)做出正確的經(jīng)營決策和提升企業(yè)管理水平提供強有力的支持，嚴(yán)重制約了企業(yè)的未來發(fā)展。

（三）預(yù)算考核和激勵機制不夠健全施工建筑類企業(yè)績效管理工作普遍缺乏全員覆蓋性，多數(shù)企業(yè)只建立對中層及以上管理人員的績效考核機制和考評辦法，對于基層人員缺乏激勵機制，使基層員工缺乏使命感，遇到問題更多依賴于項目經(jīng)理解決，不能充分發(fā)揮個體積極性，工作情緒不夠高漲，缺乏思考及解決問題的能力，嚴(yán)重影響工作效率，間接拖長了工期，增加了資金占用成本，影響企業(yè)效益。因為預(yù)算指標(biāo)編制不夠科學(xué)，后續(xù)施工過程控制不夠力度，現(xiàn)場反饋信息不夠及時，使得施工企業(yè)的工程績效考核缺乏權(quán)威性、公正性。環(huán)環(huán)相扣的職能管理缺失，造成全面預(yù)算管理的實施過程困難重重。

三、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的解決對策

如何將全面預(yù)算管理落到實處，發(fā)揮其在經(jīng)營管理中的重要作用，需要公司各級人員積極參與配合，發(fā)揮集體智慧，以下是針對施工企業(yè)面臨的全面預(yù)算管理問題的解決對策。

（一）健全的預(yù)算管理體系下建立科學(xué)的預(yù)算管理系統(tǒng)為了增強全面預(yù)算管理的融合性，增進各部門的協(xié)調(diào)合作，對于大中型施工建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公司，專門從事預(yù)算資料的收集、整理、編制等一系列工作，而對于小型建筑施工企業(yè)則應(yīng)至少成立預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)小組，將預(yù)算編制管理等具體工作徹底從財務(wù)工作中分離，匯集優(yōu)秀的業(yè)務(wù)施工骨干參與不同關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計和編制工作，明確責(zé)任和權(quán)利，來源于現(xiàn)場更加服務(wù)于現(xiàn)場，從現(xiàn)場工作經(jīng)驗、教訓(xùn)中提煉獲取的各類工作定額將具有權(quán)威性，未來將對各項目部實施同類型施工工藝和流程起指導(dǎo)規(guī)范作用。預(yù)算管理委員會作為新的職能部門，需要承擔(dān)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門完成預(yù)算工作的職責(zé)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算高效融合，確保財務(wù)關(guān)注的資金預(yù)測不干預(yù)施工人員的現(xiàn)場職業(yè)判斷，只有各司其責(zé)才能為企業(yè)實施全面預(yù)算管理建立良好的內(nèi)部環(huán)境。

（二）建立高質(zhì)量的施工定額成本庫，動態(tài)分析成本費用差異施工企業(yè)受外界環(huán)境變化影響因素較多，各種可預(yù)測和不可預(yù)測的情形更是千差萬別，這就要求企業(yè)在實施全面預(yù)算管理準(zhǔn)備階段充分考慮各種可預(yù)測市場變化因素，尋找同類型施工流程成本驅(qū)動因素，通過構(gòu)建數(shù)據(jù)模型或情景分析系統(tǒng)管控施工現(xiàn)場各類可控成本支出。對于施工中不可預(yù)見的事項，及時反饋上級主管部門，同時修正預(yù)算指標(biāo)，動態(tài)監(jiān)控全面預(yù)算管理執(zhí)行情況，跟蹤重點預(yù)算項目并組織專人分析其預(yù)算差異的形成原因，不斷完善施工成本定額，同時結(jié)合市場季節(jié)性價格波動等特征，分時修正各季度施工成本預(yù)算，使得預(yù)算具有動態(tài)合理性?？茖W(xué)完善施工成本預(yù)算可以促使現(xiàn)場的成本費用支出趨于標(biāo)準(zhǔn)化，有利于企業(yè)經(jīng)營管理者將有限的精力重點放在分析不確定因素導(dǎo)致的成本超支上。事實上成本費用不超預(yù)算，不代表預(yù)算執(zhí)行率高，需要進一步考慮是否因為預(yù)算編制不合理造成，只有企業(yè)制定出與自身業(yè)務(wù)特點相匹配預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，才能對施工過程達到有效的控制，實現(xiàn)管理精細(xì)化，并為后續(xù)的績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

（三）完善全面預(yù)算管理績效考核制度構(gòu)建多維一體的全面預(yù)算管理信息管理平臺，根據(jù)施工行業(yè)特點，該預(yù)算管理平臺應(yīng)該包含施工流程中重點控制環(huán)節(jié)的預(yù)算信息，并保證信息傳遞的及時性和數(shù)據(jù)口徑的規(guī)范性，量化施工人員和管理人員職責(zé)的同時把施工項目總進度、安全質(zhì)量等統(tǒng)一納入全面預(yù)算管理信息平臺中，通過該信息平臺每位員工都明確了自身的崗位責(zé)任，將項目經(jīng)理的績效指標(biāo)拆解到施工人員頭上，鼓勵員工對于考核指標(biāo)不合理提出異議。各級職能部門應(yīng)該定期召開月度、季度預(yù)算分析會議，對預(yù)算執(zhí)行遇到的困難進行研判，及時分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，做到分級管理實時管控，并把優(yōu)秀的現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗作為典型案例推廣、納入員工績效考核，充分激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力。健全的預(yù)算考核機制，提升了企業(yè)績效管理的水平，保證了績效管理工作的公平性，確保了全體員工目標(biāo)的一致性，提高施工效率，進而由點及面的完成全面預(yù)算管理目標(biāo)。

四、結(jié)語

施工行業(yè)整體上屬于國民經(jīng)濟的支柱行業(yè)，市場經(jīng)濟使得行業(yè)間競爭日益加劇，施工企業(yè)當(dāng)下應(yīng)當(dāng)從自身經(jīng)營管理角度出發(fā)，不斷審視自己的經(jīng)營行為，運用好的經(jīng)營管理手段提升企業(yè)經(jīng)營管理的效率效果，全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐一分解，科學(xué)預(yù)測各類成本費用和資金收支，強調(diào)過程的管控及差異分析，并通過全員參與式的績效考核模式，達到全體員工目標(biāo)高度的統(tǒng)一，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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