城市軌道交通PPP項目運營管控模式研究

肖秋云

摘 要：隨著城市軌道交通工程建設(shè)的結(jié)束及試運行的開始，PPP項目公司將工作重心從建設(shè)管理向線路運營轉(zhuǎn)移。文章將圍繞城市軌道交通開通運營后PPP項目公司如何進行管控、原有為建設(shè)而設(shè)置的職能部門履行哪些新職責、運營管理及維保職能如何分配等內(nèi)容，展開重點分析和闡述。

關(guān)鍵詞：運營管控模式;職能職責;運營管理;維保管理

中圖分類號：F572 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1064（2021）05-081-02

DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.05.039

城市軌道交通建設(shè)需要龐大的資金，對各個城市來說都是巨大的負擔。在財政新規(guī)下，政府負債率受到限制，因此，PPP（Public Private Partnership）模式成為城市軌道交通引進資金的重要手段，政府和社會資本合作，社會資本負責軌道交通PPP項目的投資建設(shè)和提供公共服務(wù)，政府依據(jù)公共服務(wù)績效評價結(jié)果向社會資本支付對價。

與傳統(tǒng)的政府獨資、建設(shè)單位負責線路建設(shè)、運營單位負責后期的運營維保不同的是，PPP模式的軌道交通在建設(shè)工程完成后便轉(zhuǎn)入運營，PPP項目公司既是項目建設(shè)的主體單位，又是運營維護的主體單位，在政府對項目的考核時履行項目主體職能。

鑒于城市軌道交通PPP項目的特殊性，需要進一步分析運營管控模式，提出可執(zhí)行的管控模式方案。

1 運營管控特點

軌道交通運營的特點是不需要企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策，重資產(chǎn)、人員密集、專業(yè)面廣，注重運營秩序的穩(wěn)定、服務(wù)水平的提高以及對資產(chǎn)的集中控制與管理。為實現(xiàn)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、方針政策的上行下效，PPP項目公司需對線路運營的管理活動進行模式管控。

2 PPP項目公司組織架構(gòu)特點

PPP項目公司是項目實施主體，承擔項目的建設(shè)及運營，并對運營進行總體管控。在組織架構(gòu)上，PPP項目公司通常設(shè)置職能部門、運營管理部門、維保部門，職能部門承擔戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事等，統(tǒng)一配置資源。運營管理部門負責調(diào)度指揮、客運管理以及承擔PPP項目公司授權(quán)對運營管理以及維修保養(yǎng)過程中的安全管理，維保部門負責工務(wù)、建筑、車輛、設(shè)施設(shè)備維護保養(yǎng)以及技術(shù)支持。該組織架構(gòu)在PPP項目公司層面采取扁平化管理，在運營及維保部門采取的是協(xié)同組織運營管理。

3 運營管控內(nèi)容

PPP項目公司對職能部門及運管、維保的管理，總體上實行“定員定崗定編、授權(quán)經(jīng)營管理、成本定額預算、集權(quán)分權(quán)結(jié)合、全面績效考核”的管理模式。運管、維保部門在編制、崗位、員工總數(shù)有效控制的前提下，自行安排生產(chǎn)、組織管理、員工調(diào)配和內(nèi)部激勵。PPP項目公司對其全額成本核算，集權(quán)分權(quán)有效結(jié)合，全方位實行績效考核，綜合形成多維協(xié)同運營的管控內(nèi)容。

4 運營管控模式

軌道交通行業(yè)的運營業(yè)務(wù)相對較為單一，PPP項目公司對運營的管控，從宏觀的報表管理到微觀的業(yè)務(wù)活動各環(huán)節(jié)，中間可以有很多種細分的形態(tài)。在劃分管控模式時，既不能太過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡;既不能把公司在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了執(zhí)行依據(jù)，需在結(jié)合生產(chǎn)業(yè)務(wù)需求，在人力資源、財務(wù)物資管理、內(nèi)控監(jiān)督、安全管理方面確定管控內(nèi)容模式。

4.1 戰(zhàn)略目標管控

PPP項目公司的戰(zhàn)略目標、規(guī)劃、計劃實行分級管理，各部門根據(jù)側(cè)重點的不同，分別履行各自職能，承擔相應(yīng)責任，對戰(zhàn)略進行分級、分層把控，形成合力。戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃一經(jīng)確立進入執(zhí)行階段后，對于因客觀原因產(chǎn)生的重大偏差，在戰(zhàn)略期內(nèi)經(jīng)公司決策機構(gòu)同意后進行相應(yīng)調(diào)整、補充。行政部門牽頭組織公司戰(zhàn)略管理，組織制定戰(zhàn)略目標、中長期發(fā)展規(guī)劃及年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，定期開展總結(jié)和分析，指導各部門編制相關(guān)職能和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及年度計劃，對各部門規(guī)劃、計劃管理實施工作進行指導、管理、監(jiān)督與檢查。PPP項目公司根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及年度目標計劃，在分解的基礎(chǔ)上授權(quán)各部門自行安排生產(chǎn)，自我組織管理;行政管理部門對各部門生產(chǎn)計劃兌現(xiàn)情況實施績效管理。各部門依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合本單位職能職責，編制本單位戰(zhàn)略規(guī)劃，完成職能范圍內(nèi)的相關(guān)工作，定期開展總結(jié)、分析。

4.2 人力資源管控

PPP項目公司對各部門實施定編、定崗、定員，各部門內(nèi)部用工管理具有一定的自主性。人力資源部根據(jù)公司發(fā)展需要進行崗位設(shè)置、定編、定員。依據(jù)人員缺編補充需要，制定人力資源需求與供給計劃，做好人員的招聘工作;根據(jù)生產(chǎn)需要對員工進行崗位調(diào)整，負責勞動力的挖潛、平衡、調(diào)劑工作，對人員進出統(tǒng)一扎口管理。各部門對生產(chǎn)崗位人員相關(guān)考核工作負責，考核結(jié)果報人力資源部備案，對一般管理人員的選拔有充分的建議權(quán)，可以根據(jù)生產(chǎn)需要對生產(chǎn)人員崗位調(diào)整的，需報人力資源部審批。

4.3 資金財務(wù)管控

依據(jù)“自主經(jīng)營，統(tǒng)一管理”原則，實行“全面預算，內(nèi)部考核”，日常報銷實行分級審批。財務(wù)部門根據(jù)《企業(yè)財務(wù)通則》擬定公司資金管理內(nèi)控配套制度，建立內(nèi)部崗位責任制，依照相關(guān)規(guī)定有序開展各項資金業(yè)務(wù)，及時準確進行會計核算，制定公司獎勵制度，明確各類創(chuàng)收、節(jié)約、激勵、提成等獎勵辦法。各部門按照公司財務(wù)制度、預算管理及資金審批權(quán)限執(zhí)行，任何人不得超越自己權(quán)限范圍。審計部門負責運營內(nèi)部審計工作的組織實施與管理。

4.4 招標采購管控

PPP項目公司實行招標、合格供應(yīng)商及經(jīng)濟合同的統(tǒng)一管理，采購工作根據(jù)各部門職能分別實施。招投標管理委員會負責招標工作中重大事項的決策，審定本公司招標管理辦法、年度招標計劃，負責招標限額以上的項目不進行招標的審批。采購部門負責經(jīng)濟合同的統(tǒng)一管理。各部門負責組織需求范圍內(nèi)合同談判和合同評審、簽訂工作。運管部門是客運生產(chǎn)類物資采購、辦公自動化采購、辦公用品采購的執(zhí)行主體，按公司相關(guān)流程，進行非招標類采購項目價格的談判，確定供應(yīng)商。維保部門是維修生產(chǎn)類物資采購、辦公自動化采購、辦公用品采購的執(zhí)行主體，按公司相關(guān)流程，進行非招標類采購項目價格的談判，確定供應(yīng)商。

4.5 預算核算管控

實行公司級和部門級兩級預算和統(tǒng)一核算管理，在發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標的指導下，各部門對財務(wù)及非財務(wù)資源進行有效配置，對經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果以價值形式進行充分、全面的預測，并分解下達到各單位的具體安排。同時，與相應(yīng)的績效管理配合，核算目標的實施進度，指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整、協(xié)助實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標。財務(wù)部門牽頭組織公司預算的編制，對預算執(zhí)行情況進行審核和控制。各部門負責編制本單位生產(chǎn)和投資計劃，按照授權(quán)審批程序嚴格執(zhí)行各項預算，及時反饋預算執(zhí)行中存在的問題，定期上報本單位預算執(zhí)行情況和預算執(zhí)行差異分析報告;積極配合財務(wù)部們做好預算的綜合平衡、執(zhí)行和監(jiān)督工作。安全質(zhì)量部門牽頭組織公司安全、消防、保衛(wèi)、生產(chǎn)勞動防護用品等相關(guān)預算。運管和維保部門分別負責運管、維保中心的安全、消防、保衛(wèi)、生產(chǎn)勞動防護用品等相關(guān)預算并與安全質(zhì)量部門合并報表。

4.6 內(nèi)控監(jiān)督管控

利用內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約、相互聯(lián)系的關(guān)系，制定和實施一系列控制方法、措施和程序，通過內(nèi)部控制制度確保國家法律、法規(guī)和規(guī)章的貫徹執(zhí)行，保護公司資產(chǎn)的安全完整，提高經(jīng)營效益。財務(wù)部門按國家內(nèi)控管理制度合理設(shè)置會計及相關(guān)工作崗位，明確職責權(quán)限，形成相互制衡機制，規(guī)定會計及相關(guān)工作的授權(quán)批準的范圍、權(quán)限、程序、責任等內(nèi)容，對票務(wù)營銷與收款、采購與付款、生產(chǎn)成本、貨幣資金、存貨、固定資產(chǎn)、工程項目、期間費用、預算、財務(wù)報告等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制。審計部門建立財產(chǎn)管理制度和定期清查制度，采取各項監(jiān)督措施，確保公司財產(chǎn)的安全完整、保值、增值，避免資產(chǎn)流失。建立運營情況分析制度，綜合運營生產(chǎn)、購銷、財務(wù)等方面的信息，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，加以改進。各部門嚴格按職能范圍辦理業(yè)務(wù)，任何人不得超越規(guī)定權(quán)限，不得由一人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程，存貨的收、發(fā)、存、盤點等活動必須形成報表（報告），以便明確各階段經(jīng)濟責任，進行財務(wù)核算。

4.7 安全生產(chǎn)管控

軌道交通運營安全質(zhì)量、環(huán)境保護實行公司級、部門級、班組級三級安全制度。建立健全PPP項目公司應(yīng)急管理組織機構(gòu)和應(yīng)急救援隊伍，明確應(yīng)急管理的工作職責，確保應(yīng)急管理工作順利開展。應(yīng)急管理機構(gòu)需對所屬范圍的危險源識別、分析及風險評價，并負責對需要采取控制措施的危險源制定控制措施，予以落實。牽頭組織本系統(tǒng)所屬范圍內(nèi)專項應(yīng)急預案的編制、評估、修訂、完善，并按照公司年度應(yīng)急預案演練計劃，開展相應(yīng)的培訓和演練工作。負責本系統(tǒng)突發(fā)事件的分析、總結(jié)、評估工作。必要時牽頭組建車輛、供電、信號、工務(wù)、機電、通信等專職救援隊伍。編制現(xiàn)場處置方案，制訂年度演練計劃，并負責組織本單位及配合上級部門開展應(yīng)急演練和培訓工作。

5 結(jié)語

軌道交通PPP項目的特點就是PPP項目公司在線路建設(shè)工作完成后，要轉(zhuǎn)入運營，公司對運營板塊既要管理財務(wù)也要管理運營業(yè)務(wù)，這就要求對財務(wù)、人力資源進行管控的同時，要對運營業(yè)務(wù)安全進行管控，雙管齊下，建立與傳統(tǒng)的運營公司不一樣的系統(tǒng)關(guān)系平衡。希望通過對以上管控模式的研究，引起管理者對PPP項目運營的思考。