從管理走向治理：現(xiàn)代學校制度建設的探索

張建華

現(xiàn)代化的學校管理制度要求將學校的管理模式轉向新型的現(xiàn)代治理模式，這種轉變是重要的創(chuàng)新之路與發(fā)展之路，符合新時代國家對現(xiàn)代治理體系與能力的新要求，也是學校能夠保持發(fā)展、促進學校轉變的根本之路，對完善和豐富學校內部治理結構有重要意義，促進學校內涵發(fā)展，充分貫徹高品質、高站位、高質量的核心素養(yǎng)目標。

學校的發(fā)展根植于社會的發(fā)展，進而導致學校治理工作的新問題也更具復雜性，導致教育面對眾多的機遇與挑戰(zhàn)，因此，教育工作也在不斷地變革、深化，不斷處在破與立的過程中。實現(xiàn)由管理向治理的轉變，構建適應教育現(xiàn)代化的學校制度，是學校治理創(chuàng)新的核心，也是教育管理者必須持有的理念追求與行動自覺。

對肇慶市奧威斯實驗小學來說，是基于“一校多區(qū)”辦學背景下，構建與多校區(qū)發(fā)展相適應的新型管理模式的發(fā)展需要和現(xiàn)實要求，也是新的創(chuàng)新之舉。與此同時，構建“一校多區(qū)”新型辦學模式也會產生一系列問題，在這些問題的解決過程中，有效地推動學校從管理逐步走向治理，升華了辦學法制化、管理自主化、監(jiān)督民主化、參與社會化的多元現(xiàn)代學校治理模式。

一、現(xiàn)代學校制度建設的現(xiàn)實基點

基于區(qū)域教育均衡發(fā)展需要，從2011年8月開始至2017年7月，奧威斯實驗小學兼并了三所薄弱學校，教師、學生、校舍全部接納，形成一校四址、近2700多名學生、140多名教職員工的“一校四區(qū)”辦學規(guī)模。2017年8月，因城市擴容，人口劇增，為了解決學位緊缺，政府把肇慶市第二技工學校改造成48個班規(guī)模的公辦完全小學，歸屬奧威斯實驗小學管理，成為奧威斯實驗小學景德校區(qū)，分三期進行改造，2019年全部改造完畢，形成了一校五址、近3300名學生、176名教職員工的“一校五區(qū)”的辦學規(guī)模，給學校管理帶來了極大挑戰(zhàn)。從學校合并以來，學校管理層一直在探索構建一種新的管理方式，以有效解決“一校五區(qū)”帶來的學校規(guī)模擴大、校區(qū)管理分散，校內機構林立、教師發(fā)展斷層、校園文化多元等管理和發(fā)展問題。因此，如何提升校長治理能力，重構內部機構，激勵新老教師融合，對學校發(fā)展戰(zhàn)略文化認同、戰(zhàn)略文化執(zhí)行、戰(zhàn)略文化統(tǒng)一形成高凝聚力的組織提出了艱巨的任務。只有這樣才能真正地實現(xiàn)“一校五區(qū)”協(xié)同并進，規(guī)范有序，高品質發(fā)展。

歷經長期探索，學校圍繞三個基本點“分權”“法治”“共治”，重構學校管理制度與家校共育模式，形成了獨具一格的學校內部治理模式，穩(wěn)妥推進了奧威斯實驗小學從一校區(qū)到五校區(qū)、從管理到治理的轉型發(fā)展。

二、現(xiàn)代學校制度建設的校本探索

從一校區(qū)到五校區(qū)，學校的占地面積與師資都擴大了，各種資源變多，文化也更加多樣。在治理內涵上，僅僅通過管理體制創(chuàng)新、管理結構重構并不能解決問題，同時還要厘清學校與相關群體的權責利的關系，形成一個多元的、系統(tǒng)的治理模式。奧威斯實驗小學重點在民主化、法制化、多元化三個方面作了探索。

（一）?從“集權”到“分權”

學?！耙恍Ｎ鍏^(qū)”甚至未來一校多區(qū)的發(fā)展趨勢導致原有的多層級組織結構無法適應現(xiàn)代學校的治理要求?！耙恍６鄥^(qū)”的發(fā)展模式中校長的職責要發(fā)生根本性轉變，構建以校長為核心的校務委員會集體決策，各方治理主體充分發(fā)揮作用的共治、共享的管理體制，在組織形式上要采用扁平化模式。

1.?利用領雁效應，實現(xiàn)管理扁平化

為實現(xiàn)有效的學校治理，在組織結構上奧威斯實驗小學將“金字塔”組織形式，轉變?yōu)檫m合自己的“雁陣管理”模式，產生“雁陣效應”。通過決策層和執(zhí)行層兩條主線，分工明確各司其職，減少組織內耗，放大團隊效能，由總校長統(tǒng)籌各個校區(qū)，在其他校區(qū)配置多個管理團隊?！把汴嚬芾怼蹦Ｊ较?，集權化特征轉變?yōu)榉謾嗷卣?，學校構建了由決策層和執(zhí)行層兩個層次的“條塊相輔”的管理架構。

多個校區(qū)，實行“校區(qū)校長”責任制，各校區(qū)校長從副校長、主任中選拔，這些校長既是校部“塊”管理人員，也是分管五個校區(qū)的管理者。學校組建了23人的管理團隊，通過詳細的職責說明書，確立工作內容與責任。五個校區(qū)也是采用“雁陣管理”模式，形成多重雁陣，再形成統(tǒng)一組織命令鏈條，最終實現(xiàn)高質量溝通、高效率管理。

2.?管理充分授權，提升擔當力

真正有效發(fā)揮一校多區(qū)的雁陣管理模式，提升校區(qū)校長的擔當力，就必須充分授權，如果校長沒有管理自主權，在管理中的權威性會受到影響，管理捉襟見肘。作為單個校區(qū)的校長，需要在人財物三個方面獲得一定的自主權，比如在干部任免、教師考評、設備購置等，只有具有了相對獨立的領導權，校長才能有效發(fā)揮治理自主權。在責任劃分中，校區(qū)校長對總校長負責，總校長不直接干預校區(qū)管理工作。通過上述的學校運行機制，不僅減輕了管理負擔，同時能夠促進校區(qū)自主性管理，解放思想，發(fā)揮創(chuàng)造力。

3.?完善內部治理結構，提升發(fā)展動力

好的治校理念是保障學校發(fā)展的精神驅動力。首先在內部組織架構上，重新認定職責，對職能重合的部門予以合并。其次，修訂黨總支、教代會、學代會、家長委員會等部門職責內容，形成制度，對各個組織部門的職責進行劃分，消除推諉扯皮等事情。最后，成立學校校務委員會，對處理校內各種事務具有決策權。

通過上述舉措，充分調動基層部門的工作積極性，提高教師的教學積極性，為學校創(chuàng)新發(fā)展賦能。

（二）從“人治”到“法治”

1.?重構管理制度

奧威斯實驗小學的校訓是“陽光的方向，最好的自己”，面對“一校五區(qū)”辦學帶來的新挑戰(zhàn)、新發(fā)展，學校對已有的制度體系進行了重新梳理并創(chuàng)立新的制度?！盁o規(guī)矩不成方圓”，制度是學校管理的重要保障，奧威斯實驗小學廢除不適用的制度，完善有漏洞的制度，并新增七項制度：辦公室工作職責制度、校區(qū)校長工作制度、教師校區(qū)教研聯(lián)動制度、項目精細化管理制度、干部例會制度、各校區(qū)互檢制度、各校區(qū)教師績效制度等。

上述制度的確立激活了學校的辦學動力，升華了學校管理職能，提高了管理效能，進一步促進了學校高品質發(fā)展。奧威斯實驗小學重構的制度內涵豐富，職責有分工，管理有秩序，教師有保障，成為教師發(fā)展、學生發(fā)展的指南針。

2.?制定學校章程

學校章程是學校發(fā)展的基本大法，是學校針對本校具體校情，依據相關教育法律法規(guī)，對學校性質與宗旨、治理機構、教育教學、資產與財務以及教師、職工、學生的各項權利與義務等重大事項予以明確規(guī)定的自律性規(guī)章。學校章程是杜絕人治的堅強保障，是民主化管理的堅實后盾，學校章程的民主性、人文性、制度性是學校現(xiàn)代治理水平的重要體現(xiàn)。

（三）從“自治”到“共治”

一校多區(qū)的發(fā)展定位下，學?！胺殴芊崩砟钕?，需進一步下放學校管理權、辦學權、發(fā)展權，發(fā)揮主體的“自治”能動性。因此學校將日常管理的知情權、參與權、監(jiān)督權等，通過上述重構的內部治理結構，讓更多的教師、家長、學生、社區(qū)等人員參與進來，通過群力群策實現(xiàn)“共同治理”。

1.?還權給家長

多校區(qū)發(fā)展后，校情復雜了，學生多樣化，教師群體多元化，導致家長容易質疑、焦慮。為了讓家長放心，減少對校區(qū)的擔心、焦慮等問題，學校主動出擊，讓家長成為“辦學者”，讓家長了解學校發(fā)展情況，請家長參與學校決策，由家長監(jiān)督學校。構建“125”家校共育模式：“1”是指通過家長學校闡述辦校理念;“2”是指通過家長學堂與親子課堂，增進家校共育;“5”是指五途徑，即每學期的“家校有約”交流培訓、書香家庭讀書分享會、家長駐校辦公日、家長漂流日記、家長志愿者服務。家校多元化合作尤其突出的有以下三方面：

（1）“陽光親子課堂”特色班本課程創(chuàng)建工程。充分挖掘家長職業(yè)特點、知識技能等，轉化為學校課程建設資源，本著自己的班級自己創(chuàng)建、班級特色自主選擇的原則，形成了一個把學校、家長、教師、學生、班級聯(lián)合起來的交互系統(tǒng)。如今藝術類、科技實踐類、體育技能類、群體游戲類、經典積累類、益智操作類等多種門類的班本課程日漸豐富，發(fā)揮了班級的育人優(yōu)勢，增強了班級的育人功能，彌補了學校教育不足，家長由“校外”走向“校內”，親眼看到并參與了學校的教育，角色的轉變換來了理解與支持，激發(fā)了家長參與教育的主動性與責任心，讓家長成為學校教育的合伙人。

（2）“家長駐校辦公體驗日”踐行工程。加強家長、教師和學校的聯(lián)動，是促進教育發(fā)展及實現(xiàn)家校共育的重要途徑，家長的知情權、參與權和監(jiān)督權有效踐行是實現(xiàn)現(xiàn)代化治理的重要內容。為實現(xiàn)上述目標，奧威斯實驗小學本著自主創(chuàng)新的精神，制定了“家長駐校辦公體驗日”主題活動，同家長深度體驗，產生教育共鳴。通過家長聽一堂課、與一名老師訪談、與一名學生交流、參與一次學校會議、觀摩一節(jié)集體課間活動、為學校提一個建議的“六個一”的具體形式，家長對學校有更深刻的認識，感受到學校的育人氛圍，體驗到教師的教學質量，了解到學生的學習狀況，杜絕了家長因不理解學校教育而去投訴的情況。

（3）“家校研學旅行”推進工程。學校根據《關于推進中小學生研學旅行的意見》，與北京、四川等地的小學牽手共進，簽訂了合作意向書，形成了研學模式，使學生擴大了朋友圈，學校有了互幫團、家長有了獲得感、教師有了交流園。

研學旅行合作意向書要求進行學生層面學習交流，因此我們每學年舉行校際研學旅行活動，增進兩地文化交流。2017年4月23日至30日，四川省廣元市實驗小學組織四、五年級50名學生進入奧威斯實驗小學開展“進課堂進家庭游學營”活動;同年7月2日至7日，學校的十幾位教師和家長也帶著四、五年級46名結對學生赴四川參加“進課堂進家庭游學營”活動。2017年?6月11日至16日，學校組織選拔四、五年級24名學生進入北京市海淀區(qū)西苑小學開展“進課堂進家庭游學營”活動;同年11月13日至17日北京市海淀區(qū)西苑小學的教師和家長也帶著四、五年級24名結對學生到我校開展“進課堂進家庭游學營”活動。通過研學之旅，學校在教育理念育人思想上相互碰撞，學生在人文素養(yǎng)情感友誼上相互成長，家長在家庭教養(yǎng)孩子培育上相互學習，教師在專業(yè)發(fā)展教學質量上相互提升。

2.?積極引進校外資源

為打破圍墻的壁壘，引進師資和課程，發(fā)揮家校共育共管的作用，學校構建的“陽光學研”校本課程體系部分的選修課程和師資，經家長委員會審核后由校外引進。十幾名校外專業(yè)教師組成了學校的第二套教師隊伍，包含書法、國學、科學、心理、合唱、舞蹈、樂器等課程，有大學教師、領域內權威專家、民間藝人等。讓學生有了更多的選擇權，促進了個性化發(fā)展，提升了核心素養(yǎng)。俞敏洪說過，誰能把教育做得邊界無限，誰就占據了教育的制高點，校外培訓是這樣，學校教育更是如此。

三、現(xiàn)代學校制度建設的治理成效

首先，組織管理順暢。依法管理，民主管理，科學管理，給學校發(fā)展帶了明顯的變化。1+5構成的超級團隊統(tǒng)一協(xié)調，各個部門各個群體工作程序流暢，多個校區(qū)步調統(tǒng)一，師生關系融洽，家樣共育的格局形成了。

其次，學校發(fā)展提升。學校早期合并中出現(xiàn)的教師層級觀、資源稀釋論都在治理過程中自然消除了。治理模式的轉變帶來了學生樂學、教師樂教、家長樂助的局面。奧威斯實驗小學社會美譽度、家長認可度、區(qū)域影響力都得到大幅度提升。

再次，治理理念轉換。學校的發(fā)展歷經多重模式的轉變，分權、法治、共治不僅減少了人治、集權、他治帶來的弊端，促進了管理民主化。校長解除了日常繁雜事務纏身的困局，實現(xiàn)無為而治，能有更多時間和精力去思考與謀劃學校的未來發(fā)展，做好頂層設計，從一個管理者變身為教育引領者。教育的成功需要明確的辦學理念，只有構建系統(tǒng)性的制度與管理結構，才能放開手，做到垂拱而治，這正是現(xiàn)代學校制度建設的價值和意義所在。

本欄責任編輯 羅?峰