vivo為什么這么穩(wěn)

文｜小 新

作為國內(nèi)知名的手機廠商，vivo的發(fā)展之路其實可以用“穩(wěn)”這個字來形容，即便是面對市場的劇烈變動，它也始終保持著非常穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。比如：在手機行業(yè)整體處于下滑趨勢的2020 年，vivo 的手機產(chǎn)品銷量依舊十分穩(wěn)定，甚至做到了逆勢增長。在IDC（互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）發(fā)布的一份手機市場數(shù)據(jù)報告中，vivo一舉拿下了國內(nèi)排名第二、全球排名第五的好成績，表現(xiàn)十分亮眼。

十年之悟

在去年疫情最嚴重的第一季度，vivo 快速復工復產(chǎn)，并通過無接觸購機服務等創(chuàng)新銷售方式，穩(wěn)穩(wěn)拿下了24.8%的國內(nèi)手機市場份額。第二季度，vivo 出貨量環(huán)比增長23%，國內(nèi)手機市場份額繼續(xù)穩(wěn)居第2。第三季度，vivo 出貨量同比增長4.2%，繼續(xù)穩(wěn)居國內(nèi)第2。而據(jù)IDC 公布的數(shù)據(jù)顯示，2020 年全年，vivo 全球手機銷量同比增長1%，重返全球前5，穩(wěn)居國內(nèi)第2。vivo 不僅連續(xù)9 個季度穩(wěn)居國內(nèi)第2，同時還是全球TOP5 品牌中，近5 個季度受市場波動影響最小的品牌。

vivo 的穩(wěn)不僅停留在銷量上，5G 機型更新頻率也穩(wěn)健。過去一年，vivo陸續(xù)推出19款5G手機，構建了一支覆蓋1500 元至6000 元各個價位的“5G 艦隊”。技術與設計更迭穩(wěn)健，屏幕指紋、升降式攝像頭、微云臺防抖、120W 超快閃充……vivo 引領了一波又一波技術潮流。出口戰(zhàn)略同樣穩(wěn)健。2020 年第二季度，vivo 成功登頂印尼和泰國兩大智能手機市場第一，同時成功將海外版圖拓展到了歐洲市場。

事實上，從電話機到智能機、從2G 到5G，從千億銷售到國內(nèi)前2、全球前5……如今以穩(wěn)健著稱的vivo在過去25 年發(fā)展歷程中，也曾數(shù)次經(jīng)歷生死考驗。2015 年9 月18 日，vivo 創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒，在vivo 二十年周年慶的活動上談及vivo 走過的路，用了十六個字：“風雨坎坷、危機轉折、絕處逢生、蓬勃發(fā)展”。5 年后，vivo 已然成為中國市場上最穩(wěn)健的手機品牌。從曾經(jīng)的危機四伏、如履薄冰，到如今的步步為營、穩(wěn)健扎實，成就vivo 如此巨大轉變的，似乎正是沈煒在2021年新春致辭中總結的八字箴言：“不忘初心，埋頭種因”。

沈煒所說的初心，即vivo 一直堅守的本分的文化與價值觀，以及建立世界一流的文化、提供世界一流的產(chǎn)品與服務、收獲世界一流的令人尊敬的偉大品牌的三大夢想。而這一切都建立在埋頭種因的基礎上。沈煒常說：“因決定果，埋頭種因，果自水到渠成”。vivo 究竟又是如何做到埋頭種因的呢？

因何而做

做企業(yè)本質(zhì)上是創(chuàng)造價值，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，皮之不存，毛將焉附，沒有好的產(chǎn)品，空談經(jīng)營理念和商業(yè)模式無疑是耍流氓。而vivo的“埋頭種因”體現(xiàn)在產(chǎn)品層面，就是產(chǎn)品第一性原則——即堅持用戶導向和設計驅動。

過去幾年，全球智能手機行業(yè)的發(fā)展進入瓶頸期，唯參數(shù)論、唯技術論甚囂塵上，很多廠商熱衷于堆砌最好、最貴的原材料，卻鮮少考慮這些功能和創(chuàng)新，是否是用戶真正需要的，是否是實用的。參數(shù)不等于體驗，技術不等于需求。真正的創(chuàng)新應該是通過用戶需求去驅動，而非技術驅動。為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，無疑是舍本逐末、徒增累贅而已。比如，用戶需要的是更長的續(xù)航能力，廠商一味追求更大的電池容量就沒有意義；手機拍照，用戶需要的是更簡單、更便捷、可以在任何場景拍一張滿意的照片，單純追求參數(shù)、追求專業(yè)的單反性能同樣沒有意義。

一直以來，vivo 的研發(fā)和創(chuàng)新能力一直被外界所忽視。事實上，vivo不僅擁有全球9 大研發(fā)中心，而且研發(fā)人員占比超過70%。以5G 技術為例，vivo 早在2016 年便成立5G 研發(fā)中心。目前vivo 已經(jīng)累計申請2000多項5G 發(fā)明專利，向3GPP 標準化組織提交5G 提案超過5000 篇。從X1 的Hi-Fi 級音質(zhì)體驗，到X20 的屏下指紋解鎖；從世界最輕薄的智能手機，到光學防抖，再到如今X50、X60 與OriginOS 的驚艷發(fā)布。過去25 年里，面對激烈的市場競爭、互聯(lián)網(wǎng)營銷的喧囂，vivo 的方向從未改變，以技術為底層支持，用設計驅動技術，以更好地滿足用戶需求。

以OriginOS 為例，為了提升系統(tǒng)的視覺流暢度，vivo 耗時一年，從系統(tǒng)架構層面開始優(yōu)化，總共修改超過90000 行代碼；根據(jù)使用頻率，對數(shù)據(jù)塊進行重新聚合，調(diào)用部分閑置的ROM 空間承擔RAM 運行的功能，OriginOS 內(nèi)存的使用效率相比傳統(tǒng)內(nèi)存管理技術提升42%……那些對vivo“高價低配”的質(zhì)疑背后，恰恰是對產(chǎn)品創(chuàng)新本質(zhì)的誤解，更是對vivo 用戶導向和設計驅動的產(chǎn)品原則的誤解。我們?yōu)楹味?？為誰而做？是vivo 在設計一款產(chǎn)品之前會反復自我審視的問題。每一款產(chǎn)品的研發(fā)資源的投入，也完全依據(jù)用戶需求而定。那些vivo 沒有加入的技術競賽，往往不是因為技術跟不上，而是因為，它認為不是用戶真正的需求不實用。

為了更好地獲悉用戶需求，vivo在用戶需求調(diào)研過程中，又將其細分為負向的需求與正向的需求。負向需求即產(chǎn)品痛點。vivo 公司內(nèi)部設有專門的消費者研究團隊、調(diào)研團隊，主要針對消費者痛點進行研究，比如系統(tǒng)卡頓、續(xù)航不足、拍照抖動等。正向需求即消費者洞察。vivo 內(nèi)部的消費者研究、調(diào)研團隊通過對消費者使用智能手機的習慣、場景的研究與分析，去發(fā)現(xiàn)和預測消費者未來的使用需求。比如，vivo 發(fā)現(xiàn)用戶的自拍頻率遠高于它拍，于是將研發(fā)重點放在了前置攝像頭的升級上。vivo 的一切研發(fā)和創(chuàng)新，都是圍繞這些需求展開的。堅持用戶導向和設計驅動兩大原則，只為打造一部真正懂消費者的手機，vivo 始終在“埋頭種因”。

堅信“吃虧是?！?/h2>

獨木難成林。如果一家企業(yè)只顧自己成長，將周圍所有營養(yǎng)都吸干，什么事都干，什么錢都賺，結果只能是“風必摧之”。相反，如果一家企業(yè)可以將整個體系、上下游伙伴、生態(tài)開發(fā)者的根系都連接在一起，形成一個命運共同體，便可以成長為一片堅不可摧的森林。vivo 的“埋頭種因”體現(xiàn)在經(jīng)營層面，即始終堅持利他共贏，堅持“吃虧是?！?，敢于吃虧。

一是在與渠道商和供應商等合作伙伴的合作過程中，敢于吃虧、利他共贏，構建命運共同體。

2004 年，vivo 剛開始做手機，沈煒布局渠道的時候，就定下渠道政策：要優(yōu)先零售商賺錢，其次是每個省的內(nèi)部代理商賺錢，最后才是vivo公司總部賺錢。多年來，vivo 始終堅持“總部+代理”的渠道模式，并摸索出各省獨家代理等一系列渠道商保護機制，打造命運共同體，提升風險抵御能力。當一些銷售導向的廠商，習慣于在“雙11”、年末等關鍵時刻，通過向渠道商壓貨的方式?jīng)_刺業(yè)績時，vivo 始終堅持跟供應商結款“一定不能超過第45 天”。如果合作伙伴遇到資金鏈緊張，vivo 甚至會提前付款。一位vivo 的核心代理商說：“做別的品牌代理，感覺都是繼子，不是親生的。做vivo 的代理，vivo的所有產(chǎn)品代理都是我的，我不用花時間去公關，好的壞的全是我的，不用擔心做完這一款產(chǎn)品之后下一款就沒了。”這樣穩(wěn)定的渠道關系，幫助vivo 經(jīng)歷了中國渠道分銷體系的每一次升級變遷，歷經(jīng)大風大浪。近20萬家線下門店構成的強大線下渠道，早已成為vivo 的核心競爭力之一。

2012 年，2G功能機向3G智能機切換期，vivo 一度因為庫存危機瀕臨破產(chǎn)。關鍵時刻，也是這些渠道伙伴站出來，用幾個月的巨虧，幫助vivo 快速完成從功能機向智能機的轉型，如此才有后面幾年的飛速發(fā)展。而與供應商的緊密聯(lián)結則讓vivo 可以最快速度將用戶需求迅速轉化為產(chǎn)品技術優(yōu)勢，打造“爆款”。疫情期間，也正是vivo 供應鏈體系穩(wěn)定的品控和強大的備貨能力，保證了業(yè)績的穩(wěn)定。

二是vivo 的焦點法則和殲滅戰(zhàn)打法：即把80%的精力放在20%的事情上，讓20%的事帶來80%的效益。不是什么事都做，不是什么錢都賺，vivo 始終堅信“吃虧是福”。產(chǎn)品開發(fā)上，vivo 始終遵循焦點法則，80%的精力投入到20%的事情上，一個階段只打一個尖端產(chǎn)品，“有多大能力做多大事”。任正非說過：“有的技術即便我們做出來了也不用，我們吃肉，也讓友商喝湯?！?/p>

給別人機會，就是給自己機會。手機市場上，沒有一個品牌能一統(tǒng)天下，只要找到自己的位置，找到適合自己的細分市場，日子一樣可以過得很好。品牌少、擴張緩、線上弱等質(zhì)疑背后，其實是vivo 主動退讓的結果，因為vivo 要把80%的精力放在20%的事情上，把它做到極致，讓20%的事帶來80%的效益。在產(chǎn)品和競爭日益同質(zhì)化的今天，vivo 的智慧正在于：取舍。不斷根據(jù)用戶需求去做細分，做到更懂消費者，最終實現(xiàn)差異化競爭。

后發(fā)制人

手機一向被認為是個飛速發(fā)展、殘酷淘汰的行業(yè)。從移動電話到智能手機，從1G 發(fā)展到5G，如此劇烈的變化只用了短短35 年。如今，手機技術的迭代速度甚至按天計算。無論是3G 時代掉隊的諾基亞，還是4G時代掉隊的酷派、聯(lián)想，似乎都在提醒人們，跑快一些，不然隨時可能被淘汰?？蓈ivo 偏偏不信“邪”，始終堅持“埋頭種因”，按自己的節(jié)奏走。從這個層面看，“埋頭種因”即凡事要堅持長期主義。因為只有堅持長期主義，才能更好地保持平常心，不受短期壓力和外界誘惑的干擾，才更有可能去做正確的事，并把事情做正確。

回過頭看，除了5G 的厚積薄發(fā)，從智能化到品牌分化，從擁抱互聯(lián)網(wǎng)到開拓國際市場，vivo 從來不是最早最快的，卻一直是最穩(wěn)的。這些年，vivo 沒打過價格戰(zhàn)、閃電戰(zhàn)和流量戰(zhàn)，始終在堅持深挖洞、廣積糧、緩稱王，不斷加固自己在產(chǎn)品、渠道等方面的護城河。技術路線選擇上，vivo 很少追熱度、蹭流量、角逐短期賽道，而是聚焦設計、影像、系統(tǒng)和性能四條長賽道。不跟風、不隨波逐流，始終保持自己的節(jié)奏，這是vivo的長期主義。

當市場上奉行“狼性法則”的時候，vivo 卻沒有嚴格的KPI 考核。沈煒對管理層的考核一直堅持底線思維，品牌投入指標、研發(fā)投入指標、現(xiàn)金流指標的比例和庫存健康程度，但是對于收入和利潤沒有具體的數(shù)字考核。董事會每年也會大概說一下明年的計劃，但是從來不考核。vivo 有一條規(guī)矩，不在公開場合對同行進行任何詆毀、評論和對比，甚至連提及都沒有。當有人言及競爭對手時，沈煒總是謙虛地表示，對方有很多地方值得尊敬和學習。即便是這樣不爭不搶，vivo 還是連續(xù)8 個季度穩(wěn)居國內(nèi)第2。

這些年，vivo 一直堅持長期主義，小步慢跑，后發(fā)制人。這是一場沒有終點的馬拉松?？旌吐恢匾?，重要的是誰更穩(wěn)定，畢竟，只有留到最后的，才有可能勝利。vivo 一直小步慢跑，雖然不是爆發(fā)力最強的，卻總能憑借穩(wěn)定表現(xiàn)后發(fā)制人。vivo 過往的成績，是長期主義的勝利。未來，vivo 依舊會“不忘初心，埋頭種因”，離用戶近一點、再近一點，在國際化、多品牌、全渠道等全面戰(zhàn)爭中小步慢跑，后發(fā)制人。