大型國有企業(yè)人力資源管理體系創(chuàng)新實踐

□ 張和平

上海電氣集團股份有限公司 上海 200002

1 實踐背景

吉姆·柯林斯等[1]認為,好的經(jīng)營者追求的是制造時鐘。一個好的人力資源管理者,應(yīng)該與經(jīng)營者一樣。然而,目前身處的時代具有VUCA(Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity)屬性[2],商業(yè)環(huán)境在不斷變化,技術(shù)在不斷迭代或顛覆,突發(fā)因素隨時影響著生活和工作方式。人力資源管理既有不斷變化,如四角色模型[3]、三支柱模型[4]、協(xié)同管理[5]等的探索,華為企業(yè)形成的四大法寶[6],海爾企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)實踐的人單合一模式[7],也有不變的初心,就是不斷真正創(chuàng)造和交付業(yè)務(wù)上的價值[8]。當(dāng)前,要繼續(xù)深化國有企業(yè)改革,發(fā)展混合所有制經(jīng)濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。面對新時代國有企業(yè)的發(fā)展要求,人力資源管理理念、組織架構(gòu)、體制機制應(yīng)如何進化,更好適應(yīng)發(fā)展需求,筆者結(jié)合S集團人力資源管理體系的創(chuàng)新實踐,進行具體介紹。

2 人力資源戰(zhàn)略

S集團是一家大型綜合性高端裝備制造企業(yè)集團,在能源裝備、工業(yè)裝備、集成服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域為全球客戶提供集綠色、環(huán)保、智能、互聯(lián)于一體的技術(shù)集成和系統(tǒng)解決方案。目前,S集團擁有多個產(chǎn)業(yè)集團和直屬企業(yè),全球員工超過7萬名。

2017年,S集團提出三步走戰(zhàn)略。第一步是在1～2年內(nèi)營業(yè)收入跨越千億;第二步是通過3～5年,力爭躋身世界500強企業(yè)行列;第三步是通過8～10年,建設(shè)成為真正的現(xiàn)代化、國際化,具有強大競爭能力和盈利能力的世界一流企業(yè)。

根據(jù)S集團三步走的戰(zhàn)略發(fā)展要求,S集團人力資源管理的戰(zhàn)略方案在2018年開始醞釀,于2019年正式提出,從頂層設(shè)計的角度勾勒出未來一段時期內(nèi)S集團人力資源管理工作的方向、目標和路徑:第一步是小步快跑,匹配集團戰(zhàn)略;第二步是深耕細作,賦能集團戰(zhàn)略;第三步是創(chuàng)新優(yōu)化,引領(lǐng)集團戰(zhàn)略。S集團人力資源管理戰(zhàn)略方案如圖1所示。

3 人力資源管理理念革新

S集團人力資源管理理念體系主要分為三個層次,一是價值主張,二是迭代方向,三是能力要求,總體框架如圖2所示。

3.1 價值主張

價值主張主要分為兩個層次。一是堅持成就人是人力資源管理者最大的成就這一初心,二是從職能思維向經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變,以激發(fā)人力資源管理者隊伍的動力、壓力和活力。以人為本是人力資源管理工作的出發(fā)點,事在人為,因而成就人也就成就了事業(yè),成就了戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的人力資源管理定位偏重于職能管理,通常具有定性、統(tǒng)一性、滯后等特征。而在當(dāng)前市場化環(huán)境中,人力資源管理應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營思維,建立市場觀念,打造差異化產(chǎn)品,做好及時服務(wù),激發(fā)人力資源管理者隊伍的動力、壓力和活力,以帶動更多傳統(tǒng)職能部門加速向經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變。

▲圖1 S集團人力資源戰(zhàn)略

3.2 迭代方向

S集團人力資源管理的迭代方向是組織有機化、事業(yè)合伙化、利益共享化、戰(zhàn)略協(xié)同化、管理服務(wù)化、服務(wù)運營化、運營數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)智能化。

通過組織有機化盤活隊伍,以專職團隊、虛擬團隊和柔性團隊來打造平臺型、敏捷型、服務(wù)型組織。

▲圖2 S集團人力資源管理理念體系總體框架

通過事業(yè)合伙化改變雇傭關(guān)系,企業(yè)與員工之間是奮斗事業(yè)的伙伴,應(yīng)壓力共擔(dān)和責(zé)任共擔(dān)。

通過利益共享化改變交換行為,通過事業(yè)合伙機制,創(chuàng)造的價值都可以獲得激勵。

通過戰(zhàn)略協(xié)同化打造內(nèi)外生態(tài)圈,資源和人才不求為我所有,但求共同創(chuàng)造價值和分享增值。

通過管理服務(wù)化和服務(wù)運營化探索人力資源研產(chǎn)供銷體系,以研發(fā)思維、產(chǎn)品思維、運營思維、市場思維來推動人力資源管理者隊伍向經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變。

通過運營數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)智能化順應(yīng)信息化、數(shù)字化、智能化時代的發(fā)展要求,利用大數(shù)據(jù)思維和線上思維,使人的工作更加高效便捷,使人的連接更加緊密。

3.3 能力要求

S集團的人力資源管理能力要求體現(xiàn)為四個解讀、一個關(guān)注、八字共識。四個解讀即解讀戰(zhàn)略、解讀業(yè)務(wù)、解讀數(shù)據(jù)、解讀組織,一個關(guān)注即關(guān)注技術(shù)。解讀戰(zhàn)略要求以戰(zhàn)略為綱,解碼戰(zhàn)略,執(zhí)行戰(zhàn)略。解讀業(yè)務(wù)要求從業(yè)務(wù)出發(fā),調(diào)整戰(zhàn)術(shù),制定政策。解讀數(shù)據(jù)要求視數(shù)據(jù)為資產(chǎn),用好數(shù)據(jù),將數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)。解讀組織要求憑借組織落實,耦合變革,牽引發(fā)展。關(guān)注技術(shù)要求隨著技術(shù)發(fā)展,連接共生,提升效率價值。八字共識是對人力資源管理者共性的能力要求,即專業(yè)、協(xié)同、高效、增值。專業(yè)指依靠專業(yè)的能力,運用新理念、新技術(shù)、新方法、新工具解決問題。協(xié)同指工作團隊組成由專職團隊擴張到虛擬團隊和柔性團隊,實現(xiàn)專職人員、兼職人員、外部顧問、課題任務(wù)人員的靈活協(xié)同。高效要求流程標準化、精簡化、線上化、可視化,政策制度要及時,實施方案可落地。增值要求以服務(wù)、產(chǎn)品付費的形式量化價值,追求成效的顯性化。

4 人力資源管理組織架構(gòu)

在經(jīng)營思維、戰(zhàn)略思維的指導(dǎo)下,S集團的人力資源管理組織架構(gòu)主要分為三個層次。一是集團總部人力資源部,二是八中心-三管理組-五研究會的組織體系,三是企業(yè)人力資源部。S集團人力資源管理組織架構(gòu)如圖3所示。

4.1 集團總部人力資源部

集團總部人力資源部的職能系統(tǒng)包括規(guī)劃系統(tǒng)、運行系統(tǒng)、開發(fā)系統(tǒng),內(nèi)含規(guī)劃、預(yù)算、考核、干部、繼任、問責(zé)、培訓(xùn)、薪酬、激勵、招聘、人事、外事、人力資源數(shù)字化等模塊,同時設(shè)置人力資源工作運營質(zhì)量督查委員會、人力資源行業(yè)研究委員會、人力資源數(shù)字化工作推進小組這三個工作指導(dǎo)機構(gòu)。

▲圖3 S集團人力資源管理組織架構(gòu)

4.2 八個中心

八個中心包括智庫中心、人力資源共享中心、人才交付中心、E學(xué)中心、人才發(fā)展中心、專業(yè)認證中心、人力資源數(shù)字化中心、檔案中心,按照半市場化運營思路,主動對接和服務(wù)企業(yè)發(fā)展。智庫中心發(fā)揮咨詢功能,打造人力資源知識高地,錘煉人力資源骨干隊伍,推動政策制度落地實施,以項目制模式服務(wù)企業(yè),運行1年來,已交付項目37個,正在執(zhí)行的項目超過60個,累計訂單總額近500萬元。人力資源共享中心穩(wěn)步推進業(yè)務(wù)全覆蓋,充分運用信息化手段提升服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和服務(wù)體驗,共覆蓋113家企業(yè)、2.5萬名員工。人才交付中心完成94人次高端人才獵聘、超過1 000人次社會招聘、約2 000人次校園招聘、232人次內(nèi)部人才市場流動。E學(xué)中心以成為集團的“喜馬拉雅”“得到”為目標,打造線上+線下學(xué)習(xí)平臺,截至2020年底,服務(wù)1.5萬名用戶和207家企業(yè),實現(xiàn)對1.4萬名黨員的線上年度培訓(xùn),以及21門制度宣貫課程,1 927人次通過考試。人才發(fā)展中心聚焦核心、緊缺、專業(yè)人才的實戰(zhàn)培養(yǎng),全過程跟蹤人才遴選、培養(yǎng)、評估、建庫、反饋,2020年共完成高潛人才評鑒1 067人次。專業(yè)認證中心著力構(gòu)建與集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的專業(yè)能力資格認證體系,并面向產(chǎn)業(yè)上、下游開設(shè)資格認證,覆蓋8個職能條線,累計認證3 240余人次,包括34人次財務(wù)總監(jiān)后備認證,952人次合同管理人員培訓(xùn)認證等。人力資源數(shù)字化中心旨在提高數(shù)字化水平,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進人力資源信息化系統(tǒng)落地或升級,提高數(shù)據(jù)解讀能力,助力人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型。檔案中心為各級企業(yè)提供專業(yè)的、集成化人事電子檔案與線下檔案管理服務(wù)。

4.3 三個管理組

三個管理組為海外人力資源管理組、市外人力資源管理組、臨港區(qū)域人力資源管理組,在管理模式、人才政策及培養(yǎng)機制方面形成新突破,在人才選、用、育、留各環(huán)節(jié)提供有力的組織保障和專業(yè)支撐,真正形成集團大平臺概念下的人才培養(yǎng)氛圍。海外人力資源管理組整合海外培養(yǎng)資源,開展國際化人才培養(yǎng)項目,面向全集團選拔青年員工赴海外進行為期2～3年的實踐鍛煉,首期項目共選拔27名學(xué)員,奔赴阿聯(lián)酋、巴基斯坦等6個國家或地區(qū)履職。市外人力資源管理組啟動市外星火計劃,選拔6個產(chǎn)業(yè)集團、23名學(xué)員參與實戰(zhàn)鍛煉,啟動市外收購企業(yè)文化認同培訓(xùn),探索市外人力資源共享服務(wù)試點,籌劃人力資源江蘇南通分中心。臨港區(qū)域人力資源管理組以臨港地區(qū)成為自由貿(mào)易試驗區(qū)新片區(qū)為契機,發(fā)揮集團整體優(yōu)勢,爭取臨港公租房、人才公寓、高端人才稅收返還、院士工作室科技成果轉(zhuǎn)化等人才政策,服務(wù)臨港地區(qū)企業(yè)。

4.4 五個研究會

五個研究會是政策、制度、機制等研究制定的智囊團,人力資源運營質(zhì)量監(jiān)督的聽診器,建言獻策、決策咨詢、信息交流的顯微鏡,專題研討、交流參訪、相互提高的朋友圈。通過課題研究方式,盤活人力資源管理團隊,鍛煉虛擬和柔性團隊。

4.5 企業(yè)人力資源部

企業(yè)人力資源部轉(zhuǎn)變思路,轉(zhuǎn)換角色,變要我做為我要做,敢于做甲方,敢于提要求,敢于購買。通過多元的集團人力資源管理組織架構(gòu),有效解決內(nèi)部資源有限的問題,并以塑造企業(yè)文化、傳播價值主張為己任,更有效率地創(chuàng)造價值,提升企業(yè)人力資源效能。

5 人力資源管理機制創(chuàng)新

S集團在人力資源管理體系的指導(dǎo)下,借助有特色的組織架構(gòu)體系,取得了一系列體制機制創(chuàng)新。

在干部梯隊建設(shè)方面,堅持正確的選人用人導(dǎo)向,優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu),優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì),推進契約化、年輕化、專業(yè)化、事業(yè)化、資源化隊伍建設(shè),鍛造一支富有沖勁、品德端正、業(yè)績出色、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)國企干部隊伍。具體創(chuàng)新舉措主要有四項。一是突出干部政治標準,抓實黨性教育頂層設(shè)計。二是系統(tǒng)推進雙優(yōu)化工程,深化班子分析研判。三是深化干部五跨交流,加速年輕后備干部培養(yǎng)。四是構(gòu)建容錯問責(zé)體系,落實從嚴管理干部要求。

在考核激勵方面,牢牢抓住新一輪國資國企綜合改革的契機,以優(yōu)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)量、看長期為目標,不斷優(yōu)化考核體系,積極探索各類激勵約束機制?？己酥笜梭w系從經(jīng)營性向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變,關(guān)注中長期能力提升。實施兩個上市平臺的A股限制性股票激勵計劃,試點混合所有制企業(yè)員工持股。下屬兩家企業(yè)入選國務(wù)院國資委“雙百行動”,以靈活的經(jīng)營機制轉(zhuǎn)化提高國有資本運行效率。打造獨具特色的人效激勵機制工具集,包括8個股權(quán)類和4個現(xiàn)金類。借助人力資源智庫在三級企業(yè)中的持續(xù)穿透推進,深入推進下屬企業(yè)經(jīng)營層任期制的契約化管理。

在人才培養(yǎng)方面,充分利用政策優(yōu)勢,建立高端人才引進聯(lián)席會議機制,加強人才引進力度,招徠戰(zhàn)略性人才。用活內(nèi)部人才市場,適應(yīng)員工多樣化職業(yè)發(fā)展訴求。開展線上線下校園招聘,克服各種不利因素的影響。提升培訓(xùn)效能,將培訓(xùn)作為識人鑒人的重要一環(huán),以面向各業(yè)務(wù)場景的實戰(zhàn)項目,在培訓(xùn)中評鑒,在評鑒中遴選,為集團發(fā)展儲備實戰(zhàn)型人才。完善專業(yè)人員、技能人員技能認證課程,打造條線人員專業(yè)技能的晉升體系。

在企業(yè)管理與服務(wù)方面,建立企業(yè)預(yù)算分類管控和人力資源運營質(zhì)量診斷機制,配合綜合考核,實現(xiàn)牽引戰(zhàn)略落地的前-中-后人力資源管理機制。將下屬企業(yè)分為戰(zhàn)略投入型和戰(zhàn)略收縮型兩類,前者的預(yù)算關(guān)注人工成本利潤率,后者的預(yù)算關(guān)注服務(wù)比、投入產(chǎn)出比。人力資源運營質(zhì)量診斷機制關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行力、管理合規(guī)性、效能健康度,識別人力資源運營與協(xié)同、合規(guī)執(zhí)行,以及人力資源管理短板、風(fēng)險或差距,給出綜合改善的建議。

6 結(jié)束語

筆者介紹了大型國有企業(yè)S集團人力資源管理體系的創(chuàng)新實踐。從頂層設(shè)計出發(fā),革新理念,勾勒人力資源管理戰(zhàn)略藍圖。從執(zhí)行保障層面,重塑架構(gòu),加強人力資源管理者隊伍自身能力轉(zhuǎn)型。從工作創(chuàng)新層面,深化體制機制創(chuàng)新,打造更科學(xué)、更有效,具有大型國有企業(yè)特色的人力資源管理模式。S集團人力資源管理堅持五個始終,始終以問題導(dǎo)向作為工作出發(fā)點,始終以產(chǎn)品迭代作為工作謀劃點,始終以成效顯性作為工作展示點,始終以任務(wù)團隊作為工作抓手點,始終以開放思維作為工作動力點,以人為本,讓優(yōu)秀者培養(yǎng)更多優(yōu)秀者和同行者,向著高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標,實現(xiàn)從支撐戰(zhàn)略到賦能戰(zhàn)略,再到引領(lǐng)戰(zhàn)略的跨越式升級,推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。