焠煉尖鋒本色

沒有成功經(jīng)驗可供借鑒，一直摸著石頭過河。

避暗礁，渡險灘，爬坡過坎……

“大國頂梁柱”的市場經(jīng)濟之路，真的是困難重重。

放權讓利——首鋼試行“擴大自主權”

1979年初，在國家層面醞釀對大型國企進行擴大自主權試點改革時，時任首鋼集團黨委書記、董事長周冠五親自策劃報告，上報北京市和冶金部領導，主動請纓成為改革試點單位。

1979年5月，首鋼成為8家擴大企業(yè)自主權改革試點之一。

同年7月，國務院下發(fā)《關于擴大國營工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理自主權的若干規(guī)定》《關于國營企業(yè)實行利潤留成的規(guī)定》等5個文件，要求在少數(shù)國營企業(yè)組織試點，“放權讓利”，以改革現(xiàn)行管理體制，調動企業(yè)和職工的積極性，搞活生產(chǎn)。

改革之初，首鋼人的思想并不統(tǒng)一。公司各級黨組織在全體職工中開展了真理標準的大討論，之后又反復進行改革理論的學習、承包制的教育。通過一系列舉措，很快統(tǒng)一了大多數(shù)人的認識，使改革舉措順利實施。

推行經(jīng)濟責任制，打破平均主義，確保做到“三個百分百”，是首鋼改革的重要舉措。即每名職工必須百分之百地執(zhí)行規(guī)章制度;出現(xiàn)違規(guī)違制要百分之百地登記上報;對違制者要百分之百地扣除當月全部獎金。

之后，周冠五又提出了“利潤包干”，即在保證完成2.7億元利潤上繳的前提下，超額的利潤由公司按4：3：3比例（40%用于生產(chǎn)發(fā)展;30%用于職工集體福利;30%用于工資獎勵）自主分配使用。

當年，首鋼就創(chuàng)造了3.1649億元的利潤，除去上繳部分，第一次有了可以自主支配的4000多萬元。

嘗到了改革的甜頭，首鋼在“利潤包干”的基礎上，又提出了“利潤遞增包干”方案：以1981年上繳利潤2.7億元為基數(shù)，每年遞增7.2%上繳國家，超額部分歸公司。超額部分按照60%用于生產(chǎn)發(fā)展、20%用于職工集體福利、20%用于工資獎勵的分配方式，自主支取使用。

首鋼利潤承包制，被評為“我國改革開放歷史上對計劃經(jīng)濟體制的一次重大的突破和改革”。自此，首鋼從計劃經(jīng)濟體制下一個沒有自主權的“生產(chǎn)車間”，轉變?yōu)閾碛幸欢ㄉa(chǎn)經(jīng)營自主權的企業(yè)。

聯(lián)產(chǎn)計酬——步鑫生大膽“搞活經(jīng)營”

1984年2月27日，《人民日報》頭版發(fā)表題為《浙江省委支持和提倡步鑫生的改革創(chuàng)新精神

中央整黨工作指導委員會指出要積極支持改革創(chuàng)新的干部》的文章，引起了全國上下的廣泛關注。隨后，中央指示全國推廣步鑫生的改革創(chuàng)新精神。

由中央指示全國推廣一個人，在步鑫生之前只有兩位，分別是雷鋒和焦裕祿。

20世紀80年代初，時任海鹽襯衫總廠廠長、黨支部副書記的步鑫生，對企業(yè)開始了大刀闊斧的改革。這是隸屬于原海鹽縣二輕工業(yè)公司的一家企業(yè)，步鑫生走馬上任時，企業(yè)已瀕臨破產(chǎn)，每年生產(chǎn)的四五十萬件襯衣，有近一半都堆在倉庫里。

改革，用步鑫生的話來說，就是被“逼”出來。

首先，就是打破“大鍋飯”，實行“二定一保”聯(lián)產(chǎn)計酬制。即定個人工種定額、定車間日產(chǎn)定額、保產(chǎn)品質量。

個人按工種定額完成，實行實超實獎、實欠實賠，超產(chǎn)不封頂、欠產(chǎn)不保底。制定車間生產(chǎn)份額，月產(chǎn)量超額，個人超產(chǎn)部分按車間超產(chǎn)幅度核增;月產(chǎn)量達不到定額，個人超產(chǎn)部分按定額不足幅度核減。

在通過超產(chǎn)獎勵激發(fā)職工積極性，提高產(chǎn)量的同時，公司還專門制定了工藝質量標準，對生產(chǎn)過程實行規(guī)范化管理，并與產(chǎn)量一起考核。

其次，砸了“鐵飯碗”，完善了福利制度。員工請病假，每天只發(fā)4毛錢生活費。對平時工作表現(xiàn)好的員工給予額外補助，對懶惰的員工則毫不手軟予以辭退。

最后，步鑫生在搞活經(jīng)營方面進行了大膽的創(chuàng)新探索，把企業(yè)由生產(chǎn)型轉變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型。

1983年，海鹽襯衫總廠的產(chǎn)品暢銷上海、北京、廣州等24個省、市、自治區(qū)，成為全縣首家產(chǎn)值超千萬元的企業(yè)，工業(yè)總產(chǎn)值達到1028.58多萬元，利潤58.8萬元，上繳國家稅款49.5萬元，分別比改革前的1978年增長4.3倍、4.2倍和2.6倍。

破除三鐵——許繼集團醫(yī)治“大國企病”

1984年，試行廠長負責制拉開序幕。當年底，36歲的王紀年正式掛帥許繼集團。

新官上任三把火。王紀年把火分別燒向當時“大國企病”的聚集之處——人事、勞動、分配制度，通過深化改革，形成“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的長效機制。

1985年，許繼集團開始推行單一領導制。在集團所屬各中層單位，只有一位行政領導，一律不設副職。單一領導制不僅是減少了幾名干部，更重要的是有助于形成高效精干、反應靈敏、決策準確、指揮有力的領導體制，從而大大提高工作效率。當年，許繼有職工1800人，中層干部120余名。如今，職工增加到4100人，中層干部只有80余人。

不僅如此，許繼集團還取消了任命制，干部實行三年一競聘。

對于不同崗位的員工，許繼集團采取了不同的收入激勵分配方式：一線工人實行定額勞動獎勵，管理人員實行定量化考核獎勵，科技人員先后實行按科技成果提獎、年薪、職能工資的分配制度。

在進行股份制改造時，許繼集團進一步深化分配制度改革，大膽地將技術、資本等生產(chǎn)要素量化納入分配機制。通過這種方式，把市場帶給企業(yè)的壓力分攤到每一個員工，將企業(yè)利益同職工利益聯(lián)系起來，并形成“流水不腐”之勢，企業(yè)的用人機制充滿了生氣。

1999年，許繼集團完成了傳統(tǒng)機械加工企業(yè)向高科技企業(yè)的轉變，市值達到16.5億元，高新技術產(chǎn)品銷售額占總收入的67%。

四定四?！偣尽皩页邪?/p>

1983年，中國的石油產(chǎn)能已超過1億噸，位居世界前十。但是，當年國內生產(chǎn)的化學纖維只有40萬噸。

造成這種狀況的主要原因，是部門和地方分割的管理體制，阻礙了資源的合理配置和有效利用。

為此，黨中央國務院決定組建中國石化總公司，提高石化行業(yè)生產(chǎn)效能，為全國工業(yè)管理體制的改革和工業(yè)的改組、改造、聯(lián)合，摸索并闖出一條路子來。

經(jīng)過考察，李人俊和陳錦華成為石化總公司籌備小組負責人。從1983年5月上旬開始，籌備小組先后派出9個工作組，到20個省、市、自治區(qū)溝通企業(yè)交接事宜。僅半年時間，就將黨中央、國務院批轉的38個企業(yè)收了上來。企業(yè)上收不是最終目的，是為了更好地推進改革，實現(xiàn)產(chǎn)供銷、人財物、內外貿集中統(tǒng)一。

資產(chǎn)到位后，如何通過體制機制創(chuàng)新，實現(xiàn)改革目標，成為關鍵。

從1984年4月上旬開始，中國石化總公司先后召開了3次經(jīng)理（廠長）座談會，廣泛征求意見，最終拿出了公司1985年到1990年的《進一步推行改革，提高經(jīng)濟效益的方案》。這個方案以“四定、四保、四包”為投入產(chǎn)出的內容，對國家實行承包。

“四定”是國家給中國石化總公司定產(chǎn)出、定投入、定稅種稅率、定留利辦法;“四?！笔菄医o石化總公司保原材料、燃料、電力和交通運輸，保生產(chǎn)建設必需的資金，保統(tǒng)配材料和設備，保生產(chǎn)發(fā)展所需要的人才;“四包”是石化總公司對國家包財政上交，包主要產(chǎn)品產(chǎn)量，包新增加的技術開發(fā)、自主開發(fā)和新產(chǎn)品試制資金，包產(chǎn)品質量。

之后，中國石化總公司通過發(fā)行企業(yè)債券、申請國外商業(yè)貸款等方式籌措資金，大刀闊斧上項目，恢復建設了大慶、齊魯、揚子、上海等4套30萬噸/年乙烯工程和鎮(zhèn)海、烏魯木齊、寧夏等3套大化肥工程。這是我國投資體制改革的早期實踐。

合資合作——大亞灣“借貸建設、售電還錢”

大亞灣核電站是我國改革開放早期國內最大的中外合資項目，是中國第一座大型商用核電站。大亞灣核電站從籌建、誕生到建成，與廣東核電合營有限公司第一任董事長兼廣東核電黨委書記王全國的努力密不可分。

1978年4、5月間，時任廣東省委副書記的王全國隨國務院領導出訪西歐。在參觀了法國核電站后，他的腦海里便產(chǎn)生了一個大膽的想法——解決廣東電力匱乏的問題，核電或許是一條出路！

在王全國的主持下，從1978年下半年起，廣東省開始調集專業(yè)人才，組織核電建設隊伍，并著手核電站的選址工作。

1982年，國務院終于做出同意廣東核電站建設的決定，將大亞灣核電站項目正式確定下來。

大亞灣核電站引進的是法國M310技術，總投資高達40億美元。而我國外貿進出口總額在1978年僅為206.4億美元，國家外匯儲備僅有1.67億美元。為了解決建設資金，大亞灣核電站采取了“借貸建設、售電還錢”的全新模式——向銀行借貸進行建設，建成后將電賣給香港換取外匯。在當時國家財政還很困難的情況下，這種模式殺出了一條解決我國核電站起步建設資金不足問題的“血路”！

1984年，經(jīng)黨中央和國務院核電領導小組研究同意，王全國被任命為廣東核電合營有限公司董事長兼廣東核電黨委書記。

正當大亞灣核電站籌建的各項工作順利推進時，1986年4月26日凌晨，蘇聯(lián)發(fā)生了震驚世界的切爾諾貝利核電站事故?！翱趾恕鼻榫w在國內迅速蔓延，剛剛起步的大亞灣核電站隨時面臨夭折的風險。關鍵時刻，王全國兩次致電國務院領導，力陳“建設大亞灣核電站”的必要性。

“建核電站不能改變。”黨中央一錘定音！

經(jīng)過此次事件，王全國意識到宣傳核電知識的重要性。隨后，他接受了記者采訪，就核電站的立項、審批、談判、選址、安全、質量等問題進行了詳細的回答，并表示完全有信心把廣東核電站的質量建設好。這篇報道發(fā)出后，這場風波得到平息。

1994年2月，歷經(jīng)7年建設，大亞灣核電站1號機組正式投入商運，我國商業(yè)核電發(fā)展翻開了新的一頁。

蛇口模式——“外向型212業(yè)區(qū)”橫空出世

1979年10月4日，隨著一聲震天巨響，深圳蛇口五灣的一座山頭瞬間被炸開，土崩石飛。這就是改革開放“第一爆”！我國第一個外向型工業(yè)園區(qū)——招商局蛇口工業(yè)區(qū)（招商蛇口前身）橫空出世。

工業(yè)區(qū)啟動的第一個工程

建造600米的順岸碼頭，對于招商蛇口，對于深圳經(jīng)濟特區(qū)，對于改革開放，有著極其重要的意義。

在碼頭后方堆場施工中，需要清理大量淤泥，換填石渣和開山土。這是一項又臟又累的活，工人們需要晝夜不停地施工，才能保證工程按照既定工期完工。然而，由于缺乏相應的激勵制度，吃著“大鍋飯”的工人們按時上班，“七平八穩(wěn)”地開著運泥車清淤，工程進度十分緩慢。

看著工期越來越緊，時任蛇口工地黨支部書記沈長林，組織支部成員召開會議，討論如何提高工人的積極性，把工期趕回來。經(jīng)過商討，一份“每超一車獎勵4分錢”的獎勵方案經(jīng)支部通過，提交到蛇口工業(yè)區(qū)黨委。

這份獎勵方案，經(jīng)工業(yè)區(qū)黨委會研究同意后，最終確定：工地實行定額超產(chǎn)獎勵制度，工人每天必須裝運40車的石料。超過定額后，多拉一車，就獎勵工人4分錢。

從那一天起，蛇口工地上處處是熱火朝天施工場面。一個月下來，工人們平均每天運泥100車以上，每人都能多拿100多元的獎金，整個工地也多創(chuàng)造出了130萬元的產(chǎn)值。

正是從“每超一車獎勵4分錢”開始，短短數(shù)年問，蛇口工業(yè)區(qū)遠離了“大鍋飯”，形成了“時間就是金錢，效率就是生命”的蛇口模式。

此后幾十年間，招商蛇口的脈搏與時代緊密相連，形成了新的時間觀念、競爭觀念、市場觀念、契約觀念、績效觀念和職業(yè)道德觀念等，為中國的改革開放不斷提供著寶貴經(jīng)驗。

邯鋼經(jīng)驗——抓管理首先“抓成本”

20世紀八九十年代，在計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉軌過程中，一大批國有企業(yè)因設備老化、人員過剩、債務負擔重和企業(yè)辦社會等問題，生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。作為1958年成立的國有企業(yè)，邯鋼也不例外。

1990年，火爆的鋼鐵市場急轉直下，原本2000元一噸的鋼材幾乎在一夜之間降到1600元，這已經(jīng)跌破邯鋼最低的生產(chǎn)成本。同時，燃料、運費、原材料卻一路上漲。

一落一漲，兩面夾擊。當年，邯鋼生產(chǎn)28種產(chǎn)品有26種都出現(xiàn)了虧損。

面對如此困境，時任邯鋼董事長兼總經(jīng)理的劉漢章帶領班子成員做出了一個重要決定，“當時我們就吃準了一條，解放思想、大膽改革、轉變企業(yè)內部的經(jīng)營機制，走向市場?！?/p>

劉漢章給總會計出了個題目：做一個保證邯鋼所有產(chǎn)品都不賠錢的成本指標，做出來后分解到處室、分廠、車間及個人，并將指標完成情況與利益掛鉤，讓每個職工有家可當、有財可理、有責可負、有利可得。

經(jīng)過幾個月嚴密的測算，共列出了10萬多個大大小小的成本指標，2.8萬名干部職工人人有份。

這就是之后總結形成的“模擬市場核算、實行成本否決”經(jīng)營機制，也是“邯鋼經(jīng)驗”的核心。

1991年1月，新的經(jīng)營機制正式實施之后，就取得立竿見影的效果。前三個季度，邯鋼實現(xiàn)利稅比上年同期純增6351萬元，增長70%，位于全國同行業(yè)前列。從連續(xù)5個月虧損到“乾坤大挪移”般的翻身，邯鋼巨變引起人們關注。

1992年4月，冶金部在邯鋼召開現(xiàn)場會交流“邯鋼經(jīng)驗”，提出在冶金行業(yè)推廣邯鋼做法。

1996年1月，國務院專門發(fā)出通知，批轉國家經(jīng)貿委、冶金部《關于邯鄲鋼鐵總廠管理經(jīng)驗的調查報告》，要求各地區(qū)、各有關部門結合實際學習和推廣“邯鋼經(jīng)驗”。

“邯鋼經(jīng)驗”是在我國深化企業(yè)改革、強化企業(yè)管理過程中產(chǎn)生的，內容十分豐富。簡單說就是：搞企業(yè)就要抓管理，抓管理首先是抓成本;成本控制是有止境的，技術進步是無止境的;正人先正己，從最高領導做起。

吳淞口岸——寶鋼探索“企業(yè)現(xiàn)代化”

1978年12月23日，在黨的十一屆三中全會閉幕的第2天，吳淞口岸打下第一根鋼管樁，寶鋼工程破土動工。

作為特大引進項目，寶鋼是我國建設的第一個現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，對現(xiàn)代化建設具有重要意義。

在冶金部和上海市支持下，來自全國29個省、市、自治區(qū)，2000多家單位的精兵強將，從五湖四海匯集到寶山，組成了寶鋼生產(chǎn)人員的基本隊伍。其中，1.2萬余名共產(chǎn)黨員、共青團員是整個隊伍的主心骨，在掌握引進技術、合格上崗操作、保證順利投產(chǎn)方面，發(fā)揮著重要引領作用。

1985年9月15日，寶鋼一號高爐中國最大的4063立方米高爐——一舉點火成功。1991年6月29日，寶鋼二號高爐舉行點火儀式，標志著二期工程基本建成。1998年底，由寶鋼自籌資金建設的三期工程基本建成。

在建設寶鋼期間，工程指揮部組織全體建設者和生產(chǎn)人員深入學習貫徹黨的十一屆三中全會精神，認真開展“三感教育”（即樹立建設寶鋼的光榮感、責任感、緊迫感）。

在生產(chǎn)經(jīng)營中，寶鋼在經(jīng)營管理方面進行了大膽地探索：實行集中、一貫管理體制和以作業(yè)長制為中心的基層管理制度，不斷提高效率;推行精干、高效的勞動人事管理，追求勞動定員合理化，不斷改革工資獎勵制度，健全激勵和競爭機制;把企業(yè)教育放在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地位，大力開發(fā)人力資源，全面提高職工隊伍的素質，不斷激發(fā)和保護職工的積極性和創(chuàng)造性。

1992年，寶鋼總廠定員由原設計的4萬人，縮減到2.44萬人。

1993年，在全廠實行每周五天（40/小時/周）工作制的同時，主體經(jīng)營生產(chǎn)崗位再減2239人，全員勞動生產(chǎn)率按總產(chǎn)值1990年不變價計算，達到59.55萬元/人·年，按凈產(chǎn)值計算為40萬元/人·年，實物勞動生產(chǎn)率296噸鋼/人·年，人均創(chuàng)利稅24.6萬元/人·年。

到1995年，寶鋼累計實現(xiàn)利稅243億元，國家在寶鋼投資的原始資本增值了1.2倍。

之后的幾十年，寶鋼加快轉型升級，走出了一條引進、消化、吸收、創(chuàng)新的企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展道路，成為改革開放的樣板。