中國龍頭企業(yè)的新命題，從高峰到高原

金珞欣 金煥民

中國的龍頭企業(yè)，在國際市場一直是被爭議的存在。

它們雖然從企業(yè)規(guī)模、市場地位等綜合指標上，一時進入了行業(yè)龍頭、市場領(lǐng)先者梯隊，但從戰(zhàn)略上看并未進入可持續(xù)發(fā)展的確定狀態(tài)。

它們“有高峰無高原”，冒尖但沒有真正從整體上與競爭者區(qū)分開來。

它們所謂的高端產(chǎn)品，在性能、質(zhì)量上無法與跨國企業(yè)競爭，它們的大眾產(chǎn)品與挑戰(zhàn)者、追隨者相比，在成本、價格上也無法取得競爭優(yōu)勢，甚至從全球角度觀察，它們還面臨其他新興國家追趕者的挑戰(zhàn)……尤其是這兩年，中國的龍頭企業(yè)一直處于輿論的漩渦之中，或被唱衰，或被輕視。

它們需要突破的坎是什么？

兩個判斷

一個不得不承認的現(xiàn)實是，中國龍頭企業(yè)迄今為止的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，主要集中在1～N的創(chuàng)新上。這是一個“很舒適”的位置——跨國公司的定價策略，拓展出的高端市場存量，為行業(yè)和市場贏得的聲譽，都為中國龍頭企業(yè)施展已經(jīng)接近爐火純青的市場推銷技術(shù)，為中國龍頭企業(yè)屢試不爽的性價比營銷，提供了堪稱優(yōu)越的條件。在中國龍頭企業(yè)崛起的過程中，這些因素都發(fā)揮著不可或缺的影響。

柳傳志在對華為表達敬意時，十分坦誠地承認不走技工貿(mào)路線，是出于對創(chuàng)新風(fēng)險的顧忌。小米打造“生態(tài)鏈”，從不選擇挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略，甚至小米投入巨資開始造車，所回避的也是現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)從1～N創(chuàng)新向0～1創(chuàng)新轉(zhuǎn)變時所潛藏的巨大風(fēng)險。

整體上說，迄今為止，包括中國龍頭企業(yè)在內(nèi)，中國企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的風(fēng)險都被中國大規(guī)模的市場增長、升級所覆蓋，而且都進一步被“性價比營銷”所化解。前者攤薄了創(chuàng)新成本，后者降低了市場推廣壓力。

這兩個判斷十分重要：

1.由于對跨國公司的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，基本上不存在實質(zhì)性挑戰(zhàn)，中國龍頭企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新更多的是打造對本土競爭者的競爭優(yōu)勢，因此，它們的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在性能、品質(zhì)的提高，幾乎不存在風(fēng)險。它們的風(fēng)險主要集中在市場推銷中——誰做得更優(yōu)秀，誰就能獲得更高的市場份額。這也能夠解釋為什么中國企業(yè)的費用主要集中在廣告、渠道、促銷和推銷上，而不是研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新上。

2.中國龍頭企業(yè)的性價比營銷，一方面摧毀了跨國公司的附加值營銷（品牌附加值和技術(shù)領(lǐng)先附加值），從而把跨國公司逼到了供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈、價值鏈最前端，使其產(chǎn)業(yè)線寬度趨窄，長度趨短，在市場上節(jié)節(jié)敗退——市場份額或銷售收入進入無可挽回的下降通道。但另一方面，自身的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，卻又在跨國公司的比對下，不可能甚至也沒有試圖在市場成長速度趨于下降的情況下，構(gòu)筑基于創(chuàng)新的贏利模式。

這些從中國上榜世界500強企業(yè)的利潤情況，可以得到驗證。

2020年，美國有36家制造業(yè)企業(yè)進入世界500強，它們的利潤總額為2249.1億美元，而中國有38家制造業(yè)企業(yè)進入，它們的利潤總額是494.8億美元，美國企業(yè)大約是中國企業(yè)的4.55倍。僅蘋果公司一家企業(yè)利潤就高達552.6億美元，這比上榜的38家中國企業(yè)的利潤總和還要多。

五個陷阱

“領(lǐng)先一步死，領(lǐng)先半步活”，是對中國企業(yè)把握創(chuàng)新節(jié)奏“秘笈”的形象描述。

其核心意涵是中國企業(yè)的創(chuàng)新努力不可離跨國公司核心市場太近，太近了中國消費者不會買賬；也不可離中國企業(yè)核心市場太遠，否則會陷入孤軍深入的大忌。

只要中國龍頭企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品進步略微早于或者快于中國市場的升級速度和增長速度，就能獲得穩(wěn)健的成長。到2000年前后，中國龍頭企業(yè)對大眾市場幾乎進行了全方位、無死角的開發(fā)和供給。而且，與此同時，中國形成了世界上最齊全、最支持推動高水平性價比營銷的供應(yīng)鏈。

雷軍的“風(fēng)口論”正是在此背景下橫空出世：“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來?！薄霸谂_風(fēng)口，稍微長一個小的翅膀，就能飛得更高?！?/p>

雷軍所謂的“風(fēng)口”，本質(zhì)上指的是本土消費升級的戰(zhàn)略機會、傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略機會和新興產(chǎn)業(yè)崛起的戰(zhàn)略機會。

雷軍所謂的“小的翅膀”，主要是指通過技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，讓產(chǎn)品性能和品質(zhì)無限接近強大品牌，將性價比提高到讓更多消費者放棄強大品牌的水平，通過不對稱競爭，搶占存量、增量市場。同時，通過獲取國際資本支持，用強力的推廣和促銷，獲取更高的市場份額，迅速在資本市場和商品市場同時獲取暴利。

那個時點之后崛起的中國企業(yè)或者表面上看起來屬于本土的龍頭企業(yè)，無一不是借助技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，借助國際資本，以前輩們所不曾有過的速度和規(guī)模，迅速獲得寡頭或壟斷地位。

不缺技術(shù)，不缺資本，不缺市場機會，甚至不缺人才，當(dāng)然“豬也能飛起來”，而這也是白手起家的前輩們所從未享有的“創(chuàng)業(yè)”條件。

這是先知先覺的小米們（對制造業(yè)而言）、阿里們（對實體商業(yè)而言）的機會之窗，卻是多數(shù)后知后覺的傳統(tǒng)行業(yè)龍頭的陷阱。

所謂行業(yè)龍頭陷阱，是指那些雖然從企業(yè)規(guī)模、市場地位等綜合指標上，一時進入了行業(yè)龍頭、市場領(lǐng)先者梯隊，但它們卻既未實質(zhì)性地建立以0～1技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新為主，1～N技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新為輔的創(chuàng)新體系，也未真正樹立對技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新進行戰(zhàn)略性投入的觀念和意志，從戰(zhàn)略上看并未進入可持續(xù)發(fā)展的確定狀態(tài)。

它們“有高峰無高原”，冒尖但沒有真正從整體上與競爭者區(qū)分開來，自我感覺與消費者的認知仍然存在差距——好產(chǎn)品做得出來，但無力全面進入全球高端市場，甚至也無力全面收回被跨國公司所占據(jù)的中國高端市場。

它們所謂的高端產(chǎn)品，在性能、質(zhì)量上無法與跨國企業(yè)競爭，它們的大眾產(chǎn)品與挑戰(zhàn)者、追隨者相比，在成本、價格上也無法取得競爭優(yōu)勢，甚至從全球性上觀察，它們還面臨其他新興國家追趕者的挑戰(zhàn)。雖然獲取的利潤額也許巨大，但它們?nèi)匀恢荒塬@取較低的利潤率，只能為員工提供生存性待遇。

中國的“行業(yè)龍頭陷阱”，有五種情景表現(xiàn)：

1.由于市場總量增長速度下降，供給側(cè)進入破舊立新周期所引發(fā)的陷阱

傳統(tǒng)平價市場（消費趨向于成熟的市場），居民對制造業(yè)產(chǎn)品的存量、增量需求，從量轉(zhuǎn)向質(zhì)，需求量增速開始低于營收增速。雖然下沉市場（消費水平較低的中小城市市場和農(nóng)村市場）消費總量繼續(xù)保持旺盛的增長勢頭，但如果龍頭企業(yè)繼續(xù)過去的營銷模式，將無法完成從市場領(lǐng)先者到市場領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)化。類似格力、聯(lián)想、海爾這樣已經(jīng)實現(xiàn)全球領(lǐng)先的家電企業(yè)，將難以進一步成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者；農(nóng)夫山泉、娃哈哈這樣已經(jīng)成為本土領(lǐng)先的企業(yè)，即便是在中國市場上，也難以成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。

中國傳統(tǒng)制造業(yè)在類似小米們給予的1～N技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新壓力（小米的“1”要么是跨國公司的，要么是國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的）、阿里們給予的商業(yè)話語權(quán)壓力下，面臨重新洗牌。傳統(tǒng)制造業(yè)、商業(yè)龍頭企業(yè)要么退出，要么通過推動0～1技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，通過強化渠道穩(wěn)固商業(yè)話語權(quán)，其他別無選擇。而面對全球市場領(lǐng)導(dǎo)者，中國的龍頭企業(yè)除了超越，也別無選擇。

2.技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新被發(fā)達國家卡脖子的陷阱

全球價值鏈是發(fā)達國家跨國公司設(shè)計和主導(dǎo)的，發(fā)展中國家一般只能被動接受跨國公司的安排，扮演加工者、組裝者的角色。一旦發(fā)展中國家的企業(yè)在某個價值鏈中開始扮演重要角色，它們就會遭到全面打壓。華為、中興受制裁就是陷入了“行業(yè)龍頭陷阱”。

中興面對的情形，一是全球競爭力、影響力達到了美國“基于實力”自設(shè)的“長臂管轄”的“閾值”；二是供應(yīng)鏈依賴外國進口，難以“自主可控”，進入了美國“長臂管轄”的“射程”。中興如果不就范，供應(yīng)鏈就會崩潰，沒有其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)支撐，立馬陷入生存困境。好在對中興來說，其實就是一個生意問題，服從美國“長臂管轄”并沒有丟掉什么有價值的東西，只是承受一些經(jīng)濟損失和挫敗。

而華為則是將創(chuàng)新推進到全球技術(shù)創(chuàng)新前沿，“威脅”到美國的壟斷地位或者超出了美國定義的“可控范圍”。要么華為放棄創(chuàng)新和領(lǐng)先，像其他發(fā)達國家的高科技公司一樣，接受美國制定的“規(guī)則”，要么華為就必須沖出美國的“長臂管轄”范圍。

好在華為技術(shù)創(chuàng)新的水平和能力已經(jīng)足以孵化新興業(yè)務(wù)，也好在華為戰(zhàn)略正好契合了中國構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的國家戰(zhàn)略。即便在國際市場遭遇一些困難，但依托國內(nèi)大循環(huán)也足以獲得推動自身長遠發(fā)展的市場空間。

不僅僅是華為、中興，幾乎所有中國高科技公司、高端制造業(yè)都面臨著被美國卡脖子的陷阱。

3.生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)崛起的陷阱

龍頭企業(yè)被其他國家、公司卡脖子是陷阱，被國內(nèi)生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)卡脖子也是陷阱。

制造業(yè)的升級更多的是依靠生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的推動?；A(chǔ)教育、研發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)保護等前端支持是“推”的因素，而商業(yè)模式升級等后端支持是“拉”的因素。

生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)是指為促進工業(yè)技術(shù)進步、產(chǎn)業(yè)升級和提高生產(chǎn)效率等提供保障的服務(wù)行業(yè)。它依附于制造業(yè)企業(yè)而存在，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的上游、中游和下游所有環(huán)節(jié)中，以人力資本和知識資本作為主要投入品，大家比較熟悉的營銷咨詢、技術(shù)咨詢、管理咨詢，廣告業(yè)、設(shè)計業(yè)、創(chuàng)意業(yè)均屬生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)范疇。事實上，在全球價值鏈中，包括一些中國龍頭企業(yè)在內(nèi)，已經(jīng)成為發(fā)達國家生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的附庸。

4.專業(yè)化或者產(chǎn)品線過窄的陷阱

無論是多元化還是專業(yè)化，不同時期的中國龍頭企業(yè)都付出了慘痛的代價。說到底，問題不在多元化和專業(yè)化本身，而在創(chuàng)新能力。技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新是一座永不枯竭的寶藏，在創(chuàng)新支持下，合理的多元化、專業(yè)化也是永不枯竭的寶藏，否則，多元化會向處處被動演進，專業(yè)化則最終會被挑戰(zhàn)者、跟進者肢解。

多數(shù)中國龍頭企業(yè)都進行了多元化努力。有的取得了成功，多數(shù)得到的是教訓(xùn)。在這個群體中，格力的努力廣受爭議。格力還在路上。如果目前就對格力蓋棺論定，那還為時尚早。

多元化是所有行業(yè)龍頭企業(yè)都必須走的路徑。由于產(chǎn)業(yè)存在周期性演進，有高峰也有低俗，必須通過業(yè)務(wù)（產(chǎn)業(yè)）組合才能從戰(zhàn)略上解除產(chǎn)業(yè)周期對企業(yè)生存和發(fā)展的影響，僅靠一個產(chǎn)業(yè)，無論多么努力地組合產(chǎn)品都難以替代業(yè)務(wù)組合的作用。

相對于能力而言，企業(yè)多元化的資源總是相對稀缺的，尤其是技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。正?；蛘哒_的多元化路徑是，企業(yè)圍繞核心業(yè)務(wù)形成的技術(shù)積累，能夠全面支持多元化，最低限度，能夠在核心技術(shù)上支持多元化。

但格力的多元化實踐，顯然不是如此。由于技術(shù)積累不足，格力在再造企業(yè)價值鏈、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈上受到了挑戰(zhàn)，并因此難以像空調(diào)業(yè)務(wù)那樣駕輕就熟、得心應(yīng)手。

反觀輿論上比較看好的美的，僅就多元化而言，充其量也是一百步和五十步的差別。美的的多元化更多地表現(xiàn)為布局而非典型的多元化。即便如此，美的在未來所面臨的挑戰(zhàn)，一點也不會比格力少。

像格力、美的一樣，中國各行各業(yè)的“冤家”（行業(yè)龍頭）都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，為了企業(yè)擁有一個更加確定的未來，都需要付出艱苦卓絕的努力。

5.市場地位高但社會美譽度低的陷阱

并非在市場上受歡迎，甚至消費者趨之若鶩，龍頭企業(yè)就可以高枕無憂。華爾街奇跡不僅創(chuàng)造了“華爾街泡沫”，還引發(fā)了“占領(lǐng)華爾街”運動。在中國名聲震天的微軟、亞馬遜，成為“偷稅達人”的巴菲特、特朗普，以及為了獲取高額利潤，拋棄員工全球布局產(chǎn)能的美國制造業(yè)巨頭，不僅政黨對其磨刀霍霍，大眾對其也失去了好感和尊重。

企業(yè)之大者，達者必須能夠兼濟天下，窮者必須能夠獨善其身。只有如此，企業(yè)才能在擁有品質(zhì)之外，擁有大企業(yè)所更需要的品格。

在這個方面，阿里是個典型。

從創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新上，從經(jīng)營、營銷上，從市場地位、影響力上，阿里都是一流的。但是近年，比如“996”表態(tài)、一直頗受爭議的“二選一”、殺熟、逃避監(jiān)管的網(wǎng)貸、一再因違規(guī)受罰、大舉爭奪社區(qū)團購，等等，都對阿里的聲譽和未來造成了重創(chuàng)。

事實上，跨國公司在中國市場，由高高在上被仰視，到今天被平視，甚至遭遇鄙視，在很大程度上是出于其傲慢。貿(mào)易戰(zhàn)、新冠肺炎疫情以來，不僅中國消費者對跨國品牌有了新的認知，對本土品牌也是如此。

營銷是滿足人們的需求和欲望，最好的營銷能夠創(chuàng)造美好生活，在物質(zhì)之外，能夠滿足人們的心理需求，給予精神上的愉悅。但滿足心理需求并非“捕捉”人們的心靈，不是收割消費者的“智商稅”。

三大突破

打破“行業(yè)龍頭陷阱”，說起來容易，做起來很難。因為無論是從價值創(chuàng)造上還是從價值實現(xiàn)上，現(xiàn)有中國龍頭企業(yè)并不認為自身存在多大問題，起碼還看不到它們發(fā)自內(nèi)心的反思和背水一戰(zhàn)的行動。

首先，必須從觀念上實現(xiàn)跨越

看中國龍頭企業(yè)的營銷，有三個基本維度：

1.主要依靠什么一步步成為龍頭企業(yè)。是技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)勢、產(chǎn)品性能和品質(zhì)，還是價格策略、渠道策略、廣告策略、促銷策略？前者是基于營銷戰(zhàn)略（對行業(yè)和市場發(fā)展的洞察、0～1技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新），后者是基于營銷策略（短兵相接的營銷技術(shù)）。

2.研發(fā)費用和廣告、促銷費用占比變化，包括兩者之間的比率，兩者和銷售收入之間的比率變化。

3.贏利能力是基于壟斷性市場地位，還是基于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

如果非說中國龍頭企業(yè)尚未認識到技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性，那一定不符合現(xiàn)實，但以下結(jié)論基本符合事實：

1.多數(shù)中國龍頭企業(yè)并未建立與規(guī)模和市場地位匹配的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，沒有建立技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先自信。

2.多數(shù)中國龍頭企業(yè)并未將技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新視為營銷的核心能力、核心職能。德魯克將創(chuàng)新和市場推銷視為企業(yè)有且僅有的兩項基本職能，而中國企業(yè)把創(chuàng)新“分給”了管理，把市場推銷留給了營銷。

3.多數(shù)中國龍頭企業(yè)并未將技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上升到價值創(chuàng)造、價值創(chuàng)新、價值積累的高度，仍然固守傳統(tǒng)的由營銷系統(tǒng)創(chuàng)意、由研發(fā)系統(tǒng)實現(xiàn)的路子，研發(fā)系統(tǒng)的創(chuàng)新力、創(chuàng)造力遠遠沒有得到開發(fā)和利用。

這既是一個觀念問題，也是一個慣性問題。多數(shù)中國龍頭企業(yè)還處于在市場上通過性價比驅(qū)動，通過營銷技術(shù)驅(qū)動（廣告、渠道、促銷驅(qū)動技術(shù)），獲取營銷業(yè)績。

其次，必須從0～1技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上實現(xiàn)跨越

中國龍頭企業(yè)基本上建立了1～N技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

任何工業(yè)門類，只要中國龍頭企業(yè)掌握核心技術(shù)，都能迅速通過規(guī)模效應(yīng)把所有產(chǎn)品，無論品類還是品種，做成白菜價，直接讓國外同行退避三舍，從而一方面讓中國實現(xiàn)對這些工業(yè)門類的壟斷，另一方面也讓其他跨國公司難以在中國市場把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為贏利能力。

1～N技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，要害在于“1”，沒有這個“1”就沒有隨后的一切。所謂“卡脖子”，卡的就是中國企業(yè)急需的“1”。這個“1”是基礎(chǔ)創(chuàng)新，是從無到有的。

在全球價值鏈中，即便是那些已經(jīng)成為行業(yè)當(dāng)之無愧老大的中國企業(yè)，由于沒有建立0～1技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，沒有建立領(lǐng)導(dǎo)所在行業(yè)持續(xù)創(chuàng)新、進步的能力，它們?nèi)匀粚儆谑袌鲎冯S者。只要價值鏈上游供應(yīng)商不顧一切地“卡脖子”，它們隨時都會陷入被動之中。其實，所謂的“合作共贏”是空話，本質(zhì)上它們是價值鏈中的“打工者”。

最后，必須實現(xiàn)從品牌溢價到技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新溢價的跨越

中國品牌從產(chǎn)生之日起，就存在著先天的不足。中國龍頭品牌更多的是基于規(guī)模、市場地位和知名度。如上所述，不能說中國龍頭企業(yè)的成功與技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力沒有關(guān)系，而是說它們的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力還不足以產(chǎn)生引領(lǐng)力和領(lǐng)導(dǎo)力，還沒有進入“無人之境”。

為什么以美國為主的發(fā)達國家，近年除蘋果、特斯拉，幾乎沒有產(chǎn)生新的強大品牌？為什么原有的強大品牌要么退出原有的優(yōu)勢領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向新的業(yè)務(wù)，要么成為大眾品牌？歸根結(jié)底，就是它們長期以來沒有取得0～1的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，走向了“性價比+品牌”競爭的軌道，喪失了賴以成就強大品牌的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。

中國的BAT們在中國市場取得了壓倒性競爭優(yōu)勢，為什么沒有成為全球性強大品牌？一方面是因為它們所謂的壓倒性競爭優(yōu)勢，只能在中國市場取得，出了中國可能連生存都會成為問題；另一方面是它們并未在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上取得原創(chuàng)性突破。它們獲取的巨額利潤，先是運用新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和國際資本支持搶奪市場存量和增量，然后是依靠規(guī)模，后來是依靠壟斷。以此而論，它們與格力、小米、中興相比，都等而次之，相形見絀。

很簡單，只要是沒有受到美國制裁的中國龍頭企業(yè)，要么是沒有在全球市場上攻城略地，不會改變?nèi)蚴袌龈窬郑灰词羌夹g(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上，對發(fā)達國家傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域沒有構(gòu)成威脅。

其實，電商崛起之后，中國傳統(tǒng)龍頭企業(yè)一直處于輿論的漩渦之中，或被唱衰，或被忽視。后來新興的互聯(lián)網(wǎng)背景的新龍頭企業(yè)也陷入漩渦之中。凡此種種，本質(zhì)上反映的都是新老龍頭企業(yè)都存在擺在明面上的缺陷。

我們把中國龍頭企業(yè)存在的這種前進路上需要突破的坎，統(tǒng)稱為“行業(yè)龍頭陷阱”。其初衷是告誡它們：1.過去的認知、經(jīng)驗未必適應(yīng)未來；2.目前的競爭優(yōu)勢未必能支撐未來；3.目前的行業(yè)和市場地位未來不能夠持久。中國行業(yè)龍頭企業(yè)對市場和營銷的認知必須重新啟蒙，重塑認知，并在此基礎(chǔ)上重新構(gòu)建基于打造國際強大品牌的新時代的營銷體系。

（金珞欣，深圳信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院；金煥民，鄭州輕工業(yè)大學(xué)）