老齡化時代的管理人才保衛(wèi)戰(zhàn)：日企警示錄
2021-08-03 19:18:52許李彥孫一迪
中歐商業(yè)評論 2021年7期
許李彥 孫一迪
編者按：中國2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)提出了科技創(chuàng)新、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)、培育國內(nèi)市場、建設(shè)數(shù)字中國等諸多新課題。對企業(yè)而言，既是未來商機也是對人才培育和管理的挑戰(zhàn)。而當(dāng)前，眾多中國企業(yè)紛紛推出高層次管理人員的培養(yǎng)計劃，也反映了業(yè)界對高精尖人才的渴望。
面向2035，肩負(fù)創(chuàng)新和保持競爭力重任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才該如何培養(yǎng)？我們將以本文為開端，開啟“面向2035——中國‘高‘精‘尖管理人才研究計劃”。歡迎讀者與《中歐商業(yè)評論》共同參與調(diào)研討論，為我們提供線索和案例分享。
爭奪未來管理人才的戰(zhàn)爭正愈演愈烈。
5月24日，小米創(chuàng)始人兼CEO雷軍在其個人官方賬號發(fā)布了小米11年來首次大規(guī)模校園招聘計劃，人數(shù)高達(dá)5 000人，相當(dāng)于2020年末員工總數(shù)的23%。雷軍表示此次招聘目標(biāo)是在未來10年培養(yǎng)出年輕的業(yè)務(wù)骨干，甚至期待能出現(xiàn)30歲的集團高管。
根據(jù)中國發(fā)展基金會2020年預(yù)測，2035年中國老齡化率將達(dá)到22.3%，達(dá)到超老齡化社會的標(biāo)準(zhǔn)（20%）。屆時不僅勞動力數(shù)量下降，高精尖管理人才也可能供不應(yīng)求。為確保企業(yè)長期發(fā)展，構(gòu)筑高精尖管理人才蓄水池是當(dāng)務(wù)之急。
我們將視線投向了世界老齡化率最高的日本，希望通過回顧過去20年日企在這一領(lǐng)域的探索歷程，為中國企業(yè)提供警示與借鑒。
警惕傳承困局——歷史會不會重演？
第七次全國人口普查顯示，中國65歲以上人口占比已達(dá)13.5%。與此相對應(yīng)，2020年，進入福布斯中國最佳CEO榜的50位領(lǐng)導(dǎo)人的平均年齡已達(dá)54歲。創(chuàng)始人55歲的年份對很多企業(yè)而言可能是一個轉(zhuǎn)折之年：馬云卸任阿里巴巴集團董事局主席、張近東將“蘇寧云商”更名為“蘇寧易購”，王傳福實現(xiàn)比亞迪新能源車百萬下線目標(biāo)、開始進軍智能化下半場。這意味著，未來10年，很多企業(yè)不僅將迎來權(quán)力交接，也將面臨業(yè)務(wù)革新的種種挑戰(zhàn)。
這種人口趨勢與20世紀(jì)90年代的日本十分相似。當(dāng)時日本企業(yè)也正走向“換代之際”。1990年，日本老齡化率為12.1%，巧合的是，彼時日企社長的平均年齡也是54歲。部分一代企業(yè)家已經(jīng)開始著手交班，企業(yè)交代率在5%左右（圖 1）。
到了2000年，日本的老齡化率達(dá)到17.4%，并隨后很快在2005年突破20%，企業(yè)社長的平均年齡也提高到2005年的58歲，企業(yè)的交班成為迫在眉睫的任務(wù)。而泡沫經(jīng)濟崩潰后的經(jīng)營困境以及經(jīng)營全球化的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致管理人才不足的問題顯現(xiàn)。企業(yè)紛紛開始引入“次世代管理人才培養(yǎng)”。
在接下來的20年，日企和政府在這一領(lǐng)域不斷研究和嘗試，但總體看收效甚微。2020年日企社長的平均年齡首次超過60歲，但仍有65%的企業(yè)高管表示“沒有繼任者”。日企社長的交代率不升反降，到2020年僅為3.8%。一些老將不得不在退休后再次復(fù)出。2020年5月，84歲高齡的佳能董事長御手洗富士夫（Mitarai Fujio）二度復(fù)出擔(dān)任總裁，因為此前擔(dān)任總裁、67歲的真榮田雅也（Masaya Maeda）在就任4年后因健康原因辭任。2019年因后繼無人破產(chǎn)的日本中小企業(yè)達(dá)到460家，占全國破產(chǎn)企業(yè)總數(shù)的5.5%，數(shù)量和占比均創(chuàng)下新高。
如果未來我們要避免陷入日企同樣的窘境，可能首先要了解的是：什么阻礙了日企的下一代人才培養(yǎng)？
臨渴掘井，為時已晚
日企的“次世代管理人才培養(yǎng)”是在經(jīng)營壓力、人員不足的環(huán)境下被動開啟的。2000年前后，從泡沫經(jīng)濟崩潰中艱難存活下來的日本企業(yè)緩慢復(fù)蘇，開始面臨大規(guī)模的并購和結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時，在全球化浪潮的席卷中，很多企業(yè)也在這一時期開始了積極的海外業(yè)務(wù)探索。業(yè)務(wù)的整備需要大量人才支撐。另一方面，曾創(chuàng)造了日本經(jīng)濟騰飛奇跡的“嬰兒潮一代”企業(yè)家（1947～1949年間出生的806萬人口），也會在2007年后逐步退休。而由于20世紀(jì)70年代后出生人口的逐步下降和“就業(yè)冰河時代”（因為經(jīng)濟不景氣1993～2005年就業(yè)困難的十年）引進的人才不足，企業(yè)已經(jīng)沒有充足的中堅人才作為下一代管理人才的補充。
雖然日企立即展開了后備人才的培養(yǎng)，然而彼時日企已輝煌不再，對人才培養(yǎng)有心無力。從20世紀(jì)90年代開始，日企的競爭力持續(xù)下滑。在瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）的年度國家競爭力排名中，日本的排名從1990年的第1位，滑落到2000年的第21位，到2020年已降至第34位。經(jīng)營慘淡的日企，大幅削減了在人力培養(yǎng)方面的投入。導(dǎo)致的結(jié)果是，即使企業(yè)不斷強調(diào)后備管理人才培養(yǎng)的重要性，但沒有預(yù)算，使得培養(yǎng)項目如同空中樓閣（圖 2）。
另一個棘手的問題是，在經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)惡化的同時，企業(yè)也失去了對人才的吸引力。這意味著，那些經(jīng)營狀況不佳、希望通過培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)人從而擺脫困境的企業(yè)，也很難遇到希望接管公司的人。
此外，接班人培養(yǎng)需要的時間也比計劃的要長。日本中小企業(yè)廳2017年調(diào)查了中小企業(yè)經(jīng)營者培養(yǎng)接班人的時間，29.4%的人表示需要5年的培養(yǎng)時間，12.1%的人表示需要5～10年。在需要的時候才匆匆開始培養(yǎng)顯然為時已晚。
梯隊錯落，不如“修羅場”試金
日企的“次世代管理人才培養(yǎng)”是基于一個較為完善的人才梯隊模型。其理論依據(jù)主要來自美國領(lǐng)導(dǎo)力研究與資源中心（Center for Creative Leadership）的一系列研究成果，相關(guān)理論自2002年在日本出版至今在日企間廣為流傳。日本人力資源開發(fā)領(lǐng)域的學(xué)者大嶋淳?。ˋtsutoshi OSHIMA）教授將基于這些理論的培養(yǎng)體系歸納為“選拔-培訓(xùn)-戰(zhàn)略性配置”模型。在初期，多數(shù)企業(yè)會選擇在各個層級內(nèi)按模型同時開展培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)的人才在各個層級匯聚形成“人才池”，而不同層級之間的“人才池”鏈接則形成了人才流動的管道（Pipeline），以確保企業(yè)源源不斷的管理人才供給（圖 3）。
圖 3 次世代管理人才培養(yǎng)的人才梯隊建隊模式
然而事實證明，這樣的人才梯隊選拔制度在很多情況下并沒能篩選出期待中的次世代領(lǐng)導(dǎo)者，可能的原因有兩個。
第一，在層層選拔的過程中，高管層往往只參與最高層級的人才選拔，而人力資源部門和業(yè)務(wù)部門則主要負(fù)責(zé)中下層人才池的構(gòu)建。如果他們不能很好地理解高管需要的素質(zhì)——事實上他們很難真正了解高管的想法——那么即使擁有完整的層層培養(yǎng)與選拔體系，最終出來的也未必是合適人選。日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省2017年的調(diào)查顯示，在積極開展“次世代管理人才培養(yǎng)”的公司中，雖然高級別管理人員主要由現(xiàn)任高管決定，在其他級別的管理人員選拔上，人力資源都有很高話語權(quán)（圖 4）。
第二是缺乏人才培養(yǎng)的關(guān)鍵“場景”。選拔模型中最重要的環(huán)節(jié)是“戰(zhàn)略性配置”。即將后備人才安排在極具挑戰(zhàn)性的崗位考核并使其快速成長——日文中用“修羅場”來描述這種崗位，可見其困難和殘酷。日本著名的人力資源研究機構(gòu)Recruit Works Institute曾在2000～2005年回溯了30位日本企業(yè)高管的職業(yè)歷程并邀請了日美的人力資源專家共同展開討論，最終得出結(jié)論——“修羅場”是次世代管理人才成長的必備環(huán)境，有潛力的人才在修羅場中不會逃避，而是抓住機會學(xué)習(xí)，積極改變自己。
大嶋教授在接受采訪時也肯定了“修羅場”體驗的重要性，但他也提出，對企業(yè)來說在實踐中也存在許多困難。首先，評估一個職位是否具有挑戰(zhàn)性本身就是一個復(fù)雜的問題，而且配置時還需考慮人才和崗位的匹配。其次，這樣的崗位往往極具特殊性和稀缺性，對企業(yè)而言，尤其是小企業(yè)，可能無法找到足夠多這樣的崗位。此外，將人才配置到關(guān)鍵崗位考察，可能帶來經(jīng)營風(fēng)險，在崗位調(diào)動中如何兼顧業(yè)務(wù)部門利益也成為一個棘手的問題。
圖 4 次世代管理人才培養(yǎng)中各方的參與度
過度強調(diào)公平，可能阻礙了“快車道”
雖然理論基礎(chǔ)來自歐美企業(yè)的實踐，但日企卻沒有照搬所謂“管培生制度”，即“早期選拔、快速晉升”——從進入企業(yè)之初就對人才進行嚴(yán)格的選拔與培訓(xùn)，并在后期提供快速晉升的通道。因為這樣的制度無法適配日企的以“公平”為核心的傳統(tǒng)雇傭文化。
傳統(tǒng)日企的人才供給長期依賴校招，同年次入職的員工被給予了平等的競爭空間，基于業(yè)務(wù)能力晉升是通行的做法。因此，早期選拔可能會挫傷同期其他大部分人的工作積極性。同時，早期選拔和快速晉升也從根本上動搖了企業(yè)內(nèi)的“年功序列”制度，讓為企業(yè)奉獻(xiàn)了大半生的老員工失去“安全感”。
一些大型企業(yè)也曾經(jīng)嘗試設(shè)置這樣的早期選拔機制，但這是很難被接受，而且也不便與后續(xù)的管道銜接。因為這樣的選拔機制會導(dǎo)致沒有入選的員工工作意愿的降低，這對于招聘主要依靠校招的日本企業(yè)尤其敏感?！髰氪究?/blockquote>偉事達(dá)全球合伙人吳強表示，日本的這種組織形式是在以“集體主義”為核心的國家文化背景中逐步形成的。歐美企業(yè)關(guān)注“A”類人才，相信英雄創(chuàng)造歷史，企業(yè)愿意專門為他們設(shè)計“成功之路”。而日企則更愿意發(fā)揮更多人的動能，管理特點是不斷提升平均水平，就如同大前研一所說：“在不知道誰將站在榜首的情況下，每個人都可能會作出一定的努力?！?/p>
這種選擇背后的另一重要原因是企業(yè)對于自己需要怎樣的次世代管理人才并不明確。日企認(rèn)為，對于候選人來說，重要的是未來潛力，但校招時參考的大多是過往的成果和經(jīng)歷，很難評估“潛力”。在沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的時候，參考企業(yè)內(nèi)的工作情況、從中層以上人員中選拔培養(yǎng)對象似乎是一個妥協(xié)后更為合理的選擇。
然而，公平優(yōu)先的考慮卻犧牲了效率。
首先，并不是所有的人都想成為領(lǐng)導(dǎo)，“公平”的培養(yǎng)使本就吃緊的預(yù)算被分散。不太歡迎“英雄”文化、無法看到增長的經(jīng)濟前景（意味著管理者取得出色的業(yè)績越來越困難）、相對較低的CEO薪酬以及高收入者面臨的高賦稅等是導(dǎo)致很多員工不想成為領(lǐng)導(dǎo)的原因。咨詢公司Towers Watson調(diào)查（2015）顯示，營收超過1兆日元的日本企業(yè)CEO，平均薪酬是美國的1/10，激勵獎金只占總報酬的14%，遠(yuǎn)低于美國的69%。
圖 5 “次世代管理人才培養(yǎng)”方案設(shè)計實施步驟
圖 6 日企人事部門關(guān)心的話題Top5
同時，為了維持“年功序列”的秩序，即使是被寄予厚望的候選人也無法得到快速晉升。這使得所謂“次世代管理人才培養(yǎng)”項目淪為在不同層級間開展的職業(yè)教育，降低了培養(yǎng)計劃對人才的吸引力。年輕一代已經(jīng)開始習(xí)慣自主選擇工作。2019年，日本25～29歲員工的離職率達(dá)到20%，20～24歲員工的離職率超過30%，遠(yuǎn)高于35～50歲員工的10%。對那些希望成為領(lǐng)導(dǎo)者的員工而言，如果成為領(lǐng)導(dǎo)者需要花費很長時間，他們可能不愿意等待。
事實上，是選擇公平競爭還是提供“快車道”，取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)，不能一概而論。例如，神戶大學(xué)（Kobe University）大學(xué)院經(jīng)營學(xué)研究科教授三品和廣（Kazuhiro Mishina）曾指出，“對處在業(yè)務(wù)低谷或可能走向低谷的企業(yè)而言，它們需要具有變革性的領(lǐng)導(dǎo)者，這類人才不能在現(xiàn)有業(yè)務(wù)內(nèi)培養(yǎng)，而是有必要在早期選拔，讓其不斷積累創(chuàng)建業(yè)務(wù)的經(jīng)驗”。
“通過反復(fù)試錯得出一個答案”
日企過去20年的摸索，仿佛一場在黑暗中的緩慢行走，帶著對外部動蕩和自身困境的不安，期待改革卻無法徹底打破傳統(tǒng)的桎梏。2017年日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省發(fā)布了針對企業(yè)次世代領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略培養(yǎng)的指導(dǎo)方案，從四個不同的方面對如何制定培養(yǎng)方案提出了參考（圖 5）。同時尖銳指出，日企必須打破傳統(tǒng)的雇傭傳統(tǒng)，開展更多元的嘗試。
數(shù)字革命、全球化和各種“黑天鵝”事件正在極大地改變經(jīng)濟和社會的基礎(chǔ)，日企在重新審視次世代管理人才培養(yǎng)時，也意識到需要在培養(yǎng)方式上做出全面改變。2020年組織文化改革、意識改革已經(jīng)成為日企人事部門關(guān)心的第二重要話題（圖6）。此外，人才選拔年輕化、提高女性候選人比例、提供“年功序列”外的激勵體系、創(chuàng)造更廣闊的學(xué)習(xí)機會等新課題也逐步提上了部分企業(yè)的議事日程。例如，經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省在兩年前發(fā)起了一項名為“跨界學(xué)習(xí)”的計劃，鼓勵這些次世代管理人才突破企業(yè)工作的環(huán)境，積極與NPO、NGO組織合作，參與社會議題的討論與實踐。在跨越行業(yè)界限的同時突破自身認(rèn)知和思維的界限，在實踐中產(chǎn)生對社會新需求的思考與洞察。
無論是對日企還是對于中國企業(yè)，次世代管理人才培養(yǎng)都是一個致命且必須直面的課題。企業(yè)不能不居安思危、早作準(zhǔn)備，通過不斷的學(xué)習(xí)和嘗試找到自己的解決方案。正如花王集團負(fù)責(zé)次世代人才培養(yǎng)計劃的人力負(fù)責(zé)人佐賀說的那樣，“我們必須從零開始，通過反復(fù)試錯得出一個答案”。
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