學(xué)習(xí)三支柱：賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的組織模型

在VUCA時代，自上而下的管控型管理已經(jīng)過時，自下而上的賦能管理正在興起。賦能組織與管理的未來趨勢是什么？本刊邀請賦能管理領(lǐng)域著名學(xué)者、創(chuàng)課群落創(chuàng)始人、華東理工大學(xué)高松教授，聚焦賦能敏捷組織建設(shè)、賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方法論等領(lǐng)域，為讀者帶來最新的研究成果與前沿案例。

在傳統(tǒng)公司組織架構(gòu)下，培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門隸屬于人力資源職能板塊，是人才選、育、用、留中育的環(huán)節(jié)。其核心定位是人才發(fā)展。

然而，隨著VUCA與數(shù)字化時代的到來，組織對學(xué)習(xí)的要求與價值定位在提高。傳統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門無法適應(yīng)全新定位的要求。因此，學(xué)習(xí)部門的組織架構(gòu)需要重新定義與建構(gòu)。

學(xué)習(xí)部門的全新角色與價值定位

學(xué)習(xí)部門需要超越人才發(fā)展，重新定義自己在組織內(nèi)扮演的角色與價值定位，扮演四個全新的組織角色，分別是戰(zhàn)略創(chuàng)新者、業(yè)務(wù)賦能者、組織發(fā)展者以及知識經(jīng)營者（如圖1所示）。

組織學(xué)習(xí)的本質(zhì)是幫助組織對環(huán)境的適應(yīng)性進(jìn)化過程。因此，學(xué)習(xí)部門應(yīng)當(dāng)扮演組織戰(zhàn)略創(chuàng)新者的角色，助力組織識別市場與技術(shù)環(huán)境的最新變化，為組織創(chuàng)造業(yè)務(wù)創(chuàng)新、變革轉(zhuǎn)型以及戰(zhàn)略落地三個價值。

學(xué)習(xí)部門需要從外而內(nèi)地重新定義自身存在的價值，這就需要從用戶視角出發(fā)直接支撐業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，成為業(yè)務(wù)賦能者。

學(xué)習(xí)部門的價值定位要從個人維度上升到組織維度，不僅要承擔(dān)人才發(fā)展的職能，還應(yīng)當(dāng)承擔(dān)組織發(fā)展的任務(wù)，成為組織發(fā)展者。

組織知識能夠幫助組織提升效率，更好地應(yīng)對環(huán)境的挑戰(zhàn)。對組織知識的有效開發(fā)與管理是學(xué)習(xí)部門的一項(xiàng)重要任務(wù)。學(xué)習(xí)部門要扮演好知識經(jīng)營者的角色，做好組織知識的萃取、迭代與應(yīng)用。

傳統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門的組織困境

學(xué)習(xí)部門上述全新價值定位，是傳統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門人才發(fā)展定位的價值升維。然而，傳統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門的組織設(shè)置，并不支持上述價值的升維。

首先，傳統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門沒有相應(yīng)的職權(quán)與資源。大部分培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門是隸屬于人力資源職能模塊下的子部門，沒有被賦予上述四種角色的職權(quán)，也不具備相應(yīng)的預(yù)算及人力資源配置。這樣的組織設(shè)置無法實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)為組織賦能的全新定位。

其次，傳統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門缺乏與業(yè)務(wù)部門的深度協(xié)同。傳統(tǒng)培訓(xùn)部門是費(fèi)用部門，以人才發(fā)展的數(shù)量、工作量、培訓(xùn)效果等軟性指標(biāo)進(jìn)行考核。而業(yè)務(wù)部門是經(jīng)營部門，有硬性的KPI指標(biāo)考核。不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，造成了部門墻的存在，出現(xiàn)工作與學(xué)習(xí)時間的沖突，形成業(yè)務(wù)部門與培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門之間的矛盾。

圖1 學(xué)習(xí)部門的角色與價值定位

最后，傳統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門不具備相應(yīng)的能力。傳統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門主要的任務(wù)圍繞人才發(fā)展展開，其主要能力體現(xiàn)在運(yùn)營與授課能力上。然而，學(xué)習(xí)要賦能組織與業(yè)務(wù)，不能單純依靠授課來解決，還需要深刻洞察業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，進(jìn)而設(shè)計創(chuàng)新與業(yè)績提升的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，策劃組織能力提升途徑，企業(yè)文化落地方法。顯然，傳統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)部門并不具備完成這些任務(wù)所需要的能力。

學(xué)習(xí)三支柱組織模型

根據(jù)企業(yè)學(xué)習(xí)的全新價值定位，學(xué)習(xí)的組織架構(gòu)與職能需要重構(gòu)。筆者認(rèn)為，學(xué)習(xí)要想有效發(fā)揮作用，賦能組織與業(yè)務(wù)，有三項(xiàng)必不可少的職能，分別是學(xué)習(xí)決策、學(xué)習(xí)運(yùn)營以及學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)賦能。它們分別由學(xué)習(xí)決策中心（COD）、學(xué)習(xí)運(yùn)營中心（LOC）及學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴（LDBP）三個機(jī)構(gòu)承擔(dān)。

學(xué)習(xí)決策中心代表著學(xué)習(xí)的高度，企業(yè)學(xué)習(xí)要上接戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)需要站在組織的高度，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，面向業(yè)務(wù)核心痛點(diǎn)，識別組織變革與能力發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。以此為依據(jù)制定企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與關(guān)鍵方針、政策與原則，規(guī)劃年度學(xué)習(xí)關(guān)鍵目標(biāo)、舉措與計劃預(yù)算。

圖 2 賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)三支柱組織模型

學(xué)習(xí)運(yùn)營中心代表著學(xué)習(xí)的寬度。學(xué)習(xí)運(yùn)營中心是學(xué)習(xí)的行政服務(wù)中心、資源中心以及專家中心。它既承擔(dān)了傳統(tǒng)師資庫、學(xué)習(xí)運(yùn)營等基本功能，還具備知識經(jīng)營、組織能力發(fā)展、文化落地、創(chuàng)新探索等全新的職能。

學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴代表著學(xué)習(xí)的深度。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴深入業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，參與業(yè)務(wù)部門的各項(xiàng)會議，扮演著業(yè)務(wù)部門顧問與政委的角色。一方面，運(yùn)用學(xué)習(xí)的方法協(xié)助業(yè)務(wù)部門建設(shè)組織能力，解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)問題；另一方面，將公司戰(zhàn)略與文化在業(yè)務(wù)部門落地，產(chǎn)生實(shí)效。

學(xué)習(xí)決策中心、學(xué)習(xí)運(yùn)營中心以及學(xué)習(xí)發(fā)展業(yè)務(wù)伙伴相互配合，形成一個穩(wěn)固的鐵三角，共同支撐起企業(yè)學(xué)習(xí)的全新價值定位。這就是企業(yè)學(xué)習(xí)的三支柱組織模型，如圖2所示。

學(xué)習(xí)決策中心COD 學(xué)習(xí)決策中心是企業(yè)學(xué)習(xí)的最高決策機(jī)構(gòu)，承擔(dān)起制定企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略及政策方針的職能。

學(xué)習(xí)決策中心的具體組織可以委員會的形式組成。經(jīng)營即學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)事關(guān)賦能組織、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，是戰(zhàn)略級的要務(wù)，因此，學(xué)習(xí)委員會應(yīng)該由最高管理層組成，由CEO擔(dān)任學(xué)習(xí)委員會主席，委員會共同對學(xué)習(xí)戰(zhàn)略及年度學(xué)習(xí)目標(biāo)與計劃預(yù)算進(jìn)行決策。

在委員會下，應(yīng)當(dāng)設(shè)首席學(xué)習(xí)官，承擔(dān)起企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與關(guān)鍵舉措的具體實(shí)施，學(xué)習(xí)政策的落實(shí)，以及企業(yè)學(xué)習(xí)的常規(guī)運(yùn)營的工作。鑒于學(xué)習(xí)在組織中的重要地位，以及學(xué)習(xí)需要掌握的權(quán)限與資源，企業(yè)首席學(xué)習(xí)官應(yīng)當(dāng)進(jìn)入最高管理層，擁有企業(yè)副總裁的地位，扮演顧問與政委的角色。

學(xué)習(xí)委員會具體由以下三類人組成，一是業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，二是相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人，三是外部學(xué)習(xí)專家。

學(xué)習(xí)委員會以定期會議的方式運(yùn)行。首席學(xué)習(xí)官負(fù)責(zé)提前準(zhǔn)備學(xué)習(xí)政策、學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、年度學(xué)習(xí)計劃及預(yù)算等文件，提交委員會進(jìn)行審核。委員會專家從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、文化、專業(yè)等視角對提報方案進(jìn)行審核，并提出修改意見。由首席學(xué)習(xí)官會后修改，由學(xué)習(xí)委員會主席（CEO）最終拍板確認(rèn)。

學(xué)習(xí)決策中心起到四個作用。一是確保企業(yè)學(xué)習(xí)能夠承接組織戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略創(chuàng)新與落地等方面發(fā)揮作用。二是能獲取到業(yè)務(wù)部門的核心關(guān)切問題，獲得業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的支持。三是溝通與協(xié)調(diào)作用，獲得如人力資源等相關(guān)職能部門的合作與支持。四是得到外部學(xué)習(xí)專家的指導(dǎo)，獲得外部標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)與理論指導(dǎo)，確保學(xué)習(xí)方案的專業(yè)性。

學(xué)習(xí)運(yùn)營中心LOC 學(xué)習(xí)運(yùn)營中心是企業(yè)學(xué)習(xí)的服務(wù)機(jī)構(gòu)與資源中心，承擔(dān)關(guān)鍵學(xué)習(xí)舉措與計劃的落地執(zhí)行。具體包括行政服務(wù)、組織能力發(fā)展、戰(zhàn)略創(chuàng)新、知識經(jīng)營等項(xiàng)職能，分別由共享服務(wù)中心、組織發(fā)展中心、敏捷創(chuàng)新中心，以及知識經(jīng)營中心承擔(dān)（如圖3所示）。

圖3 學(xué)習(xí)運(yùn)營中心職能

共享服務(wù)中心是企業(yè)學(xué)習(xí)的共享服務(wù)及資源中心，具體包括學(xué)習(xí)項(xiàng)目運(yùn)營、教務(wù)管理、師資庫建設(shè)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺運(yùn)營以及學(xué)習(xí)硬件設(shè)施維護(hù)等職能。需要建立一支高效的運(yùn)營團(tuán)隊，承擔(dān)相關(guān)學(xué)習(xí)任務(wù)。

組織發(fā)展中心是運(yùn)用學(xué)習(xí)方法發(fā)展組織能力的機(jī)構(gòu)，具體包括以下三項(xiàng)職能：一是人才發(fā)展，負(fù)責(zé)新員工培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)等工作；二是企業(yè)文化落地，運(yùn)用學(xué)習(xí)方法建設(shè)與落地企業(yè)文化；三是組織能力發(fā)展，運(yùn)用學(xué)習(xí)方法助力部門協(xié)同、流程優(yōu)化及組織變革。

敏捷創(chuàng)新中心是用學(xué)習(xí)方法賦能業(yè)務(wù)，助力組織創(chuàng)新的機(jī)構(gòu)。具體包括業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)績效提升、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面。圍繞企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)，運(yùn)用敏捷共創(chuàng)等學(xué)習(xí)方法論，啟動與運(yùn)營業(yè)務(wù)績效提升及創(chuàng)新學(xué)習(xí)項(xiàng)目。

知識經(jīng)營中心是組織知識的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，它具體承擔(dān)以下三項(xiàng)職能：一是知識開發(fā)與萃取，萃取組織經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合外部知識，開發(fā)適用于組織的知識體系；二是知識存儲與管理，建設(shè)企業(yè)知識庫，將知識分類編碼存儲；三是知識的應(yīng)用與傳播，將知識開發(fā)成課程，或是工具方法，在組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與應(yīng)用。

圖4 學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴職能

學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴LDBP 學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴是業(yè)務(wù)的賦能者，承擔(dān)用學(xué)習(xí)的方法賦能業(yè)務(wù)的重任。在業(yè)務(wù)部門具體扮演三個角色：一是參謀顧問，用學(xué)習(xí)方法解決業(yè)務(wù)部門痛點(diǎn)問題，幫助業(yè)務(wù)績效提升；二是團(tuán)隊政委，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)團(tuán)隊建設(shè)，專業(yè)能力發(fā)展；三是組織使者，負(fù)責(zé)將組織戰(zhàn)略與文化傳遞到業(yè)務(wù)部門，在業(yè)務(wù)部門扎根落地（如圖4所示）。

學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴首先應(yīng)當(dāng)扮演業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的參謀顧問。參加業(yè)務(wù)部門日常工作會議，走訪業(yè)務(wù)一線，了解當(dāng)前業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)，洞察與診斷業(yè)務(wù)存在的痛點(diǎn)問題。針對問題設(shè)計專題共創(chuàng)工作坊，匯集公司內(nèi)外部專家、員工、客戶，群策群力產(chǎn)出創(chuàng)新解決方案。在此基礎(chǔ)上，還可以將之變?yōu)榭沙掷m(xù)落地的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，在落地實(shí)踐中突破業(yè)務(wù)瓶頸，提升業(yè)務(wù)績效，并萃取提煉優(yōu)秀業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴還應(yīng)當(dāng)扮演業(yè)務(wù)團(tuán)隊政委的角色。在幫助業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，注重業(yè)務(wù)團(tuán)隊的建設(shè)，關(guān)注事背后人的因素。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴可以運(yùn)用學(xué)習(xí)的方法進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，例如團(tuán)隊反思會、團(tuán)隊共修會、團(tuán)隊復(fù)盤會、業(yè)務(wù)競賽及表彰、業(yè)務(wù)標(biāo)桿樹立與宣傳等。運(yùn)用這些方法激勵團(tuán)隊士氣，形成團(tuán)隊凝聚力。另一方面，要幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊能力的提升，運(yùn)用課程、帶教、師徒制、工作坊等手段，掌握業(yè)務(wù)知識，發(fā)展業(yè)務(wù)技能。

學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴還是組織的使者，將公司戰(zhàn)略與文化在業(yè)務(wù)團(tuán)隊中落地。公司戰(zhàn)略要得到有效落地，就要做到上下同欲，前線業(yè)務(wù)團(tuán)隊要充分理解公司戰(zhàn)略，能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為自身的行動。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴在這個過程中，可以設(shè)計實(shí)施戰(zhàn)略解碼工作坊進(jìn)行推動。組織文化不能掛在墻上，而應(yīng)當(dāng)落實(shí)到業(yè)務(wù)團(tuán)隊每個人的心中，表現(xiàn)在業(yè)務(wù)團(tuán)隊的行為上。學(xué)習(xí)在改變?nèi)说膽B(tài)度、樹立人的信念與價值觀方面能夠發(fā)揮重要作用。

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學(xué)習(xí)三支柱組織模型是一個整體。學(xué)習(xí)決策中心像是學(xué)習(xí)的頭腦，負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)的規(guī)劃與決策，學(xué)習(xí)運(yùn)營中心像是學(xué)習(xí)的軀干，負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)各項(xiàng)工作的推動與運(yùn)營。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)合作伙伴像是學(xué)習(xí)的手與腳，負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值的具體落地。三個部門相互配合，構(gòu)成一個完善的整體架構(gòu)，才能讓學(xué)習(xí)賦能業(yè)務(wù)，為組織創(chuàng)造重要價值。