不確定時(shí)代下商業(yè)生態(tài)的角色戰(zhàn)略

汪鵬 胡文

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源主要分為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資源能力兩大流派。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)流派認(rèn)為，超額收益主要取決于單個(gè)公司是否有一個(gè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征（例如相對(duì)議價(jià)能力，進(jìn)入壁壘等）。資源能力流派則認(rèn)為有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿、不可替代的資源能力是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

真實(shí)的商業(yè)世界越來(lái)越模糊和不確定。一方面，技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)邊界不斷模糊，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者所構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消融得越來(lái)越快；另一方面，商業(yè)顛覆者不斷出現(xiàn)，新技術(shù)、新模式、新業(yè)態(tài)、新組織形式像物種大爆發(fā)一樣涌現(xiàn)。由于技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)外部環(huán)境不確定性越來(lái)越高，傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的前提假設(shè)受到了挑戰(zhàn)。正如達(dá)爾文的進(jìn)化論所言，單純地對(duì)事物之間的關(guān)系進(jìn)行線(xiàn)性、機(jī)械、簡(jiǎn)化刻畫(huà)，往往會(huì)有失偏頗，甚至?xí)呦蝈e(cuò)誤的方向。更符合實(shí)際的是，應(yīng)該當(dāng)作一個(gè)整體或系統(tǒng)來(lái)考慮，企業(yè)與各合作伙伴之間、企業(yè)與環(huán)境之間存在著更強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。

商業(yè)生態(tài)逐漸成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源，且已經(jīng)受到企業(yè)家的普遍關(guān)注?！吧虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)”作為一個(gè)概念，最早由詹姆斯·F.穆?tīng)枺↗ames F. Moore）于1993年提出，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，由各類(lèi)企業(yè)以及共同進(jìn)化的相關(guān)社會(huì)組織及環(huán)境因素構(gòu)成的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化階段歷經(jīng)初生期、成長(zhǎng)期、成熟期和更新或衰亡期四個(gè)階段。企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的不同角色，會(huì)給商業(yè)生態(tài)的良性發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)不同的影響。為分析這些角色的內(nèi)涵，可以將不同的角色看成是有本質(zhì)差異的生態(tài)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

馬可·依恩斯蒂（Marco Iansiti）和羅伊·萊溫（Roy Levien）（2004）區(qū)別了商業(yè)生態(tài)中的三類(lèi)角色：網(wǎng)絡(luò)核心者、支配主宰者和縫隙者，與此對(duì)應(yīng)有三種戰(zhàn)略：網(wǎng)絡(luò)核心者戰(zhàn)略、支配主宰者戰(zhàn)略和縫隙者戰(zhàn)略。

道格拉斯·P.漢娜（Douglas P. Hannah）和凱瑟琳·M.艾森哈特Kathleen M. Eisenhardt（2018）通過(guò)對(duì)2007年至2014年美國(guó)住宅太陽(yáng)能行業(yè)5家公司的深入多案例研究，認(rèn)為在商業(yè)生態(tài)中有三類(lèi)角色：系統(tǒng)、組件和瓶頸，與此對(duì)應(yīng)有三種生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略：系統(tǒng)戰(zhàn)略、組件戰(zhàn)略和瓶頸戰(zhàn)略。

本文在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，對(duì)多個(gè)商業(yè)生態(tài)案例進(jìn)行整理，認(rèn)為企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的角色有：全能者、核心者、專(zhuān)精者和瓶頸者。這四種角色具有明顯的特征，且需要具備特定能力。

全能者擁有較強(qiáng)的資源能力，涉足了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中絕大多數(shù)或全部的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，并注重各價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生；核心者對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)起到了整合、維系、管理運(yùn)營(yíng)等重要作用，會(huì)基于顧客需求，整合各類(lèi)生態(tài)伙伴的優(yōu)勢(shì)資源能力，積極改進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的總體價(jià)值創(chuàng)造效率；專(zhuān)精者則在商業(yè)生態(tài)中涉足一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，并與其他專(zhuān)精者開(kāi)展合作，獲得發(fā)展；瓶頸者則進(jìn)入由于低質(zhì)量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長(zhǎng)或性能的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)其他專(zhuān)精者一起在瓶頸環(huán)節(jié)開(kāi)展創(chuàng)新的角色（圖1）。

全能者：涉足商業(yè)生態(tài)大多數(shù)價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)

全能者是企業(yè)出于控制多個(gè)價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)、獲取多個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)、外部合作伙伴不健全等原因，而進(jìn)入生態(tài)中的大多數(shù)或所有的價(jià)值環(huán)節(jié)。當(dāng)全能者能有效發(fā)揮多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)之間的集成協(xié)同作用，并且以創(chuàng)新的速度匹配市場(chǎng)時(shí)，全能者的優(yōu)勢(shì)較為明顯，一是由于集成整合了多個(gè)環(huán)節(jié)，有利于增加價(jià)值的創(chuàng)造能力；二是降低了對(duì)合作伙伴的依賴(lài)，從而增加價(jià)值獲??；三是不需要持續(xù)跟蹤低性能或稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)整體增長(zhǎng)的環(huán)節(jié)。

當(dāng)市場(chǎng)需求下降或不穩(wěn)定時(shí)，全能者由于同時(shí)涉足多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大。因此，全能者需要有不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求作為基礎(chǔ)，以及對(duì)需求下降保持敏感。另一方面，由于同時(shí)涉足商業(yè)生態(tài)的多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，非常耗時(shí)和耗資金，全能者在創(chuàng)建之初便會(huì)承受較大的壓力且起步緩慢。因?yàn)闃?gòu)建多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，并實(shí)現(xiàn)跨價(jià)值環(huán)節(jié)的整合集成需要時(shí)間，當(dāng)然這正是該角色的優(yōu)勢(shì)所在。全能者的關(guān)鍵是需要保持適度的創(chuàng)新，注重整合多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

圖1 企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)角色

特斯拉是較為典型的全能者，其定位于電動(dòng)汽車(chē)高端市場(chǎng)，目標(biāo)客戶(hù)群體集中在有環(huán)保意識(shí)的高收入人士和社會(huì)名流。特斯拉自建體驗(yàn)店，以直銷(xiāo)的方式向消費(fèi)者提供產(chǎn)品，消費(fèi)者可以在線(xiàn)下體驗(yàn)店進(jìn)行體驗(yàn)，然后在網(wǎng)上訂購(gòu)并支付定金，特斯拉安排生產(chǎn)，最后通過(guò)物流配送系統(tǒng)把汽車(chē)產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。

不僅如此，特斯拉還直接從事了服務(wù)中心建設(shè)、超級(jí)充電站建設(shè)、充電樁安裝、電池保修、二手車(chē)回收等商業(yè)生態(tài)中的諸多活動(dòng)。特斯拉目前已在北美、歐洲、亞太等地區(qū)建設(shè)有服務(wù)中心。特斯拉不僅自己直接擴(kuò)充充電網(wǎng)絡(luò)——建設(shè)超級(jí)充電站，而且CEO馬斯克的另一家公司太陽(yáng)城（Solarcity）為特斯拉電動(dòng)汽車(chē)客戶(hù)提供免費(fèi)上門(mén)安裝服務(wù)，所配備的電池是特斯拉專(zhuān)用電池。特斯拉許諾其生產(chǎn)的電動(dòng)汽車(chē)在使用三年之后的殘值高于同等的寶馬和奔馳電動(dòng)汽車(chē)，并強(qiáng)調(diào)特斯拉電動(dòng)汽車(chē)ModelS使用三年后，消費(fèi)者可以把車(chē)賣(mài)回給特斯拉。

可以看出，特斯拉把生態(tài)系統(tǒng)中本應(yīng)該屬于其他利益主體的角色變?yōu)樽约旱囊徊糠郑m然需要巨額資金，但在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建出具備了基本業(yè)務(wù)活動(dòng)的全新電動(dòng)車(chē)生態(tài)系統(tǒng)，有效消除了終端用戶(hù)的顧慮，提升了生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

為了支撐全能者角色，特斯拉需要具備的關(guān)鍵資源能力有：核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、電池管理技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新能力、融資能力、資源整合能力等。特斯拉的投入大部分為一次性巨額投入，然后每年適度投入，且每年可以持續(xù)獲得收入。特斯拉把客戶(hù)提前交付的定金用于研發(fā)新車(chē)型，這種做法讓特斯拉獲得了巨大的現(xiàn)金流，有效減緩了資金壓力。

核心者：整合、維系、運(yùn)營(yíng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

核心者在商業(yè)生態(tài)中起到了整合、維系、管理運(yùn)營(yíng)等重要作用。核心者能基于顧客需求，整合各類(lèi)生態(tài)伙伴的優(yōu)勢(shì)資源能力，能促進(jìn)整個(gè)商業(yè)生態(tài)改進(jìn)生產(chǎn)率、增強(qiáng)穩(wěn)定性，并有效地激發(fā)創(chuàng)新，積極改進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的總體健康，同時(shí)使自身獲得可持續(xù)的發(fā)展。

核心者通過(guò)廣泛鏈接和賦能不同的利益相關(guān)者，促使合作與協(xié)同，同時(shí)建立進(jìn)入退出機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、賦能機(jī)制等各體系，促使生態(tài)系統(tǒng)整體價(jià)值最大化，幫助商業(yè)生態(tài)中的各成員廣泛連接，享受生態(tài)價(jià)值創(chuàng)造的好處。核心者在商業(yè)生態(tài)中數(shù)量雖少，但占據(jù)了至關(guān)重要的樞紐位置，會(huì)將價(jià)值創(chuàng)造的絕大部分留給生態(tài)，會(huì)將內(nèi)部創(chuàng)造的價(jià)值與商業(yè)生態(tài)中的合作伙伴廣泛分享。

2012年開(kāi)始，海爾以核心者的角色構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，與全球范圍內(nèi)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、技術(shù)、資金等資源提供者形成利益共享的商業(yè)生態(tài)。

首先，海爾通過(guò)推出“U+智慧生活操作系統(tǒng)”和“U+App”等，統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，吸引家電制造商、軟件開(kāi)發(fā)商、內(nèi)容提供商等進(jìn)入商業(yè)生態(tài)，促進(jìn)它們與消費(fèi)者之家的交流和鏈接。之后，海爾搭建了“海爾開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)HOPE”，打破了原來(lái)單向的研發(fā)方式，把技術(shù)、知識(shí)、創(chuàng)意的供方和需方聚集到一起，提供交互的場(chǎng)景和工具，促成創(chuàng)新產(chǎn)品的誕生。HOPE不僅為海爾的各個(gè)產(chǎn)業(yè)提供創(chuàng)新服務(wù)，也為能源、汽車(chē)、日化、煙草、電力等行業(yè)的公司提供服務(wù)。海爾的海立方打造了開(kāi)放的產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)，讓有創(chuàng)意的人在這個(gè)平臺(tái)上發(fā)起項(xiàng)目。目前，海立方已經(jīng)吸引了百余家政府園區(qū)資源、數(shù)千家創(chuàng)業(yè)投資商。為連接用戶(hù)，海爾通過(guò)海爾用戶(hù)社區(qū)、卡薩帝官網(wǎng)、海爾商城、海極網(wǎng)等與顧客進(jìn)行平臺(tái)交互，了解顧客需求，提供個(gè)性化定制服務(wù)。海爾的日日順商城、海爾商城與其他電子商務(wù)生態(tài)（如阿里巴巴）、線(xiàn)下實(shí)體物流營(yíng)銷(xiāo)合作伙伴（近萬(wàn)家縣級(jí)專(zhuān)賣(mài)店）建立緊密的合作關(guān)系。最后，海爾通過(guò)“去中心化”的方式，讓員工從原來(lái)被動(dòng)的命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)中的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者，從而實(shí)現(xiàn)海爾沒(méi)有層級(jí)的生態(tài)化結(jié)構(gòu)。

專(zhuān)精者：專(zhuān)注于少數(shù)價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)

專(zhuān)精者是企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中涉足一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，并與其他專(zhuān)精者開(kāi)展合作，獲得發(fā)展。核心者企業(yè)圍繞市場(chǎng)需求和最終產(chǎn)品整合各專(zhuān)精者，而專(zhuān)精者企業(yè)自身?xiàng)l件有限，沒(méi)有資源和能力成為核心者，或?qū)＞唠m然具有成為核心者的條件，但沒(méi)有必要擔(dān)當(dāng)相關(guān)角色。

因此，專(zhuān)精者專(zhuān)注于一定的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，擁有使自己區(qū)別于生態(tài)中其他利益主體的專(zhuān)業(yè)資源能力。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各類(lèi)專(zhuān)精者通常占據(jù)不同的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，擁有不同的功能，具有不同的經(jīng)濟(jì)效益，并表現(xiàn)出不同的創(chuàng)新性。單個(gè)專(zhuān)精者存在非常不顯眼，但其數(shù)量構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大部分。

專(zhuān)精者在早期尤其容易受到攻擊，因?yàn)樯形葱纬赏暾幕パa(bǔ)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。此時(shí)，專(zhuān)精者的策略應(yīng)將重點(diǎn)放在構(gòu)建協(xié)作生態(tài)關(guān)系。隨著時(shí)間的推移，專(zhuān)精者可在自己涉足的價(jià)值環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及構(gòu)建高質(zhì)量合作伙伴商業(yè)生態(tài)而獲得成功。

企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中充當(dāng)專(zhuān)精者的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)資源能力的需求不高、能以不斷地保持差異化或持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造的能力和質(zhì)量來(lái)優(yōu)化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。另一方面，由于專(zhuān)精者專(zhuān)注于一個(gè)或幾個(gè)價(jià)值活動(dòng)的環(huán)節(jié)，可能隨著商業(yè)生態(tài)的持續(xù)演化，這樣的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)更激烈，或價(jià)值重要程度有所下降，進(jìn)而導(dǎo)致專(zhuān)精者的增長(zhǎng)受限。

小知識(shí)：CRn CRn是行業(yè)前n名份額集中度指標(biāo)，主要用于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和壟斷程度分類(lèi)。通常采用的度量指標(biāo)是CR4，即行業(yè)中最大的四家企業(yè)產(chǎn)出占總產(chǎn)出的百分比。在實(shí)際應(yīng)用中，也可以根據(jù)需要調(diào)整n的值。

1981～1985年間，在IBM扮演核心者的PC商業(yè)生態(tài)中，戴爾、康柏以及其他軟件開(kāi)發(fā)商等均扮演的是專(zhuān)精者。戴爾的策略是基于IBM公開(kāi)的技術(shù)出品兼容機(jī)，且創(chuàng)新性地采取直銷(xiāo)模式?？蛋夭呗栽谕獍a(chǎn)的同時(shí)，開(kāi)發(fā)與IBM BIOS兼容的BIOS系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)了與IBM PC的全面兼容，使得兼容機(jī)生產(chǎn)商能夠便利地利用硬件供應(yīng)商、軟件開(kāi)發(fā)商為IBM PC開(kāi)發(fā)的各種硬件與軟件資源；眾多軟件開(kāi)發(fā)商則基于IBM PC機(jī)推出各種軟件。

在1986～1994年間，IBM、微軟、英特爾均為PC商業(yè)生態(tài)的核心者時(shí)，戴爾和宏碁等公司為專(zhuān)精者。此時(shí)，宏碁快速進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，率先推出486 PC機(jī)；戴爾則暫時(shí)放棄了直銷(xiāo)模式，轉(zhuǎn)而選擇通過(guò)中間商銷(xiāo)售產(chǎn)品，且開(kāi)始實(shí)施全球化戰(zhàn)略，在全球各地建立分公司。

20世紀(jì)90年代以后，PC商業(yè)生態(tài)的核心者是微軟和英特爾時(shí)，戴爾、網(wǎng)景成為專(zhuān)精者。此時(shí)，戴爾重新采用直銷(xiāo)模式，利用公司網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)，并允許用戶(hù)自行定制配置。網(wǎng)景公司則基于微軟的操作系統(tǒng)，率先推出瀏覽器，市場(chǎng)占有率曾達(dá)90%。

瓶頸者：致力于突破限制商業(yè)生態(tài)系增長(zhǎng)

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)存在瓶頸，瓶頸是由于低質(zhì)量、低性能或資源能力的稀缺性，而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長(zhǎng)或性能的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)。瓶頸對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)影響巨大，會(huì)阻礙整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)一步成長(zhǎng)和演化。尤其在商業(yè)生態(tài)快速成長(zhǎng)時(shí)，瓶頸者顯得更加重要。

瓶頸者是在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)瓶頸時(shí)進(jìn)入瓶頸環(huán)節(jié)，并協(xié)調(diào)其他專(zhuān)精者一起在瓶頸環(huán)節(jié)開(kāi)展創(chuàng)新的角色。瓶頸者會(huì)受到商業(yè)生態(tài)各成員的支持和幫助，可以改變生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，重構(gòu)鏈接關(guān)系和角色，進(jìn)而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。瓶頸者需要在生態(tài)系統(tǒng)中高明地處理合作和競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，且能與競(jìng)爭(zhēng)的生態(tài)系統(tǒng)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

瓶頸容易識(shí)別，但很難預(yù)測(cè)。從生態(tài)中的成員企業(yè)視角來(lái)看，占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)不激烈的瓶頸角色是非常理想的。通過(guò)占據(jù)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的瓶頸能夠獲得增長(zhǎng)和利潤(rùn)。相對(duì)專(zhuān)精者而言，瓶頸者的創(chuàng)新性和復(fù)雜性要求更高，且當(dāng)瓶頸環(huán)節(jié)發(fā)生變化時(shí)，原瓶頸者面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀況可能會(huì)更為激烈。成功的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，都需要根據(jù)商業(yè)生態(tài)演化中不斷出現(xiàn)的瓶頸來(lái)設(shè)立、引入瓶頸者并賦能等策略，使得整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力得到巨大提升。

光刻機(jī)是光刻工藝的核心設(shè)備，包含上萬(wàn)個(gè)零部件，集合了數(shù)學(xué)、光學(xué)、高分子物理與化學(xué)等多項(xiàng)頂尖技術(shù)。目前，光刻機(jī)行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)高度壟斷的行業(yè)，行業(yè)壁壘較高。全球光刻機(jī)市場(chǎng)基本被ASML、尼康、佳能壟斷，CR3高達(dá)99%。ASML一家獨(dú)占鰲頭，其所研發(fā)的DUV光刻機(jī)以及EUV光刻機(jī)幾乎占據(jù)了全球絕大部分的中高端市場(chǎng)，尤其是最先進(jìn)的EUV光刻機(jī)，是當(dāng)前唯一能夠制造出7nm以下制程芯片的設(shè)備。

由于光刻的工藝水平直接決定芯片的制程和性能水平，因此ASML作為芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的瓶頸者一直注重與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的各類(lèi)伙伴不斷布局光刻機(jī)領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)，試圖推動(dòng)整個(gè)芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)一步成長(zhǎng)。一方面，ASML加強(qiáng)與蔡司公司（鏡頭）、Brion公司（光刻）、Cymer公司（光源）、HMI公司（電子束監(jiān)測(cè)）、信邦電子（線(xiàn)材）、漢微科（高科技服務(wù)）、公準(zhǔn)精密（零組件）、光罩股份（紫外光光照盒）等其他頂級(jí)專(zhuān)精者一起在光刻機(jī)環(huán)節(jié)開(kāi)展持續(xù)創(chuàng)新；另一方面，ASML還推出“客戶(hù)聯(lián)合投資計(jì)劃”，使三星、臺(tái)積電和英特爾等芯片制造巨頭為了獲得優(yōu)先供貨權(quán)而紛紛以注資的方式成為股東。這樣不僅獲得了巨額研發(fā)資金，還能深度綁定客戶(hù)，讓重要的客戶(hù)參與到創(chuàng)新過(guò)程中，極大地提升了ASML的創(chuàng)新效率。

圖2 四類(lèi)商業(yè)生態(tài)角色的選擇依據(jù)

雖然頂級(jí)光刻機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)完完全全被ASML壟斷，但ASML并非芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心者，在芯片商業(yè)生態(tài)中并未承擔(dān)組織和運(yùn)維的功能，因?yàn)槊绹?guó)的相關(guān)巨頭通過(guò)控制各重要零部件供應(yīng)商而施加對(duì)ASML公司的影響，并通過(guò)股權(quán)投資成為ASML的股東。

商業(yè)生態(tài)角色戰(zhàn)略選擇的依據(jù)

這四類(lèi)生態(tài)角色沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，商業(yè)生態(tài)的角色選擇關(guān)鍵在于企業(yè)需要基于生態(tài)視角來(lái)開(kāi)展企業(yè)資源能力與價(jià)值活動(dòng)、各類(lèi)利益相關(guān)者等適應(yīng)性之間的合理匹配（圖2）。

當(dāng)企業(yè)致力于控制多個(gè)價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，獲取多個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，外部合作伙伴不健全、市場(chǎng)需求不斷增長(zhǎng)、有較為雄厚的資金實(shí)力等條件時(shí)，較為傾向于全能者角色。

當(dāng)企業(yè)擁有關(guān)鍵資源能力稟賦，對(duì)各利益相關(guān)者有一定影響力，且能洞察各利益相關(guān)者的需求，建立廣泛連接關(guān)系，設(shè)計(jì)合理交易結(jié)構(gòu)和生態(tài)管理機(jī)制時(shí)，企業(yè)傾向于以核心者身份吸引和調(diào)動(dòng)各方積極性，共同實(shí)現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體價(jià)值最大化。

當(dāng)企業(yè)在一個(gè)或數(shù)個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)擁有較強(qiáng)的資源能力稟賦，且能在自己涉足的價(jià)值環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，不斷地保持差異化或持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造的能力時(shí)，企業(yè)更有可能在商業(yè)生態(tài)中充當(dāng)專(zhuān)精者角色，與核心者和其他專(zhuān)精者緊密合作。

當(dāng)商業(yè)生態(tài)出現(xiàn)由于低質(zhì)量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長(zhǎng)或性能的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)，且企業(yè)擁有資源能力來(lái)突破、彌補(bǔ)瓶頸環(huán)節(jié)，并保持一定的動(dòng)態(tài)能力，獲得生態(tài)核心者、各專(zhuān)精者的支持和幫助時(shí)，企業(yè)更適合在商業(yè)生態(tài)中扮演瓶頸者。

值得注意的是，企業(yè)選擇的生態(tài)角色并非一成不變，會(huì)根據(jù)商業(yè)生態(tài)各價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)的相對(duì)重要性、平均利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度等的動(dòng)態(tài)變化，各利益相關(guān)者資源能力的持續(xù)變化，競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、外部環(huán)境等綜合因素而演化和調(diào)整。

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商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角色分析提供了全新的思路，幫助企業(yè)跳出傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的思維方式，用生態(tài)的視角看大局，明確自己在商業(yè)生態(tài)中的角色定位和獨(dú)特價(jià)值，以共贏思維代替零和思維，以共創(chuàng)思維代替獨(dú)創(chuàng)思維，以利他思維代替利己思維，應(yīng)對(duì)技術(shù)進(jìn)步與跨界打擊的威脅，在不確定性中受益。