發(fā)動機項目制管理創(chuàng)新與實踐應用

張 恒，杜 娟

（首都航天機械有限公司，北京 100076）

0 引言

近年來，軍用與民用航天發(fā)射任務(wù)數(shù)量快速增長，公司航天產(chǎn)品生產(chǎn)交付任務(wù)激增，所承制的發(fā)動機生產(chǎn)交付需求同比激增。當前多型運載火箭用發(fā)動機陸續(xù)進入批量生產(chǎn)階段，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力與生產(chǎn)模式已無法滿足任務(wù)需求，發(fā)動機生產(chǎn)交付短線瓶頸問題日益突出，僅依靠補充人員、增加場地和設(shè)備已無法有效解決現(xiàn)有多型發(fā)動機生產(chǎn)交付瓶頸問題。因此，必須通過采取流程優(yōu)化和管理創(chuàng)新等一系列措施來全面提高發(fā)動機產(chǎn)品的全鏈條生產(chǎn)效率與產(chǎn)能，以此來滿足快速增長的航天發(fā)射任務(wù)對發(fā)動機產(chǎn)品的生產(chǎn)交付需求，進而助力國家航天強國建設(shè)。

1 實施策劃

為了解決多型發(fā)動機產(chǎn)品任務(wù)需求與生產(chǎn)交付矛盾，公司成立了發(fā)動機項目組，推行發(fā)動機領(lǐng)域項目制管理。項目組分為領(lǐng)導層、工作層，設(shè)置總指揮、副總指揮、副總工程師等項目領(lǐng)導，以及項目業(yè)務(wù)主管處室、生產(chǎn)單位等的項目工作人員，項目組織結(jié)構(gòu)如圖1 所示。

圖1 項目組構(gòu)成圖

項目總指揮是項目任務(wù)的總負責人，由公司主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理親自擔任，項目副總指揮、副總工程師受總指揮委托分別負責項目管理與技術(shù)領(lǐng)域工作，其中副總指揮主要負責項目的經(jīng)營、進度與資源保障等，副總工程師主要負責項目的質(zhì)量、技術(shù)及驗收等。項目組在項目領(lǐng)導指揮下全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)現(xiàn)有成熟型號產(chǎn)品與研制及預研產(chǎn)品制造資源，組織相關(guān)單位做好產(chǎn)品生產(chǎn)、交付與考核獎懲等各項工作。通過對項目組進行授權(quán)，落實責任制，強化項目經(jīng)營與考核獎懲，實現(xiàn)責權(quán)利相統(tǒng)一，減少管理鏈條，充分挖掘內(nèi)部潛能，從而提升產(chǎn)品生產(chǎn)能力和項目管理水平。為完成保進度、保交付、保成功的工作目標，項目組開展了4 個方面的優(yōu)化和管理創(chuàng)新。

1.1 落實職責，閉環(huán)管控

為發(fā)揮項目制管控效能，項目組集產(chǎn)品生產(chǎn)交付全鏈條的責權(quán)利于一體，全面負責項目產(chǎn)品生產(chǎn)組織實施與考核獎懲，實現(xiàn)從設(shè)計狀態(tài)控制、產(chǎn)品實現(xiàn)策劃、生產(chǎn)過程管理、工藝技術(shù)管控、質(zhì)量控制與產(chǎn)品驗收交付、經(jīng)營考核以及售后服務(wù)保障等全壽命周期的管理行為與職責均閉合在項目組，強化項目組抓總協(xié)調(diào)管控能力。

1.2 優(yōu)化流程，提升產(chǎn)能

發(fā)動機產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜、生產(chǎn)工序繁多、加工難度大、生產(chǎn)周期長，公司從零件加工、組件裝配試驗到總裝測試等生產(chǎn)全過程系統(tǒng)梳理所有工藝路線與方法，以盡可能減少產(chǎn)品工藝流程、縮短工序協(xié)作生產(chǎn)周期為原則，統(tǒng)籌調(diào)整并構(gòu)建發(fā)動機產(chǎn)品單元化集成制造生產(chǎn)線，大幅縮減工序協(xié)作生產(chǎn)鏈條，實現(xiàn)基于產(chǎn)品單元化生產(chǎn)線的科學、精準、高效生產(chǎn)管控，提高資源利用率，提升生產(chǎn)線產(chǎn)能。

1.3 周例會制，提高效率

本著提高生產(chǎn)計劃管控精準性原則，項目組在月度計劃管理基礎(chǔ)上實施周例會制，形成項目任務(wù)月計劃、周例會、日監(jiān)督的閉環(huán)管控。每周組織相關(guān)部門和生產(chǎn)單位召開項目周例會，詳細匯報產(chǎn)品周生產(chǎn)進展，快速協(xié)調(diào)解決各類問題，精準明確待辦工作事項，嚴格落實部門與崗位職責，并以專題責任令的形式正式下發(fā)責任單位。通過月計劃、周例會和日監(jiān)督，做到項目任務(wù)有目標、有計劃、有責任、有監(jiān)督、有考核，形成計劃、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量一體化生產(chǎn)管控平臺，大幅提高項目管理效率。

1.4 協(xié)同作業(yè)，破除壁壘

發(fā)動機產(chǎn)品生產(chǎn)因涉及專業(yè)工序多，產(chǎn)品在工序承制單位間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多、協(xié)調(diào)溝通難度大、生產(chǎn)進度周期長，容易因溝通協(xié)調(diào)不暢而影響產(chǎn)品生產(chǎn)進度，降低生產(chǎn)效率?；诖?，公司構(gòu)建了產(chǎn)品工序承制單位協(xié)同生產(chǎn)作業(yè)機制，編制產(chǎn)品生產(chǎn)全流程一本作業(yè)計劃，并按小時明確各工序承制單位的具體生產(chǎn)進度節(jié)點，切實壓緊壓實工序承制單位職責，有效破除上下游工序承制單位間的溝通協(xié)調(diào)壁壘，保障產(chǎn)品生產(chǎn)順暢。

2 具體措施

基于發(fā)動機產(chǎn)品特點和生產(chǎn)管控現(xiàn)狀，在項目制構(gòu)架下公司項目組在崗位設(shè)置、生產(chǎn)管控、質(zhì)量控制、經(jīng)營管理等方面進行了深入研究，創(chuàng)新生產(chǎn)管理模式，制定了4 項具體措施。

2.1 崗位設(shè)置專業(yè)化

為了實現(xiàn)保交付、保成功、全面提質(zhì)增效的工作目標，項目組崗位的設(shè)置充分體現(xiàn)了專業(yè)化，具體包括項目領(lǐng)導人員：總指揮、副總指揮、副總工程師，項目工作人員：計劃、生產(chǎn)、工藝和質(zhì)量等多部門主管人員以及生產(chǎn)單位人員。這樣的崗位設(shè)置既可以保證產(chǎn)品全壽命周期的生產(chǎn)組織管理均閉環(huán)在項目組內(nèi)部完成，又有利于項目實施過程中的生產(chǎn)組織統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、現(xiàn)場問題快速處理、考核獎懲高效精準等，大幅提高生產(chǎn)管理效率。同時，通過實施專業(yè)崗位有效授權(quán)，構(gòu)建項目組內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)機制，有效強化項目組崗位人員職責，遇事不推諉、不扯皮，層層落實責任制。

2.2 質(zhì)量控制精細化

項目組結(jié)合發(fā)動機產(chǎn)品特點，本著精簡流程、精細控制、高效運行的原則，有針對性地制定產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量保證大綱，規(guī)范產(chǎn)品從原材料采購、零件加工、組件裝配、過程試驗、總裝測試乃至發(fā)射場試驗等全壽命周期的質(zhì)量管控。項目典型質(zhì)量控制措施包括：其一，質(zhì)量數(shù)據(jù)采集信息化，基于過程產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)采集平臺，對產(chǎn)品生產(chǎn)、裝配過程質(zhì)量數(shù)據(jù)進行信息化采集與存儲，避免人為數(shù)據(jù)記錄與填報錯誤，提高數(shù)據(jù)采集準確性和效率。其二，質(zhì)量問題管理層級化，產(chǎn)品生產(chǎn)過程質(zhì)量問題按單位級和公司級進行層級化處理。對于單位級問題，由項目組組織人員對質(zhì)量問題進行分析、判定并明確內(nèi)部處理意見，以便快速處理，這類問題通常不影響產(chǎn)品的最終交付質(zhì)量，需要辦理單位級不合格品處理單進行交付。對于公司級問題，則由項目組牽頭組織設(shè)計師系統(tǒng)與相關(guān)部門一并對質(zhì)量問題進行分析、判定并明確處理意見，這類問題通常屬于產(chǎn)品不符合最終交付質(zhì)量，需要辦理公司級不合格品審理單才能交付。其三，多媒體記錄精細化，產(chǎn)品部裝、總裝測試過程中全面推行多媒體記錄，詳細記錄每一道關(guān)鍵工序與產(chǎn)品的質(zhì)量狀況，例如是否存在表面缺陷或多余物，是否按要求準確施加合格力矩和涂抹潤滑脂，是否進行了打保險燈等等。其四，質(zhì)量問題歸零體系化，堅持“雙五條”的歸零準則，嚴格落實各類質(zhì)量問題歸零和舉一反三工作，充分利用技術(shù)和管理措施，切實提高產(chǎn)品質(zhì)量保證能力，杜絕低層次、重復性質(zhì)量問題的發(fā)生。

2.3 生產(chǎn)管控動態(tài)化

針對發(fā)動機產(chǎn)品多型號、多工種、小批量且任務(wù)多部門間交叉生產(chǎn)的特點，和公司正常性生產(chǎn)任務(wù)和臨時性應急任務(wù)管理需求，項目組提出了發(fā)動機產(chǎn)品動態(tài)生產(chǎn)管控新模式，如圖2 所示。

圖2 發(fā)動機動態(tài)生產(chǎn)管控流程

項目組生產(chǎn)計劃人員根據(jù)上級下達的任務(wù)計劃編制項目具體生產(chǎn)計劃安排，并下達至各生產(chǎn)單位，生產(chǎn)單位的生產(chǎn)調(diào)度人員接到項目任務(wù)計劃后編制本單位產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、周作業(yè)計劃，并向單位庫房配套人員下達產(chǎn)品配套表，開展產(chǎn)品實物配套。生產(chǎn)調(diào)度人員將正式的周作業(yè)計劃下發(fā)給生產(chǎn)裝配操作人員執(zhí)行，庫房配套人員配合生產(chǎn)操作者進行產(chǎn)品實物配套發(fā)放。過程中，生產(chǎn)單位若接到項目組下達的臨時性應急任務(wù)，生產(chǎn)調(diào)度人員判讀并按需啟用應急插單生產(chǎn)，對周作業(yè)計劃進行調(diào)整，必要時暫停在線正常任務(wù)，編制應急生產(chǎn)計劃并啟動應急生產(chǎn)。庫房配套人員和生產(chǎn)操作人員根據(jù)應急生產(chǎn)要求執(zhí)行作業(yè)。操作者及時反饋生產(chǎn)進度和過程問題，生產(chǎn)調(diào)度人員根據(jù)反映的問題對生產(chǎn)進度進行逐級反饋與修改完善。一旦應急插單生產(chǎn)結(jié)束，生產(chǎn)操作人員立即將相關(guān)信息反饋生產(chǎn)調(diào)度人員，重新恢復前期暫停的正常在線任務(wù)，從而實現(xiàn)生產(chǎn)制造資源的動態(tài)調(diào)配和生產(chǎn)任務(wù)計劃的動態(tài)管控。與此同時，生產(chǎn)計劃動態(tài)管控過程中還需按各工位資源高效統(tǒng)籌利用的原則實現(xiàn)生產(chǎn)單位間資源的動態(tài)協(xié)調(diào)調(diào)度，確保項目生產(chǎn)順暢和制造資源的高利用率。

2.4 生產(chǎn)經(jīng)營效益化

航天制造企業(yè)既肩負著國家建設(shè)強軍的使命，又背負著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的職責。公司在滿足客戶需求、保證生產(chǎn)交付的基礎(chǔ)上，也要追求企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理效益。只有不斷提升企業(yè)經(jīng)營效益和市場競爭力，才能持續(xù)為客戶提供高精尖的航天產(chǎn)品?；诖?，項目組主動深挖內(nèi)部制造潛能，不斷提高發(fā)動機核心產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，堅決執(zhí)行“非必要不外協(xié)”和“核心在手”原則，嚴控產(chǎn)品外協(xié)費用，大幅降低外協(xié)成本，提高人均勞動生產(chǎn)率。生產(chǎn)經(jīng)營中，企業(yè)在按合同履行生產(chǎn)交付外，項目組對因發(fā)動機設(shè)計技術(shù)狀態(tài)更改等造成產(chǎn)品報廢、返修與新制以及客戶新增試驗項目等帶來的生產(chǎn)成本增加項目逐一拉條掛賬，單獨核算成本，定期與客戶進行協(xié)調(diào)對接，最大程度上爭取客戶合同外項目經(jīng)費支持。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅2019 年1 月至2020 年6 月一年半的時間內(nèi)，公司在某項目合同外累計接到客戶下發(fā)的設(shè)計技術(shù)狀態(tài)更改文件多達350 余份，累計發(fā)生產(chǎn)品合同外生產(chǎn)成本近500 萬元。項目組通過采取加嚴外協(xié)管控、強化經(jīng)營核算等措施，不斷提高了項目生產(chǎn)經(jīng)營效益。

3 實踐經(jīng)驗與效果

一年多來，公司發(fā)動機領(lǐng)域?qū)嵤╉椖恐迫〉昧肆己玫膶嵺`經(jīng)驗與效果。

3.1 實踐經(jīng)驗

基于項目制，公司優(yōu)化創(chuàng)新發(fā)動機型號生產(chǎn)任務(wù)管理，實現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)交付全鏈條的責權(quán)利相統(tǒng)一。企業(yè)構(gòu)建發(fā)動機產(chǎn)品單元化集成制造生產(chǎn)線，形成計劃、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量一體化生產(chǎn)管控平臺，建立產(chǎn)品工序承制單位協(xié)同生產(chǎn)作業(yè)機制，實現(xiàn)型號任務(wù)科學、精準、高效的動態(tài)生產(chǎn)管控，有效解決了企業(yè)生產(chǎn)能力與任務(wù)需求嚴重不匹配的問題，大幅提高了企業(yè)制造資源利用率，提高了企業(yè)生產(chǎn)效率與經(jīng)營能力。

3.2 實踐效果

據(jù)統(tǒng)計，項目組成立以來，在完成任務(wù)量方面，2019 年交付產(chǎn)品數(shù)量較2018 年增加了約20%；在質(zhì)量問題方面，2019年產(chǎn)品質(zhì)量問題數(shù)量較2018 年降低了18%，歸零質(zhì)量問題數(shù)量較2018 年降低了25%；在經(jīng)營效益方面，2019 年生產(chǎn)經(jīng)營效益較2018 年提高了12%，生產(chǎn)成本較2018 年降低了10%?？傊?，公司推行項目制，并通過一系列流程優(yōu)化和管理創(chuàng)新新措施，很好扭轉(zhuǎn)了產(chǎn)品生產(chǎn)交付短線瓶頸局面，為更好地完成任務(wù)提供了保障。