淺析國有企業(yè)目標管理體系

甘霖 崔辰悅

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。進入新時代，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段。實現(xiàn)高質量發(fā)展的關鍵在于推動經濟發(fā)展質量變革、效率變革、動力變革。

目標是組織管理工作的出發(fā)點和落腳點，組織應緊緊圍繞確定目標和實現(xiàn)目標開展工作。然而很多時候國有企業(yè)制定的目標比較模糊，不夠明確具體，沒能對完成目標所需時間、工作步驟及負責人等作出明確規(guī)定，容易導致目標的落空。其次，目標制定時存在偏差，管理者制定目標的實質及價值內容沒有被有效地解讀和分解，真正想要實現(xiàn)的與現(xiàn)實狀況脫節(jié)，缺乏針對性。就像以上提到的，考核結果兌現(xiàn)后，會發(fā)現(xiàn)經濟指標完成情況好統(tǒng)計，而很多除經濟指標的目標都是“面子上”完成了，可是實際效果達不到預期。為推動高質量發(fā)展，對于目標管理體系的作用逐漸明晰化。經過摸索與總結，形成一套來源規(guī)劃、落地計劃到分解實施的目標管理體系。體系主要基于平衡計分卡、OKR以及華為的目標管理理論基礎，關注發(fā)展與創(chuàng)新雙輪驅動，強化年度目標“全民”參與，目標分解高層、部門不同層級組織考核全覆蓋，鼓勵“多勞多得”，激勵組織勇于承擔重大任務又兼顧本職工作，切實發(fā)揮經營管理的“指揮棒”作用，通過年度目標細化分解、對節(jié)點的有效跟蹤等方式促進組織目標的實現(xiàn)。

分級考核

目標管理采取分級考核原則。年度目標確定后，對企業(yè)目標負責的主體分為三級組織（詳見圖1）：

一級組織，負責人為總經理，組織成員為班子成員，對企業(yè)的總目標（目標1）負責。

二級組織，負責人為企業(yè)業(yè)務的分管領導（總經理及班子成員，統(tǒng)稱為高層人員），成員為協(xié)助其工作的總經理助理、副總會計師、專項助理以及分管部門、團隊及分子企業(yè)的負責人，對企業(yè)的二級目標負責（目標2）。

三級組織，負責人為部門、團隊及分子企業(yè)的主要負責人及副職，對企業(yè)的三級目標（目標3）負責。

目標指標體系可采用分類考核的方式進行，包括開關指標、重點任務指標、防火墻指標（詳見圖2）：

1.開關指標指集團企業(yè)考核企業(yè)的指標。

2.重點指標即被考核組織承擔的企業(yè)級年度任務指標，重點指標必須是被考核組織在該企業(yè)級年度任務中承擔主導任務或在上級組織某重要指標經細化分解后仍占主導地位且具備較大的工作量的指標。

3.防火墻指標即被考核組織對履行職責的基本考核指標，部門重點任務的設置為未列入企業(yè)重點任務的，但對于部門來說是新增任務或者有挑戰(zhàn)的，設為部門重點任務且數量≤5項，體現(xiàn)對組織的基本要求。

采用分類考核彌補了傳統(tǒng)企業(yè)績效評價只注重財務指標評價的缺失，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和企業(yè)的短期行動聯(lián)系起來。將財務指標和非財務指標有機地結合起來，在運用財務指標保持對短期經營績效關注的同時，又通過非財務指標揭示了企業(yè)在保持長期財務績效和競爭優(yōu)勢方面取得的成果，能夠對企業(yè)的經營績效和競爭能力進行系統(tǒng)完整的評價。

年度考核的兌現(xiàn)

1.開關指標：企業(yè)開關指標未達到，取消所有組織及個人的年度績效獎金。

2.重點指標：

立項指標由項目管理部門直接兌現(xiàn)；

重點任務指標中每項重點指標取系數，二級組織的重點任務得分由總經理最終進行評定。

3.防火墻指標：

部門重點任務取系數，未完成基本要求取0.95，達到目標取1.05。其他工作任務滿分100，按數量均分扣分，扣完為止。組織的最終考核結果為防火墻指標結果乘以重點任務的系數/100（最高不超過150分），如組織無重點任務，系數按1計算。

實施目標管理體系的預期效果

同一個目標，全員參與，激發(fā)活力

目標管理希望促使全員參與，在目標的制定過程當中，目標的多種類設定鼓勵員工通過自我的方式來實現(xiàn)目標。開關指標的重要意義在于它是年度績效獎金是否發(fā)放的判定標準，因此在各級組織中，在完成自身的目標基礎上，會為了促進開關指標的順利完成，積極關注相關部門的完成情況，主動自發(fā)地去“多邁出一步”，協(xié)同資源，轉化組織目標為個人目標，以自我努力取代被動的依賴，奮發(fā)向上，銳意進取，激發(fā)全員活力，更好地推進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

分級組織有機聯(lián)系，促進資源配置與協(xié)同

分級考核原則的本質是下一級組織的負責人同時是上一級組織的成員，對同一目標在二級組織、三級組織中的任務分配同時負責，這樣可以起到兩個方面作用，一是對于三級組織來說，在完成部門的目標的前提下，還需要有效支撐上級領導承擔的目標實現(xiàn)；二是打破部門壁壘，如果兩個部門是同一個領導管轄范圍內，部門為了完成本部門的目標需要其他部門支持時，不需要領導從中溝通，目標的完成情況與二級組織的績效相關，三級組織又直接與員工的個人利益密切掛鉤，這樣可以促進中層干部切實履行干部職責， 減輕高層領導協(xié)調壓力，助推部門互幫互助，有力保證二級組織的實現(xiàn)。

重點指標風險共擔，自發(fā)尋找“增長點”

重點指標的設置區(qū)別于老式的績效體系，年度重點任務是在任務清單中作“任務的加法，績效的減法”，在分類考核體系應用以后，承擔年度重點指標的部門通過單項指標系數的設置，區(qū)別開了未承擔重點指標的部門，不僅是感覺責任重大，更在績效上有所體現(xiàn)，同時因為高風險高收入的原則，促使部門深入的了解目標要做到什么程度，達到什么效果，主動地去實現(xiàn)。沒有承擔重點指標的部門，則會拼盡全力尋找與重點指標的聯(lián)系，爭取承擔；同時為了不與其他的部門差距太大，會主動思考部門戰(zhàn)略發(fā)展方向，自發(fā)培養(yǎng)新的“增長點”，從而提出防火墻指標中的部門重點任務，一定程度上促進核心能力的沉淀。

（中國電子科技集團公司電子科學研究院）

參考文獻：

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[5]《國資報告：市場化經營機制不斷健全 國企活力動力明顯增強》