綜合性手術(shù)室護(hù)理人力資源相對(duì)專(zhuān)科化分組管理的實(shí)踐和體會(huì)

王秀慧，李娜，常琳

（北京北亞骨科醫(yī)院，北京 102455）

0 引言

手術(shù)室是體現(xiàn)外科手術(shù)技術(shù)發(fā)展的重要科室，而專(zhuān)業(yè)化分組管理能夠更好地建立科學(xué)管理的護(hù)理團(tuán)隊(duì)，有助于提升醫(yī)護(hù)人員的工作質(zhì)量，提升醫(yī)生工作滿意度和患者治療滿意度。在手術(shù)室護(hù)理管理中，應(yīng)用這一模式具有臨床價(jià)值。故而，實(shí)驗(yàn)選取本院第一手術(shù)室、第二手術(shù)室、第三手術(shù)室和第五手術(shù)室作為調(diào)研的主體，并分析2019年6月至2020年5月的手術(shù)室應(yīng)用情況，現(xiàn)對(duì)實(shí)際結(jié)果匯報(bào)如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料。實(shí)驗(yàn)選取本院第一手術(shù)室、第二手術(shù)室、第三手術(shù)室和第五手術(shù)室作為調(diào)研的主體，并分析2019年6月至2020年5月的手術(shù)室應(yīng)用情況。從手術(shù)室人力結(jié)構(gòu)上看，則有主管護(hù)師4名、護(hù)師5名，護(hù)士11名組成，且護(hù)師及其以上人員在本院工作年滿五年，護(hù)士在本院工作均在2年以上，調(diào)研期間不存在轉(zhuǎn)崗、離職等情況。

1.2 實(shí)驗(yàn)方法。優(yōu)化前為常規(guī)的手術(shù)室管理模式，在手術(shù)儀器、器械使用上則有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)，做好手術(shù)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，以及手術(shù)室排班管理。

優(yōu)化后則為專(zhuān)業(yè)化分組管理，在具體行為上，根據(jù)外科手術(shù)情況看進(jìn)行了分組。具體而言，第一手術(shù)室由全院競(jìng)騁上崗由副護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)：主要開(kāi)展各種骨科內(nèi)固定手術(shù)及髓內(nèi)釘手術(shù)、急診開(kāi)放傷手術(shù)、普外癌癥、腹外急診及腹腔鏡手術(shù)、各種腔鏡手術(shù)。第二手術(shù)室全院競(jìng)騁上崗由護(hù)理組長(zhǎng)負(fù)責(zé)：則開(kāi)展關(guān)節(jié)沖洗、關(guān)節(jié)穿刺、針刀手術(shù)（不用C型臂），腫物切除等局部麻醉手術(shù)。第三手術(shù)室則為副護(hù)士長(zhǎng)經(jīng)去外院學(xué)習(xí)競(jìng)騁上崗負(fù)責(zé)管理：開(kāi)展心血管介入、神經(jīng)介入、外周血管介入、綜合介入治療。第五手術(shù)室由護(hù)理組長(zhǎng)承擔(dān)腦脊液手術(shù)、腦室穿刺引流術(shù)、腦室腹壁外引流、腦室腹腔分流術(shù)等、婦科所有手術(shù)如宮腔鏡子宮內(nèi)膜息肉等、宮頸環(huán)形電切術(shù)等。

此外，要設(shè)定專(zhuān)業(yè)化分組管理目標(biāo)，即能夠帶動(dòng)各級(jí)人員參與到手術(shù)配合中，全面掌握手術(shù)護(hù)士的專(zhuān)業(yè)技能和特殊性，具有個(gè)人勝任能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。在熟悉手術(shù)步驟的同時(shí)，能夠高質(zhì)量的完成手術(shù)需求。

在管理模式上設(shè)定專(zhuān)科組長(zhǎng)，要結(jié)合業(yè)務(wù)能力、進(jìn)修情況、手術(shù)室工作經(jīng)驗(yàn)設(shè)定基礎(chǔ)要求，符合的人員可競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。在最終應(yīng)聘上，則包括個(gè)人申報(bào)、競(jìng)聘演講、答辯與綜合考核等。組長(zhǎng)的工作要能夠配合手術(shù)的開(kāi)展，加強(qiáng)對(duì)組員的培訓(xùn)以及考核，并針對(duì)手術(shù)情況撰寫(xiě)報(bào)告。能夠承擔(dān)起組內(nèi)溝通、專(zhuān)科項(xiàng)目溝通以及手術(shù)室資源共享的責(zé)任[1]。而組員，則以老帶新，高層級(jí)帶低層級(jí)護(hù)士，配合副護(hù)士長(zhǎng)工作，專(zhuān)科區(qū)域?qū)Ｈ斯芾恚藛T共享，合理利用人力。選拔好人員，負(fù)責(zé)導(dǎo)管室的心臟介入手術(shù)的搶救工作、手術(shù)室患者情況整理，并根據(jù)實(shí)際需求提供專(zhuān)項(xiàng)服務(wù)，包括對(duì)醫(yī)師和患者的。

1.3 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。本次實(shí)驗(yàn)需要進(jìn)行手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量的評(píng)定分析，患者評(píng)價(jià)和手術(shù)醫(yī)師評(píng)價(jià)均為50分滿分，計(jì)算總分。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)分析。對(duì)手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量改革結(jié)果進(jìn)行討論，以SPSS 19.0專(zhuān)業(yè)計(jì)算軟件為基礎(chǔ)。在本次實(shí)驗(yàn)中，針對(duì)手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量采用計(jì)量統(tǒng)計(jì)，實(shí)施t檢驗(yàn)，以P＜0.05為具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

從護(hù)理質(zhì)量上看，優(yōu)化前手術(shù)室工作質(zhì)量評(píng)分為（82.5±2.6）分，優(yōu)化后為（82.5±2.6）分，組間對(duì)比差異較為顯著，具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。如表1所示。此外，在節(jié)省護(hù)士工作時(shí)間方面，優(yōu)化后能夠節(jié)約每日工作（1.2±0.3）h，從而提升了護(hù)理工作效率。

表1 手術(shù)室工作質(zhì)量評(píng)定對(duì)比 （±s）

表1 手術(shù)室工作質(zhì)量評(píng)定對(duì)比 （±s）

時(shí)間 患者評(píng)價(jià) 手術(shù)醫(yī)師評(píng)價(jià) 總得分優(yōu)化前 40.6±2.5 41.9±2.8 82.5±2.6優(yōu)化后 45.1±2.0 46.7±2.2 91.8±2.1 t 5.154 5.054 6.849 P＜0.05 ＜0.05 ＜0.05

3 討論

手術(shù)室是對(duì)患者展開(kāi)各種各樣外科手術(shù)治療、進(jìn)行急診搶救治療的重要場(chǎng)所，由于接收的患者比較特殊，安全風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。醫(yī)護(hù)人員在面對(duì)自身繁重工作和各種各樣病情患者的時(shí)候，身體和心理負(fù)擔(dān)都比較重，這也是導(dǎo)致手術(shù)室的護(hù)理安全隱患相對(duì)較多的一個(gè)原因，進(jìn)而增加了醫(yī)患糾紛、護(hù)患糾紛和醫(yī)療事故的發(fā)生概率[2]。

從手術(shù)室管理的實(shí)際情況上看，有些護(hù)理人員在護(hù)理時(shí)，經(jīng)常按照自己的工作習(xí)慣來(lái)進(jìn)行操作，沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院要求的規(guī)章制度和流程等，如未能按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行查對(duì)制度或交接班的制度，從而導(dǎo)致誤接患者、手術(shù)用輔料及物品交接不清的情況發(fā)生。以此同時(shí)，由于手術(shù)室的護(hù)理工作比較繁多，且工作量較大，護(hù)理人員往往超負(fù)荷，這些原因均導(dǎo)致護(hù)理人員在工作時(shí)身心疲憊，漸漸對(duì)本職工作產(chǎn)生了怠慢情緒[3]。除此之外，在手術(shù)開(kāi)始前往往存在醫(yī)護(hù)工作人員溝通不到位的事件發(fā)生，從而導(dǎo)致在手術(shù)過(guò)程中，所需要的必須醫(yī)療器械、藥品等未能提前準(zhǔn)備好，進(jìn)而延長(zhǎng)了手術(shù)時(shí)間，對(duì)患者造成不良影響。

在實(shí)施專(zhuān)科化分組管理后，我們總結(jié)了工作方法，并歸納了為以下幾點(diǎn)。第一，專(zhuān)業(yè)化分組管理能夠提升手術(shù)室工作質(zhì)量，這是無(wú)疑的。在對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)強(qiáng)化后，能夠針對(duì)患者的手術(shù)體位、儀器使用，手術(shù)操作中的配合進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享[4]。特別是對(duì)于年輕護(hù)士，其需要仔細(xì)、認(rèn)真，從基礎(chǔ)工作做起。第二，專(zhuān)業(yè)化管理不是口號(hào)，必須落在實(shí)處。如對(duì)手術(shù)器械管理落實(shí)到個(gè)人，并做好清點(diǎn)、記錄和維護(hù)。第三，堅(jiān)持科學(xué)管理提升工作效率。這就要求專(zhuān)人負(fù)責(zé)，落實(shí)責(zé)任到個(gè)人。抓好各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，并提升手術(shù)室護(hù)士的責(zé)任意識(shí)。在這一過(guò)程中，以人為本的管理模式能夠充分提升護(hù)理人員的工作積極性和主觀能動(dòng)性。組員的參與能夠激發(fā)多思維模式，將自我建議提出討論，優(yōu)化護(hù)理流程[5]。護(hù)士長(zhǎng)也可以更為清除的了解到每個(gè)人的工作情況，有利于發(fā)揮出人力資源協(xié)調(diào)作用，保障護(hù)理成效。第三，專(zhuān)業(yè)化分組管理能夠優(yōu)化護(hù)士排班管理，促使護(hù)理工作中的問(wèn)題及時(shí)解決，不要帶著情緒或者不良的身體狀態(tài)去工作。第四，該模式的應(yīng)用可以提升患者和醫(yī)師的滿意度。在連續(xù)溝通過(guò)程中，醫(yī)護(hù)人員的手術(shù)配合越來(lái)越默契，護(hù)患之間也建立了手術(shù)信任關(guān)系，以患者滿意為工作開(kāi)展的落腳點(diǎn)，降低手術(shù)室事故的發(fā)生率。最后，專(zhuān)科化分組管理加強(qiáng)了護(hù)理團(tuán)隊(duì)的梯形人才網(wǎng)建設(shè)，能夠針對(duì)不同能力、學(xué)歷人員的階段性成長(zhǎng)，具有臨床指導(dǎo)意義。

專(zhuān)科化分組管理是對(duì)人力資源的一次優(yōu)化，帶來(lái)了不錯(cuò)的工作結(jié)局，提升了手術(shù)室服務(wù)整體質(zhì)量，在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下，給予更多有能力、有想法的護(hù)理人員更多的機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)了人員工作積極性，也促使每個(gè)人對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃有了新的思索。

綜上所述，采用專(zhuān)科化分組管理后有利于綜合性手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量的提升，并能夠做好人員培訓(xùn)、人員調(diào)配，有利于推進(jìn)手術(shù)室治療的支持工作。