整車企業(yè)項目管理策略及溝通有效性分析

魏波

摘 要：為了研究整車企業(yè)中跨企業(yè)項目的管理策略和溝通有效性，文章分析研究行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來趨勢，引出跨企業(yè)合作項目實例——G公司和W公司合作項目。通過文獻研究和模型研究的研究方法，文章對比了項目管理的主要策略，采用跨組織溝通的六層次模型，分析項目中出現(xiàn)的具體問題，探索適合汽車行業(yè)跨企業(yè)合作的溝通方法，提出加強溝通有效性的建議，為行業(yè)內其他跨企業(yè)合作項目提供借鑒。

關鍵詞：跨企業(yè)溝通有效性;項目管理策略;項目管理

中圖分類號：U462 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1064（2021）03-064-03

DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.03.029

1 行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

目前，汽車行業(yè)的跨企業(yè)合作項目已然成為趨勢，整車企業(yè)需要盡快掌握跨企業(yè)合作的精髓，力求在競爭中立于不敗之地。文章以G公司和W公司的合作項目為出發(fā)點進行研究，分析了項目管理策略的三種形式，并利用跨組織溝通的六層次模型，通過項目管理過程中的現(xiàn)實案例，重點討論了如何在跨企業(yè)合作項目中提高溝通的有效性，為G公司和W公司其他合作的項目提供借鑒和理論依據。

1.1 項目管理現(xiàn)狀

項目管理是為了達到既定目標，通過領導和充分調動組織團隊成員的力量進行的一系列活動，包括項目目標設置、項目計劃以及項目過程監(jiān)督。項目管理安排每天的具體工作內容，更是把處理事情的流程捋順的過程。在組織中，由于環(huán)境、業(yè)務和實際情況不同，項目管理的方式和流程也要因地制宜作出調整。由于項目具有目標明確的特點，部分專家認為，項目管理是一群人為了實現(xiàn)股東的利益而進行的一系列改進活動的集成。總的來說，項目管理是把項目從概念階段變?yōu)楝F(xiàn)實的過程，其中包括產品的產出及組織的優(yōu)化與更新[1]。

與普通的組織活動相比，項目管理具備如下特點：第一，由項目經理而非直線經理在項目過程中進行決策，并負責分配資源，以保證項目運行順暢，盡管現(xiàn)實中項目經理有時掣肘于資源的不可控;第二，項目團隊可以是跨部門、跨級別的，項目團隊成員在某個特定時間段內為了共同的目標一起工作。項目管理的方法論可以從多個角度進行細分，從項目整合管理角度說，可以分為專家判斷法、引導技術法、項目管理信息系統(tǒng)法、會議法、分析技術法、變更控制工具法等。

1.2 汽車項目管理現(xiàn)狀

汽車項目管理的現(xiàn)狀是與汽車項目的特點息息相關的。汽車研發(fā)周期通常為兩年至五年，需要大量資金的投入，通常是以億為單位，且內容復雜，涉及造型、工程、采購、制造等多個方面，參與人數眾多。因此，汽車項目具有時間周期長、成本高、復雜性強、參與人數多的特點，這給汽車項目的管理者提出了更高的要求。傳統(tǒng)上，每家主機廠都會培養(yǎng)自己的項目管理團隊，獨自管理和運行本公司的項目。

隨著汽車智能化和電氣化的進一步發(fā)展，消費者越來越希望在更短的時間內獲得更加智能和高科技的汽車產品，更快的產品更新速度也意味著來自資金、技術時間等更多方面的壓力，導致單個企業(yè)難以獨自負擔。車企之間的合作已經成為趨勢，許多新項目在合作的背景之下誕生。例如，寶馬集團的Mini純電版，與本土品牌長城汽車合作，將于2023年量產。由于車企和車企之間存在著流程、管理甚至企業(yè)文化方面的諸多差異，項目管理的復雜性進一步增加，無法照搬之前的項目管理經驗。成功的項目管理需要通過團隊之間的進一步溝通和磨合，找到最適合、最有效的管理方式。

2 A項目概況

隨著車企之間的合作的不斷推進，2016年年底，G公司和W公司的共平臺項目正式啟動，主要通過共用大部分底盤和發(fā)動機硬件，并在國內工廠共線生產，達到降低開發(fā)和生產成本的目的。A項目車型是W公司共平臺在中國生產的第一種車型，年產量約為40 000輛。2017年年初，A項目國產化中國研發(fā)項目組正式成立，并于2019年年初實現(xiàn)量產。

2.1 A項目初期管理狀態(tài)

A項目是G公司和W公司合作的首個項目，項目初期由于溝通不足，導致出現(xiàn)了一系列問題，主要表現(xiàn)在兩個方面。

第一，實驗標準和方法溝通不足，導致部分共平臺零件實驗結果達不到W公司的要求。由于共平臺的零件采購由G公司負責，W公司中國研發(fā)在前期沒有提前介入，沒有對共平臺供應商所需要做的PV實驗要求進行充分溝通，導致供應商在實驗方法上沒有完全依照W公司的實驗標準進行，或在實驗結果上達不到W公司的質量要求。因此，需要對部分已經簽約PPAP的零件重新安排實驗[2]。

第二，產品設計時溝通不足，導致在同一工位上同一共平臺零件在W公司和G公司的車型上，要采取不同的緊固件/扭矩安裝，極易產生混淆和差錯。由于此項目是首次合作的項目，且在W公司歐洲工廠不存在與外部品牌混線生產的情況，在A項目的設計階段，并未充分考慮中國產A項目將要和G公司01車型共線生產的可能性，導致同一工位上出現(xiàn)了G公司和W公司兩種車型針對同一種共平臺零件要使用不同的緊固件/扭矩安裝的情況。由于緊固件外形類似、容易混淆，在生產操作中極易混淆兩家企業(yè)的緊固件。當同一工位扭矩不同時，則極易導致工人在忙碌中出現(xiàn)誤操作，例如，使用G公司的緊固件/扭矩固定W公司的底盤，造成嚴重后果。

3. A項目管理策略分析及解決措施

3.1 項目主要管理策略

項目管理策略可以分為三種形式。第一，部門主導的項目管理策略，即由業(yè)務部門經理在部門內部分配任務，監(jiān)督和指導部門員工執(zhí)行各項活動。第二，項目主導的項目管理策略，即在組織內部以項目為導向，強調結果，組織內的人員按照項目組劃分，弱化業(yè)務部門的作用。第三，混合形式的項目管理策略，即項目經理和業(yè)務部門經理為平行關系，項目經理將項目里的任務分配給各部門，具體的技術解決方案由業(yè)務部門決策。此策略有助于平衡項目和業(yè)務部門的關系，在充分發(fā)揮業(yè)務部門專業(yè)性的同時，保證了項目的方向和輸出物，但是，對項目和業(yè)務部門的溝通和配合度提出了更高的要求。文章中舉例A項目的國產化項目就是混合型項目管理策略的典型案例。

3.2 A項目項目存在問題分析

W公司中國項目團隊的管理層和G公司的管理層一起，參加了歐洲設計中心召開的每周技術交流會議，并根據項目進度的不同要求，把項目任務分解分配到各個業(yè)務部門，由各業(yè)務部門決策具體執(zhí)行方案。

混合型項目的特點是對項目和業(yè)務部門之前的溝通提出了更高要求。在項目初期，僅建立了周例會制度，期待用每周一次的管理層周例會溝通全部技術問題。但事實證明，在溝通層面上這是遠遠不夠的。管理層要把具體問題傳達給業(yè)務部門，業(yè)務部門進行分析、決策并反饋，一來一回，導致解決方案的決策一再被拖延。例如，在A項目車型和G公司01車型共線的同一工位上，針對同一零件出現(xiàn)的緊固件/扭矩不同的問題，雖然在周例會上被反復提出，但是由于涉及部門過多、信息傳遞遲緩等原因，管理層周例會對此問題一直沒有給出定論。與此同時，中國團隊作為工業(yè)化階段的重要參與者，沒有盡早參與項目溝通，為項目后續(xù)工作埋下了隱患。

A項目在概念階段是由歐洲團隊主導的，中國團隊是在工業(yè)化階段才介入的，且在中國研發(fā)團隊介入時，共平臺零件的定點工作和中國工廠生產線的工具采購工作已經完成，這造成了兩個方面的顯著影響。一是在采購定點時沒有及時針對共平臺零部件的實驗提出要求，彼時G公司的采購定點工作早已結束，絕大多數零件已經簽過PPAP，再給供應商提出新的質量和實驗要求，將導致W公司產生新的成本。二是沒能針對同一工位的共平臺零件的安裝問題上進行及時的、深度的溝通，導致同一工位上的同一零件在W公司和G公司的兩款車型上采用不同的緊固件/扭矩固定，雙方后期都花費了大量時間和精力進行統(tǒng)一和調整。

4 溝通有效性分析

跨組織溝通是指兩個或兩個以上組織架構中各個功能塊的成員為了實現(xiàn)某一特定目標，互相傳遞信息并互相合作的過程，其中，人的因素是跨組織溝通中最重要的因素。在跨組織溝通中，如果不了解、不明確需要解決的問題，或者不能順暢地接受和傳遞信息，則跨組織溝通將無法順利進行。

4.1 跨組織溝通建議

針對涉及多個組織的項目，項目團隊要盡早介入項目，建立有效的溝通，盡可能地避免后期因信息不對等而產生的成本消耗。在項目前期，如果能夠及早發(fā)現(xiàn)錯誤，只需要很低的成本甚至零成本就能給予糾正，避免問題像雪球越滾越大。在項目后期，糾正項目前期的錯誤需要花費更多的成本和更大的代價。例如，A項目中國研發(fā)團隊如果能提前半年時間介入項目，就能參與到共平臺零件的定點工作中，盡早發(fā)現(xiàn)并解決共線生產線的緊固件/扭矩問題。

建立工作層面的溝通渠道有助于提高溝通的有效性，把溝通從初級信息傳達層面上升到配合互相工作的層面，甚至是深度參與并形成默契的層面。從A項目初期的經驗看來，在跨組織項目中，要切實解決問題，僅僅依靠管理層作為項目接口是行不通的。只有把工作層的溝通關系建立起來，才能推動問題的解決方案切實落地。

跨組織溝通按照執(zhí)行難度可以分為六個層次，即告知，培養(yǎng)，聯(lián)系，合作，鼓勵和影響，養(yǎng)成?？缃M織溝通六層次模型如圖1所示，第一層次告知和第二層次培養(yǎng)是最基礎的環(huán)節(jié)，主要包括告知團隊當前需要優(yōu)先處理哪些事項，并設立一定的標準和模板，要求團隊定期匯報階段性成果。雖然基礎環(huán)節(jié)的重要性不容忽視，但在執(zhí)行過程中，往往把目光停留在傳達信息和要求匯報的階段，而忽視了聯(lián)系、合作階段，甚至忽視了鼓勵和影響階段及養(yǎng)成階段。一個溝通順暢的組織至少要做到溝通模型的中間層次，即第三層次聯(lián)系和第四層次合作。在跨企業(yè)合作中，聯(lián)系與合作不應局限于企業(yè)內部的或企業(yè)管理層之間的事情，更應該是雙方企業(yè)工作層面之間的溝通與合作。

4.2 跨組織溝通有效性分析

在A項目初期，僅依靠項目管理層每周例會解決具體問題的方式很快被發(fā)現(xiàn)是效率低下的，沒有深入到工作層面的方案是無法落地的。發(fā)現(xiàn)問題之后，項目組很快調整了項目的溝通方式，引入了跨組織溝通，并取得了較好的效果。

第一，通過跨組織溝通，具體問題被一一分配到人，方便跟蹤和解決問題。在G公司管理層的支持下，項目組與G公司的工程團隊取得了聯(lián)系，并組建了工程團隊的一一對應問題解決小組，然后開始組織各個小組之間的交流。建立在具體問題基礎上的交流更具有針對性，工作層面的直接交流有助于加快解決方案落地、責任到人。

第二，通過跨組織溝通，減輕了項目經理的負擔，增進了雙方公司工作層面的溝通，提高了問題解決效率。在采用跨組織溝通方案之前，信息傳遞主要依靠本公司的項目經理。由于技術方案細節(jié)較多，僅依靠項目經理的力量往往容易出現(xiàn)信息傳遞不到位的現(xiàn)象。在雙方公司的工作層面建立聯(lián)系之后，工程師之間可以依據一定的準則自行溝通細節(jié)，此舉大大減輕了項目經理的負擔，并推進了問題解決的進度，使原本積壓的共線問題不到兩個月就得到了解決。

5 結語

文章通過闡述A項目初期的兩個具體問題，即共平臺零件實驗問題和共線工位上的緊固件/扭矩問題，闡述了項目管理過程中溝通的重要性，分析了項目管理的主要策略，即部門主導的項目管理策略、項目主導的項目管理策略以及混合形式的項目管理策略，并指出A項目由于項目線的決策和業(yè)務線的決策相對獨立，因此屬于混合形式的項目管理。

鑒于混合形式的項目管理對項目團隊溝通效率的要求較高，文章采用跨組織溝通六層次模型，對A項目進行分析，指出在項目初期，項目的溝通基本停留在初級層次。為了提高溝通效率，W公司建立工作層面之間的小組溝通，而不是僅僅依靠管理層會議進行溝通。通過建立工作層面的接口，溝通從信息告知層次上升到了相互配合工作的層次，提高了溝通效率。通過分析A項目，為下一階段的跨企業(yè)合作項目提出建議，即跨企業(yè)溝通宜早不宜晚，以及建立工作層面的溝通渠道是必要的，為更多跨企業(yè)合作項目提供參考。

參考文獻

[1] 前瞻產業(yè)研究院.2020年中國汽車行業(yè)市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析：新能源、智能網聯(lián)汽車成為發(fā)展焦點.https：//bg.qianzhan.com/report/detail/300/200525-00b5ab85.html.

[2] 強茂山.成功通過PMP[M].第3版.北京：清華大學出版社，2013.