EPC 項目全過程工程咨詢設計管理痛點及應對措施研究

李蘊慧，霍 星（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310013）

0 引 言

《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)［2017］19 號）提出加快推行工程總承包、培育全過程工程咨詢的組織實施模式以完善工程建設組織模式，之后，工程總承包、全過程工程咨詢組織實施模式的配套政策文件不斷涌現(xiàn)，政府或國有資產(chǎn)投資建設項目不斷成為新型組織實施模式的試金石，逐步積累起工程建設項目管理經(jīng)驗，使管理成效逐步得到顯現(xiàn)。

國家發(fā)展改革委和住建部 2019 年 12 月 23 日發(fā)布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)［2019］12 號），其中第六條指出“建設內容明確、技術方案成熟的項目，適宜采用工程總承包方式”，第七條指出“采用工程總承包方式的政府投資項目，原則上應當在初步設計審批完成后進行工程總承包項目發(fā)包”，第二十六條要求“建設單位和工程總承包單位應當加強設計、施工等環(huán)節(jié)管理，確保建設地點、建設規(guī)模、建設內容等符合項目審批、核準、備案要求”。上述 3 條內容對設計文件和設計管理都提出了相應的要求，可見，工程總承包項目的設計管理在整個工程實施過程中占據(jù)了非常重要的地位，其管理效果對工程目標的實現(xiàn)有著非常重要的影響。

工程總承包單位對設計的管理是實施層面的管理，實施層面的管理過程、管理質量和管理效果需要第三方監(jiān)督與評價，第三方的監(jiān)督過程也可以說是對痛點的管理過程。

1 工程案例概況

案例 1：浙江省某文化中心項目。項目總用地面積 18 萬m2，總建筑面積 32 萬 m2（其中地上建筑面積 16.8 萬 m2，地下建筑面積 15.2 萬 m2）；由浙江省博物館新館（規(guī)劃建筑面積約 10 萬 m2，其中地上建筑面積約 7.04 萬 m2、地下建筑面積約 2.96 萬 m2）、浙江省圖書館新館（規(guī)劃建筑面積約 8.13 萬 m2，其中地上建筑面積約 5.63 萬 m2、地下建筑面積約 2.5 萬 m2）、浙江省非物質文化遺產(chǎn)館（簡稱“非遺館”，規(guī)劃建筑面積約 3.5 萬 m2，其中地上建筑面積約 2 萬 m2、地下建筑面積約 1.5 萬 m2）、浙江省文學館（規(guī)劃建筑面積約 1.999 萬 m2，其中地上建筑面積約 1.503 萬 m2、地下建筑面積約 0.496 萬 m2），以及其他配套功能空間（規(guī)劃建筑面積約 8 萬 m2）組成。設計條件約定建筑設計使用年限為 100 年。工程 EPC 承包范圍包括設計、采購、施工、驗收及保修服務。其中，設計工作包括工程規(guī)劃紅線范圍內的地質勘察（含初勘、詳勘和補勘）、物探、方案設計及優(yōu)化、初步設計（含概算編制）、施工圖設計、各專項設計、報批后修改設計和施工過程中發(fā)包人提出的變更設計等內容；所有報批報建工作包括與工程建設有關的規(guī)劃、施工許可與驗收證書辦理等；工程采購包括與工程相關的主要設備及材料的采購、保管、安裝及調試等；施工包括與工程建設有關的所有施工、檢測、測繪、檔案編制等，工程竣工驗收及移交等。工程總承包單位是帶設計方案的 EPC 總承包單位。EPC 單位確定后，發(fā)包方選定了全過程工程咨詢單位。

案例 2：海南省某國際免稅城項目。項目總用地面積 88 566.64 m2，初步設計總建筑面積 286 745.09 m2（其中地上建筑面積 149 516.91 m2、地下建筑面積137 228.18 m2）；建筑高 45 m，建筑層數(shù)地上 4 層（局部 5 層）、地下 2 層；地上為商業(yè)用房，地下為車庫與配套用房。項目由某國有企業(yè)投資建設，投資估算約 30 億元。項目采用 EPC（設計、采購、施工）工程建設總承包模式。發(fā)包方在工程設計概念方案完成后選定了工程總承包單位（EPC 總承包單位），工程監(jiān)理單位與 EPC 總承包單位同步選定，項目管理單位在基坑施工基本完工后選定。也就是說，全過程工程咨詢服務模式采取了工程監(jiān)理組合工程項目管理服務內容的形式。

上述兩個案例均為 EPC 工程總承包實施模式，EPC 工程總承包單位招標采購時間分別為 2019 年 1 月和 2018 年11 月，工程總承包管理相關政策文件尚在調研、起草和探討階段，政府主管部門對工程總承包單位的招標采購有關要求尚沒有明確，沒有具有指導作用的正式參考文件。因此，兩項目工程總承包單位招標采購中關于工程設計管理有關的痛點，現(xiàn)在回顧起來，讓管理者們感觸至深。雖然《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)［2019］12 號）已經(jīng)于 2020 年 3 月 1 日正式實施，文件對工程總承包招標采購等也有了明確的要求，但上述兩項目設計管理的痛點與應對措施案例，仍可為類似項目提供借鑒。

2 工程設計管理咨詢服務內容

通常情況下，全過程工程咨詢工程設計管理咨詢服務內容應包括設計任務書編制、設計招標采購管理、設計方案綜合性比選、參與設計合同談判與簽訂、設計進度管理、設計質量管理、設計成果經(jīng)濟性與適用性評價管理、設計變更管理、設計索賠管理、設計成果文件歸檔審核管理和設計履約評價管理等。

上述兩個案例的全過程工程咨詢設計管理咨詢人員參與項目的時間均相對滯后，均在初步設計完成后的工程施工圖階段，對工程設計管理相對比較被動。

3 設計管理痛點及應對措施舉例

3.1 工程總承包優(yōu)化設計時變更設計條件

案例 1 是一個政府投資的具有區(qū)域地標性的省級大型公建項目，采用 EPC 總承包的建設模式，運作特點是邊設計、邊審批、邊施工，由于設計成果不能一次完成，只能通過升版完善，設計管理同步組織多輪圖審。當施工圖完善到預算編制深度且基本定稿時，全過程工程咨詢方設計管理咨詢師一邊配合預算審查，一邊將施工圖與招投標文件設計要求進行比對。其中關于結構設計年限的比對結果，如表 1 所示。

表1 關于結構設計年限的比對結果

設計管理咨詢師發(fā)現(xiàn)上述差異后，隨即查閱相關資料。設計任務書要求非遺館參照《博物館建筑設計規(guī)范》進行設計，現(xiàn)行 JGJ 66—2015《博物館建筑設計規(guī)范》第10.1.1 條規(guī)定“特大型、大型、大中型博物館建筑及主管部門確定的重要博物館建筑的主體結構的設計使用年限宜取為 100 年，其安全等級宜為一級”，本項目非遺館規(guī)劃建筑面積約 3.5 萬 m2，對照規(guī)范表 1.0.4，為大型館，因此非遺館的結構設計使用年限也宜為 100 年。全過程工程咨詢設計管理咨詢師將上述情況形成核查報告報發(fā)包方，發(fā)包方領導高度重視，親自主持由發(fā)包方、EPC 設計方、EPC 施工方和全過程工程咨詢方共同參加的專題會議，設計方認為調整耐久年限屬于設計優(yōu)化，可以節(jié)省投資約1%，該部分節(jié)省的投資可以用于項目其他觀感要求高的部位，且事前征得過發(fā)包方認可，全過程工程咨詢方對比設計任務書和規(guī)范要求后認為，設計應遵從有關要求，雖然當時現(xiàn)場樁基施工已完工，大面積基坑已經(jīng)挖開，彼時又連逢陰雨天，基坑位移監(jiān)測不時報警，滲漏的坑壁屢補屢滲，基坑險情四伏，而結構圖重新設計將會導致出圖延遲，還牽連其他專業(yè)的設計修改，考慮到項目的重要性，發(fā)包方還是遵照全過程工程咨詢方的建議毫不猶豫地要求設計方改回設計任務書的要求。

事后復盤，EPC 方認為，對于造成上述局面全過程工程咨詢方在設計管理上應負有一定責任，而實際情況是EPC 方與發(fā)包方達成設計任務書修改協(xié)議時，全過程工程咨詢方尚未進場，進場后確實也因雙方手續(xù)齊全，未質疑協(xié)議的有效性。在施工圖審核階段而全過程工程咨詢方在審核施工圖預算時認為，降標設計的部分應扣除造價差額是對發(fā)包方負責；EPC 方則認為優(yōu)化設計省下的錢，應由 EPC 方自己支配，并表示會用到工程其他觀感要求高的地方，如裝飾裝修、景觀、幕墻、泛光照明等，認為不應該扣除相應工程款。隨著矛盾的演變，問題的焦點聚中在了 EPC 方優(yōu)化設計存在變更設計條件、降低設計標準上。

后續(xù) EPC 方優(yōu)化設計時，關于工程其他觀感要求高的地方，如裝飾裝修、景觀、幕墻、泛光照明等，各方一致認為如果不是發(fā)包方的要求，EPC 方單方提高標準時，其增加的費用仍由 EPC 方承擔。當然，設計優(yōu)化降低設計標準肯定是不允許的，需要全過程工程咨詢方認真把關。

3.2 設計文件審查的管理

邊設計、邊審核的工程設計與管理模式幾乎是 EPC 工程的共性，案例 2 的設計與管理也不例外。比如其結構施工圖，按照地下室底板、地下室、地下室通道、地腳螺栓、地下室人防預埋件、上部主體、幕墻、電梯機房、造型屋面和主體鋼結構深化（深化圖約 60 余批次）等，分批出圖的批次數(shù)不勝數(shù)。發(fā)包方對于設計成果文件的管理組織包括自有的研發(fā)設計部、受委托的設計顧問方和全過程工程咨詢方，針對項目的出圖特點，設計文件審查實行“三審兩會”制度。

所謂“三審兩會”，就是指對項目每一批設計成果，有關各方審核一次即提交一版審查意見，意見提交 EPC 設計方后再組織一次設計修改溝通會，之后設計方組織修改再提交一版修改圖，各方對修改圖再提交一版復審意見，并再次召開評審會，設計方根據(jù)評審意見再修改一次，各方對第三次修改再組織一次審查，才算階段性完成了這一部分的審圖。這種管理方式雖然戰(zhàn)線長、頻次高、節(jié)奏緊，同時管理各方還要在每一版圖中發(fā)現(xiàn)新問題，尤其考驗有關各方的耐心與洞察力，但是如此模式的精細化管理，特別是對類似本案例 EPC 實施模式的項目，的確需要如此一輪輪地梳理、澄清和完善，才能盡可能地消除設計隱患，不至于造成后續(xù)施工無法挽回的遺憾。

3.3 設計變更的管理

很多 EPC 總承包組織模式實施的項目都有工期緊的特點，設計需求調研不完備、設計準備不充分，為工程設計留下很多不確定性。

案例 1 的文學館即將澆筑地下一層梁板時，其使用方提出了功能布局大面積修改的要求，由于施工進度不容拖延，經(jīng)與 EPC 設計方商議，否定了對地下室部分的修改，只同意對地上部分的修改。這一修改要求雖然是在設計成果完成之后提出的，但只要是發(fā)包人沒有確認設計文件、現(xiàn)場沒有施工，按照 EPC 合同約定，“承包人應在設計審查階段之前，向發(fā)包人提交符合設計深度的設計文件供發(fā)包人預審，對發(fā)包人提出的任何預審建議要積極應對，并按發(fā)包人的建議進行設計修改，直至發(fā)包人滿意為止”，EPC 方應該按照發(fā)包人的要求去變更設計。這對于發(fā)包人是有利的條款，但對 EPC 方卻增加了很多不確定的工作量。

對于已經(jīng)施工完畢，發(fā)包人仍需變更的內容，現(xiàn)場需要按照一單一價的方式組織實施，即發(fā)包人確認變更內容的同時，同樣需要確認變更發(fā)生的費用。

3.4 BIM 設計與專業(yè)設計的協(xié)同管理

綜合管線技術除了解決各專業(yè)管線的相對位置外，還需要解決管線支吊架預埋件位置的合理性，為現(xiàn)場施工、后期使用和工程創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)造條件。案例 1 的文學館施工進行到地下一層時，全過程工程咨詢方 BIM 咨詢師對照專業(yè)圖紙核查 BIM 管線綜合圖發(fā)現(xiàn)設計任務書要求的 BIM 管線綜合設計尚未完成，專業(yè)圖紙中需要確定的支架預埋件位置也未體現(xiàn)，現(xiàn)場施工在未經(jīng)結構設計確認的情況下就預埋圖集設計的 5 mm 厚鋼板，且未設置錨筋，BIM 咨詢師協(xié)同專業(yè)監(jiān)理工程師及時叫停現(xiàn)場作業(yè)。究其原因，在于本該結構設計的工作，卻把預埋件甩項給了 BIM 工程師做深化設計，而 BIM 管線綜合設計實際僅限于預埋件的布置，并沒有能力進行相關的承載力計算和預埋件設計，BIM 圖上的預埋件應先經(jīng)過結構設計專業(yè)認可后，才能拿去施工。通過咨詢師的梳理，確認的做法是，BIM 設計把預埋件布置提資給結構設計，由結構設計根據(jù)荷載進行預埋件的承載力計算并給出預埋件詳圖。因此，設計管理也需要組織專業(yè)設計間的有效銜接，以免設計缺項，從而避免造成預埋件圖紙不滿足承載力要求和施工進度計劃、最后后置，影響實施效果。

3.5 成本控制管理

案例 1 與案例 2 雖然同是 EPC 工程總承包項目，但前者為固定總價包干合同，后者為固定單價合同，兩者在設計管理上有很大的差異。咨詢師在圖審過程中，除審查規(guī)范符合性外，往往習慣從發(fā)包方角度出發(fā)，力求設計優(yōu)化，提一些節(jié)約造價的建議。實際管理過程中，并非所有的提議都能讓設計師欣然接受，當遭遇阻力時，咨詢師也在反省什么是值得堅持的，什么是可以妥協(xié)的。經(jīng)過一輪輪的審圖歷練和對項目的深入了解，對于總價包干項目設計師的“屢提不改”，咨詢師也不再強求，畢竟固定總價包干了一攬子工程，盈虧都在其中，只要不影響工程品質，局部的保守設計并不影響發(fā)包方的利益。咨詢師建議這時 EPC 的設計方轉變傳統(tǒng)觀念，要聽得進有效建議，實現(xiàn)雙贏。針對總價包干項目，設計管理咨詢師更多地關注在施工圖與設計任務書的核對上，僅結構使用年限及耐久性要求這兩點，就為發(fā)包方追回至少 2 000 多萬元的損失。對于案例 2 固定單價合同項目，發(fā)包方比較重視設計優(yōu)化，也支持設計管理咨詢師為其把好投資關的做法，因此咨詢師的優(yōu)化建議較容易被 EPC 設計方接納。如針對施工圖中，所有連接螺栓均采用 M24，咨詢師建議應根據(jù)具體計算需要，采用相應規(guī)格的螺栓。盡管 EPC 設計方辯稱M24 與 M22 在施工安裝中容易混淆，但發(fā)包方支持咨詢方建議，要求現(xiàn)場施工通過妥善的管理手段，即使是近似規(guī)格的螺栓，也是可以區(qū)分開的，最終 EPC 設計方還是進行了相關優(yōu)化。

因此，如果忽略項目背景，上來言必談優(yōu)化設計、降低造價似乎已成為全過程工程咨詢方設計管理的一個思維定勢，覺得這一定是發(fā)包方想要的，而對于 EPC 總承包為總價包干合同，且 EPC 總承包比全過程工程咨詢方更早中標進場的情況，咨詢師要重點審查設計文件中是否體現(xiàn)了 EPC方在其投標文件中的技術承諾，該用的材料、設備和系統(tǒng)，其品質、品級、品牌不得降低或省略。對待不同的項目，咨詢師在設計管理工作中的方法也不能千篇一律，應具體問題具體分析并有所側重，真正地弄清楚發(fā)包方和項目的需求，想發(fā)包方所想，方能得到發(fā)包方認可。

4 結 語

EPC 工程總承包組織實施模式，能調動承包單位的主觀能動性，發(fā)揮其先進管理經(jīng)驗，提高其工作效率，為建設項目創(chuàng)造更多的效益。由于配套實施或指導文件的不系統(tǒng)、不完善，不少項目在操作過程中還是出現(xiàn)了承發(fā)包雙方利益都受損害的現(xiàn)象，特別是在工程設計和設計管理過程中，本文選取了部分管理痛點予以探討。全過程工程咨詢方受發(fā)包方委托，設計管理咨詢師除了對工程總承包實施的工程設計成果進行審查、監(jiān)督和管理以外，還可以將其服務內容延伸到工程總承包內容之外的設計前期工作，如設計需求調研、設計功能確認等。利用其在管理、技術、法律和經(jīng)驗等的優(yōu)勢，實行預控與合同措施并加之技術手段等。同時為承發(fā)包各方提供優(yōu)質服務，對建設工程項目的全方位實施提供有力保障，讓總承包工程管理的痛點不再是痛點，為新形勢下建設、咨詢服務和工程實施三位一體的組織形式的優(yōu)越性得以充分體現(xiàn)。