新經(jīng)濟背景下小型商貿(mào)流通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究
——基于平衡計分卡的分析框架

李 煒 李秀恒

（1.廣西南寧桂煙物業(yè)服務有限公司，廣西 南寧 530022；2.中國煙草總公司廣西壯族自治區(qū)公司，廣西 南寧 530022）

近年來，隨著信息技術的發(fā)展，出現(xiàn)了很多創(chuàng)新性的經(jīng)濟模式。淘寶的興起，改變了人們的購物方式，培養(yǎng)了消費者的網(wǎng)絡購物習慣，但同時，也引發(fā)了人們對網(wǎng)絡購物質量保證的擔憂；京東的出現(xiàn)，在一定程度上提升了人們對網(wǎng)絡購物質量保證的信心，但下層市場追求高性價比的需求存在一定程度的提升空間；拼多多是后起之秀，對市場進行了進一步的細分，更加關注下層市場，著重滿足人們追求“高性價比”的需求；微信支付、支付寶支付等新興支付模式，大大提高了人們購物的便利性，并對網(wǎng)絡購物形成強大支撐。科技革命催生了新經(jīng)濟模式，造就了新市場，對于小型商貿(mào)流通企業(yè)來說，是機遇也是挑戰(zhàn)。緊跟時代的脈搏，抓住機遇，企業(yè)能更上一層樓，實現(xiàn)高質量發(fā)展；坐享其成，不思變革，則會被時代慢慢淘汰，逐漸失去市場地位。然而，小型商貿(mào)流通企業(yè)如何構建高質量發(fā)展戰(zhàn)略來適應新經(jīng)濟模式的變化？本文著重汲取平衡計分卡中關于“平衡”的思想，分析構建發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵點，幫助小型商貿(mào)流通企業(yè)構建發(fā)展戰(zhàn)略。

一、平衡計分卡的發(fā)展歷程簡述

平衡計分卡主要通過尋求評估方法來評估組織的未來績效，這種方法改變了傳統(tǒng)模式只用預算財務指標單一類別來進行衡量和評價的方法，通過戰(zhàn)略來指導當前的計劃和行動，提高戰(zhàn)略研究的可行性及實施戰(zhàn)略的效率。經(jīng)過長期的循環(huán)研究和實踐，平衡計分卡在策劃企業(yè)戰(zhàn)略目標、構建戰(zhàn)略概算等方面發(fā)揮了極其重要的作用。平衡計分卡主要通過圖表、卡片、表格的組合運用來規(guī)劃戰(zhàn)略，并促進戰(zhàn)略實施落地。

國外平衡計分卡經(jīng)歷了初始時期、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略組織中心三個發(fā)展階段。初始期強調：在應用平衡計分卡時，預算管理工具不僅側重于使用財務指標，而且還考慮到投入產(chǎn)出的驅動因素，將目標和過程有機的結合在一起，更利于戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。不能單純的使用財務指標來衡量企業(yè)業(yè)績，因為財務指標往往反映的是企業(yè)過去的業(yè)績，存在單一、不完整、滯后性的缺點，不能對被投資企業(yè)進行準確估值，不能有效的預測未來發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略地圖的引入，能讓企業(yè)深層次的剖析戰(zhàn)略管理及規(guī)劃，將復雜的戰(zhàn)略研究清晰的呈現(xiàn)出來并落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。戰(zhàn)略組織中心的引入，顯著特征是業(yè)務戰(zhàn)略可以引導全體員工的行動，共同朝著實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的方向前進。

平衡計分卡在國內的應用研究始于2003年，由于我國是一個發(fā)展中國家，平衡計分卡理論必須進行調整，以適應發(fā)展中國家的需要。在國內，大部分企業(yè)在目標效益評估上都注重預算的管理、戰(zhàn)略的管理和人力資源的管理。國內學者認為，上述三個方面可以通過平衡計分卡有效銜接，促進三個方面的協(xié)作性，有利于整體推廣，體現(xiàn)內部管理的效能和完整性。國內的研究，主要從平衡計分卡的指標設計、評價方法、實施步驟、戰(zhàn)略效果的對比等方面進行探索，研究結果普遍認為平衡計分卡能顯著提高企業(yè)的管理效能，有助于企業(yè)實現(xiàn)目標戰(zhàn)略，增強企業(yè)的市場競爭力。

二、平衡計分卡的理念

平衡計分卡設計出的指標體系能讓企業(yè)管理人員迅速了解企業(yè)的狀況，充分表達企業(yè)的目標，把企業(yè)的戰(zhàn)略細化落實，并用具體的指標體系來進行監(jiān)控和評價。通過將財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標相結合，平衡計分卡將業(yè)務方面的最終績效與業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展過程聯(lián)系起來，并設計一個指數(shù)系統(tǒng)，使公司高管能夠快速、全面地了解企業(yè)的業(yè)務情況，并將企業(yè)的戰(zhàn)略目標傳導成具體的任務指標。

平衡計分卡主要包含了以下內容：

財務層面——滿足股東需求，關注增長企業(yè)營業(yè)收入、管控成本費用、提升利潤率。

顧客層面——滿足客戶需求，關注企業(yè)如何爭取和挖掘客戶價值，并由此使得股東滿意。

內部流程層面——為滿足客戶需求，改進公司業(yè)務流程，更好的服務客戶。

學習和成長層面——要滿足內部流程，需要關注企業(yè)內部如何發(fā)展和優(yōu)化。

平衡計分卡是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，通過說明愿景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務規(guī)劃、反饋與學習四個程序，使得企業(yè)能夠把長遠戰(zhàn)略與短期業(yè)績聯(lián)系在一起。

平衡計分卡的四個方面互為因果，最終結果是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立了緊密相連的因果關系鏈，貫穿于平衡計分卡的四個方面。

三、當前小型商貿(mào)流通企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不足

小型商貿(mào)流通企業(yè)往往缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，或者盲目戰(zhàn)略規(guī)劃，又或者戰(zhàn)略僵硬跟不上外在商業(yè)形勢的變化，難以適應新經(jīng)濟模式變化快，不確定性強的特點。貨源采購政策以及商品營銷策略是小型商貿(mào)流通企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，然而由于缺乏專業(yè)人員，小型商貿(mào)流通企業(yè)的戰(zhàn)略往往存在缺陷，其主要表現(xiàn)為：

一是過多依靠人為經(jīng)驗判斷。由于企業(yè)的特性或者發(fā)展歷史的原因以及人力資源的限制，小型商貿(mào)流通企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，并沒有太多的能力和人員投入開展深入詳實的實地調研，對于市場需求、營銷人員的需求并無法深入了解，貨源采購政策和營銷策略過多的依賴相關執(zhí)業(yè)人員的經(jīng)驗判斷。但是企業(yè)員工的素養(yǎng)和思維差異較大，有的專業(yè)經(jīng)驗豐富，有的專業(yè)經(jīng)驗不足，有的業(yè)務風格激進，有的保守，導致同一個事項不同的人員會有不同決策。這種經(jīng)驗判斷型的模式，影響著小型商貿(mào)流通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向定位，方向定位不準，又會導致企業(yè)戰(zhàn)略跟不上市場形勢的變化。

二是缺乏理論支撐。在制訂貨源政策時，該訂多少、何時訂貨、營銷策略如何等缺乏相應的理論支撐，無法找到有力的理論來解釋目前的政策，因而戰(zhàn)略政策無法做到系統(tǒng)和延續(xù)，導致嚴肅性不夠。企業(yè)的核心戰(zhàn)略需要有一整套合理的理論做指導，進行有序的安排，以保持戰(zhàn)略的連貫性，這就需要有專業(yè)的理論基礎做支撐，指導企業(yè)構建長遠的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

三是過多的注重短期利益。由于面臨任務考核，有的商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營管理層往往臨時更改貨源政策，或者施壓尋求大量的營銷資源，追求短期營銷成果，以滿足完成階段考核任務的需要，獲取短期利益，但不會為未來考慮，忽視長遠發(fā)展。當出現(xiàn)問題時，采取的是“事后擺平”的處理模式，為獲取短期利益犧牲長遠發(fā)展的基礎。這是一種短視的策略，其根本問題在于戰(zhàn)略規(guī)劃不夠專業(yè)和長遠，導致企業(yè)各層人員只關注自身利益，只注重當前利益，沒有將企業(yè)的發(fā)展與員工的成長聯(lián)系在一起。

四、基于平衡計分卡的企業(yè)發(fā)展策略關鍵點

存在上述不足，在新模式不斷涌現(xiàn)的情況下，小型商貿(mào)流通企業(yè)該如何對自身的戰(zhàn)略進行合理定位呢？

在過去的幾十年里，傳統(tǒng)的目標導向以財務業(yè)績評價為主，評估大部分基于財務衡量。但是，財務報表中的資產(chǎn)、負債等數(shù)據(jù)是過去業(yè)務綜合的結果，反映的是歷史信息，無法顯示出數(shù)據(jù)背后的機制，對未來的指示性參考價值有限。這類指標的短期意義較大，短期性質較強，但是對于長期戰(zhàn)略作用不大。

平衡計分卡可以從多個角度對戰(zhàn)略進行分析和引導，有效避免單一財務導向下的各種缺陷。平衡計分卡是一種管理工具，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度把企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解和細化，能保證戰(zhàn)略的完整和深入，能有效的推動戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。

基于此，本文汲取平衡計分卡的管理思想，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面對小型商貿(mào)流通企業(yè)的戰(zhàn)略進行分析。

“平衡計分卡”中的“平衡”，首先指的是考核內容的拓展。它基于企業(yè)的愿景和發(fā)展目標，在傳統(tǒng)財務指標導向的基礎上，擴展了客戶服務、內部運營、學習成長三個方面的非財務內容，形成四個維度，拓展了考核內容的廣度、深度。其次是要協(xié)調處理好各種矛盾因素。在維度選取方面，包括但不限于在股東價值、客戶服務、內部運營、企業(yè)成長等方面，著重反映一個企業(yè)充分而必要的重要指標。維度和指標的多少沒有定律，同一個集團不同業(yè)務板塊，平衡計分卡都不同。最后是理念。它以一種辯證法的思想，強調要實現(xiàn)多目標平衡，以克服企業(yè)的短期化和片面化傾向，謀求企業(yè)的均衡發(fā)展。企業(yè)許多中長期投入，往往產(chǎn)生的效果不僅在近期難以顯現(xiàn)，而且還會影響當期的績效指標，但這些戰(zhàn)略性投入又至關重要。本文著重汲取平衡計分卡的理念來做進一步分析。

財務維度，轉變營銷增長方式。一是更加注重銷售增長的均衡性。由于存在考核的壓力，有的營銷人員會通過搞運動銷售，急功近利地在一段時間無度推銷，銷售節(jié)奏在時間軸上大起大落，不符合淡旺季變化的特點，打亂了整體貨源計劃以及銷售策略的安排，失去均衡性。二是更加注重銷售增長的同質性。在經(jīng)濟社會和人文環(huán)境差異不大的地區(qū)，其銷售的增長應該具有同質性，與其經(jīng)濟基礎能匹配。因此，在設置考核方案時，不僅要考慮任務完成的絕對數(shù)，還要考慮任務完成的質量情況。應進行橫向縱向對比，橫向對比考慮銷售增長的同質性，既將經(jīng)濟情況類似的區(qū)域進行對比；縱向對比則考慮企業(yè)歷史業(yè)績情況，將企業(yè)自身作為對比參照物開展業(yè)績增長評價。

客戶維度，更加注重滿意度。對于終端零售客戶來說，能否盈利是影響客戶滿意度的首要因素，而貨源是盈利的重要方面。貨源投放，必須滿足零售客戶的需求，不同的貨源適合不同的零售客戶。有策略的貨源投放能促進市場健康持續(xù)發(fā)展，無序的貨源投放會導致市場混亂，使得零售商惡意競爭。對于緊俏貨源來講，并不是所有的零售客戶都能銷售，所以，在貨源投放時，必須結合零售客戶的特性和商品的特性。所以要區(qū)分零售商的終端類型，跟蹤銷售狀況，并分類進行指導，提升市場滿意度，激發(fā)市場活力。提升客戶的滿意度，另外一方面是要管理好客戶關系，客戶關系管理的前提之一是要建立一套完整而且多元化的客戶信息系統(tǒng)，隨時了解客戶的狀態(tài)?？蛻粜畔⒉粌H要包含客戶的需求狀況、訂貨歷史、經(jīng)營情況等基礎信息而且應當包含客戶生日、喜好等個性化信息。對于客戶信息，服務人員要像管理自身物品一樣進行管理，像了解企業(yè)商品一樣了解客戶，像掌握庫存變化一樣掌握客戶的變化。利用客戶信息，積極與客戶聯(lián)系互動，拉近客戶關系，制訂針對性的營銷策略，實現(xiàn)營銷目標。在建立考核方案時，要將客戶滿意度納入考核范圍，可設置客戶投訴率、客戶互動率等指標。

內部流程，更加注重市場規(guī)律。注重研究市場規(guī)律，及時跟進市場狀態(tài)調整內部工作流程，注重關鍵價值節(jié)點，消除不必要流程，通過變革的方式來驅動工作進步。

對于小型商貿(mào)流通企業(yè)而言，由于企業(yè)資源有限，不可能將企業(yè)資源平均分配給客戶，而應當分類應對，所以客戶分類就是一個顯著的價值節(jié)點。雖然每個客戶均具有一定的價值，但不同的客戶為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力迥異，而企業(yè)的資源有限，因此把企業(yè)資源平均分配到每個客戶的做法既不經(jīng)濟也不實際，企業(yè)沒有必要為所有客戶提供同樣的產(chǎn)品或服務，否則可能會造成資源浪費。不同價值的客戶應該分開抓，設置客戶價值管理流程，依據(jù)流程對客戶進行合理分類，然后根據(jù)客戶的價值類別分配企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的共同成長。細分客戶有助于企業(yè)進一步了解客戶情況，理清客戶關系，把握好客戶服務的供給程度，發(fā)現(xiàn)核心客戶，挖掘潛力群體，指導營銷人員有的放矢，調配資源，實行個性化、差異化服務?？蛻魞r值分為當前價值和潛在價值，但是如果要進一步細分，可以依據(jù)銷量和銷售結構來將客戶分為九類，詳見表1。

表1 零售客戶分類表

在設置考核指標時，可根據(jù)實際情況設置客戶分類工作完成情況、客戶活動參與率、重點客戶營銷支持度等指標。

學習與成長，更加注重人員素質與技能提升。在過程上注重精細管理，提升員工素養(yǎng)，積極培養(yǎng)企業(yè)的內生性因素，在結果上追求高效的投入產(chǎn)出比，促進企業(yè)的可持續(xù)增長。不斷提升員工的政策研究、宏觀分析、業(yè)務理解等水平，不斷增強員工需求發(fā)現(xiàn)能力、服務客戶能力。在考核指標的設計上，可設置人員持證、人員學習時長等指標。

五、思考與展望

在平衡計分卡的分析框架下，企業(yè)能將當前的績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，促進企業(yè)目標實現(xiàn)。但就小型商貿(mào)流通企業(yè)而言，有許多模塊需要改進和優(yōu)化，以適應新經(jīng)濟模式。首先要考慮的是客戶，公司的發(fā)展離不開客戶，客戶是驅動公司發(fā)展的關鍵因素，因而要著重客戶的需求以及提升客戶服務質量。其次要注意“學習與成長”以及“內部流程”這兩個維度的結合，這兩個維度結合好了，才能促進團隊協(xié)作能力，提升運營效率。再次，要注重指標設計的科學性。需要高素質、專業(yè)化的團隊來開展指標設計工作，要把握好公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，將其一層層細化，并上下結合，充分與上下層溝通，使得指標體系不僅能貫徹高層戰(zhàn)略意圖而且能貼近實際，具有高度可執(zhí)行性。

信息技術的發(fā)展催生了新興經(jīng)濟模式，小型商貿(mào)流通企業(yè)只有靈活應變，高效靈敏的設置發(fā)展戰(zhàn)略才能在競爭中取得勝利。平衡計分卡四個維度的分析框架，為小型流通企業(yè)的戰(zhàn)略設計提供很好的分析模式，是一種良好的分析工具，更是經(jīng)營指導哲學。