股權(quán)激勵(lì)六大誤區(qū)

陳凌云 劉鳳明

截至2020年底，A股市場(chǎng)中，有1，825家上市公司累計(jì)實(shí)施了2，808個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，平均每家實(shí)施1.5個(gè)。然而，國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)一片紅火的同時(shí)，不少企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)的過程中屢屢碰到問題，甚至進(jìn)入誤區(qū)。

作為國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域的實(shí)踐者和服務(wù)者，我們針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中普遍存在的問題進(jìn)行了歸納和總結(jié)，并介紹了相應(yīng)的解決方法或正確的理念。

誤區(qū)一：將長(zhǎng)期激勵(lì)與中短期激勵(lì)混為一談

股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是對(duì)員工未來推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的激勵(lì)，是一種基于未來產(chǎn)出支付給員工的報(bào)酬。換句話說，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是一種增量，不能被視為員工當(dāng)前獎(jiǎng)金和現(xiàn)金薪酬的一部分。企業(yè)更不能高估所授股權(quán)的價(jià)值，停止對(duì)員工中短期薪酬激勵(lì)的調(diào)整，甚至變相降薪。一般來說，員工職級(jí)越高，長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)的比例就越高。

誤區(qū)二：股權(quán)激勵(lì)一次性做到位

有的企業(yè)管理者出于好意，想一次性把股權(quán)激勵(lì)做足做到位。但是，股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)，在企業(yè)發(fā)展的生命周期內(nèi)，組織發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，在不同的階段性目標(biāo)下，不同人才發(fā)揮的效用是不一樣的。如果企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)效果往往不如人意，甚至適得其反。從國(guó)內(nèi)A股上市公司的股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐來看，應(yīng)該遵循“小步快跑、多次授予”的長(zhǎng)期激勵(lì)理念。

誤區(qū)三：工具選擇依樣畫葫蘆

每一種股權(quán)激勵(lì)工具都有其適用的范圍，且各有優(yōu)劣。在選擇股權(quán)激勵(lì)工具時(shí)，不能人云亦云、隨波逐流，需要對(duì)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、公司發(fā)展階段等進(jìn)行調(diào)研，同時(shí)需要考慮不同工具對(duì)現(xiàn)有股東股權(quán)的稀釋、對(duì)公司現(xiàn)金流的補(bǔ)充、給激勵(lì)對(duì)象帶來的資金壓力、所涉及的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)等方面。

誤區(qū)四：激勵(lì)對(duì)象一視同仁

由于激勵(lì)對(duì)象所處崗位的異質(zhì)性，如果把激勵(lì)對(duì)象都放在同樣的層面進(jìn)行激勵(lì)或考核，吃“大鍋飯”，股權(quán)激勵(lì)可能會(huì)達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至挫傷相關(guān)人員的工作熱情。所以，分層分類進(jìn)行激勵(lì)，也是把股權(quán)激勵(lì)做正做實(shí)的重要基礎(chǔ)。一般來說，公司可以根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的任職時(shí)間、所處崗位、出資能力、國(guó)籍，以及公司期望給予的激勵(lì)水平等因素，來確定激勵(lì)力度和模式。

誤區(qū)五：股權(quán)激勵(lì)是一種福利

許多人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)就是給員工的一個(gè)福利，對(duì)員工沒有約束力。我們也經(jīng)常聽到有人說“股權(quán)激勵(lì)相當(dāng)于一種養(yǎng)老保險(xiǎn)”。確實(shí)，當(dāng)公司定價(jià)過低、定時(shí)過短，或者業(yè)績(jī)考核過于寬松時(shí)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就有可能走樣，變相成為一種福利、一種不勞而獲的獎(jiǎng)勵(lì)，違背股權(quán)激勵(lì)的初衷。

誤區(qū)六：股權(quán)激勵(lì)穩(wěn)賺不賠

很多人認(rèn)為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)只有好處，沒有壞處。其實(shí)不然，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在很多風(fēng)險(xiǎn)，比如無法行權(quán)、出現(xiàn)控制權(quán)轉(zhuǎn)移、退出機(jī)制不完善等，如果對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，沒有做到未雨綢繆，等到風(fēng)險(xiǎn)真正出現(xiàn)時(shí)，公司很可能陣腳大亂。

股權(quán)激勵(lì)不是萬能的，但企業(yè)要做大做強(qiáng)，沒有股權(quán)激勵(lì)也是萬萬不能的。要避免上述股權(quán)激勵(lì)誤區(qū)，企業(yè)需要建立框架性思維，即首先要思考持股方式、工具和業(yè)績(jī)考核，其次確定“四定兩來源”（定人、定量、定價(jià)、定時(shí)，以及資金來源和股票來源），最后確定股權(quán)管理。

陳凌云 劉鳳明

股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，以及公司治理中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容，已為廣大公司所熟知并采用。截至2020年底，A股市場(chǎng)中，有1，825家上市公司累計(jì)實(shí)施了2，808個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，平均每家實(shí)施1.5個(gè)。

然而，在國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)一片紅火的同時(shí)，不少企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)的過程中卻屢屢碰到問題，甚至進(jìn)入誤區(qū)。比如，某房地產(chǎn)行業(yè)上市公司對(duì)外部宏觀環(huán)境缺少考量，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)不合理，5年內(nèi)3次股權(quán)激勵(lì)均告失??；某家居行業(yè)擬上市公司在2010年申請(qǐng)首次公開募股（IPO）時(shí)，以不合理的方式實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，導(dǎo)致其IPO申請(qǐng)被股票發(fā)行審核委員會(huì)否決；某小家電行業(yè)上市公司2011年發(fā)布股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后，其行權(quán)條件和行權(quán)價(jià)格飽受市場(chǎng)質(zhì)疑，被認(rèn)為“涉嫌大股東向激勵(lì)對(duì)象輸送利益”，最終被迫撤銷當(dāng)年股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。類似的股權(quán)激勵(lì)失敗案例可謂屢見不鮮。

作為國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域的實(shí)踐者和服務(wù)者，我們針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中普遍存在的問題進(jìn)行了歸納和總結(jié)，并介紹了相應(yīng)的解決方法或正確的理念。

誤區(qū)一：將長(zhǎng)期激勵(lì)與中短期激勵(lì)混為一談

實(shí)踐中，經(jīng)常有企業(yè)管理者會(huì)問：“既然給了這部分員工股權(quán)，他們的現(xiàn)金薪酬是不是可以降低一點(diǎn)？”很明顯，他們問出這樣的問題，是因?yàn)樗麄儧]有很好地理解長(zhǎng)期激勵(lì)和中短期激勵(lì)。

如今，員工的薪酬結(jié)構(gòu)普遍分為中短期薪酬激勵(lì)和長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)。中短期薪酬激勵(lì)主要指基本工資、年度獎(jiǎng)金等，用于回報(bào)員工現(xiàn)期或上年度對(duì)公司的貢獻(xiàn)。長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)則是對(duì)員工未來貢獻(xiàn)的回報(bào)，股權(quán)激勵(lì)是其中的一種主要方式，是對(duì)核心員工人力資本價(jià)值的一種肯定。通過股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)希望鼓舞激勵(lì)對(duì)象不斷努力提高公司業(yè)績(jī)，從而將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、股東價(jià)值最大化，以及激勵(lì)對(duì)象自身的價(jià)值追求統(tǒng)一起來。

因此，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是對(duì)員工未來推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的激勵(lì)，是一種基于未來產(chǎn)出支付給員工的報(bào)酬。換句話說，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是一種增量，不能被視為員工當(dāng)前獎(jiǎng)金和現(xiàn)金薪酬的一部分。企業(yè)更不能高估所授股權(quán)的價(jià)值，停止對(duì)員工中短期薪酬激勵(lì)的調(diào)整，甚至變相降薪。

那么，員工的中短期薪酬激勵(lì)和長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)的比例該怎么定呢？一般來說，員工職級(jí)越高，長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)的比例就越高。比如，蘋果公司CEO庫(kù)克在就職時(shí)，董事會(huì)授予的年薪只有90萬美元，年度獎(jiǎng)金也是90萬美元，但同時(shí)還授予了他100萬股限制性股票，以當(dāng)時(shí)蘋果的股價(jià)計(jì)算，價(jià)值3.762億美元。在庫(kù)克的薪酬結(jié)構(gòu)中，其年薪和獎(jiǎng)金幾乎可以忽略不計(jì)。

基于公正、公平、公開的原則，我們?cè)趯?shí)踐中經(jīng)常采用個(gè)量分配的矩陣，即根據(jù)員工歷史薪酬與該員工所處層級(jí)股權(quán)激勵(lì)收益的占比，來測(cè)算個(gè)人獲授權(quán)益的數(shù)量。（參見副欄“股權(quán)激勵(lì)個(gè)量配比矩陣”）

誤區(qū)二：股權(quán)激勵(lì)一次性做到位

實(shí)踐中，有的企業(yè)管理者出于好意，想一次性把股權(quán)激勵(lì)做足做到位。“我的員工在前面困難的時(shí)候跟著我，大家都很努力、很辛苦。這次推行股權(quán)激勵(lì)，想把總量做多點(diǎn)，這樣每個(gè)人都可以多分點(diǎn)?！?/p>

企業(yè)管理者的這種善意難能可貴，也值得倡導(dǎo)。不過，股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制訂與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和階段息息相關(guān)。在企業(yè)發(fā)展的生命周期內(nèi)，組織發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，在不同的階段性目標(biāo)下，不同人才發(fā)揮的效用是不一樣的。如果企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)效果往往不如人意，甚至適得其反。

從國(guó)內(nèi)A股上市公司的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施情況來看，許多上市公司在其市值崛起的過程中往往實(shí)施了多期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，很好地展現(xiàn)了“小步快跑、多次授予”的長(zhǎng)期激勵(lì)理念。

就拿用友網(wǎng)絡(luò)來說，人才是這類軟件企業(yè)最不可或缺的資源，以人為出發(fā)點(diǎn)，用友網(wǎng)絡(luò)在2007年就啟動(dòng)了內(nèi)部骨干員工的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，至今已推行7期。伴隨著股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略布局一步步走向成熟，先后提出和部署了“升級(jí)”“用友3.0”等戰(zhàn)略。過去十幾年里，公司業(yè)績(jī)雖有起伏，但整體來看，行業(yè)龍頭地位未曾動(dòng)搖，核心技術(shù)人員和高管人員也比較穩(wěn)定，同時(shí)還吸引了大批優(yōu)秀人才加入。

因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展階段布局多期股權(quán)激勵(lì)，以此保障企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)制度的健全與完善，保證在不同階段符合條件的員工能夠有效參與，進(jìn)而推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)不同階段的增長(zhǎng)需求。

誤區(qū)三：工具選擇依樣畫葫蘆

實(shí)踐中，有的企業(yè)管理者看到其他企業(yè)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，并且取得了不錯(cuò)的效果，就想著自己公司是不是也做一個(gè)同樣的股權(quán)激勵(lì)?！拔伊私獾轿覀兊貐^(qū)的另一家公司跟你們合作，做了一個(gè)股權(quán)激勵(lì)，他們現(xiàn)在很好招人，我們也做和他們一樣的股權(quán)激勵(lì)吧?！?/p>

在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，技術(shù)層面的操作并不難掌握，在上市公司披露的公告中就能查到各種各樣的股權(quán)激勵(lì)方案。但是，拋開自己企業(yè)的具體需求，簡(jiǎn)單地照搬這些“成品”方案，很可能導(dǎo)致嚴(yán)重的問題。

每一種股權(quán)激勵(lì)工具都有其適用的范圍，且各有優(yōu)劣。在選擇股權(quán)激勵(lì)工具時(shí)，不能人云亦云、隨波逐流，需要對(duì)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、公司發(fā)展階段等進(jìn)行調(diào)研，同時(shí)需要考慮不同工具對(duì)現(xiàn)有股東股權(quán)的稀釋、對(duì)公司現(xiàn)金流的補(bǔ)充、給激勵(lì)對(duì)象帶來的資金壓力、所涉及的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)等方面。

一、上市公司的股權(quán)激勵(lì)工具

對(duì)于上市公司，目前主要有三種股權(quán)激勵(lì)工具——第一類限制性股票、第二類限制性股票（僅限于科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板）、股票期權(quán)。（參見副欄“2020年度A股上市公司股權(quán)激勵(lì)工具使用情況”）

第一類限制性股票是指公司以低于二級(jí)市場(chǎng)上的價(jià)格授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票，激勵(lì)對(duì)象需要在獲授權(quán)益時(shí)自籌資金購(gòu)買公司股票，且該等股票只有在解除限售條件成就時(shí)方可在二級(jí)市場(chǎng)出售。第一類限制性股票需要激勵(lì)對(duì)象立馬出資購(gòu)買股票，對(duì)激勵(lì)對(duì)象的約束性較強(qiáng)，同時(shí)，第一類限制性股票可以相對(duì)于市價(jià)進(jìn)行半價(jià)授予，對(duì)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)性較強(qiáng)，這體現(xiàn)了激勵(lì)性與約束性對(duì)等的原則。但是，若預(yù)先規(guī)定的業(yè)績(jī)考核不能滿足，激勵(lì)對(duì)象所獲授股票會(huì)被公司回購(gòu)，從而失去資金的時(shí)間價(jià)值?？傮w來說，第一類限制性股票可以很好地將員工的長(zhǎng)期利益和股東的利益捆綁在一起，是目前國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)絕大多數(shù)成熟企業(yè)廣泛使用的一種工具。

第二類限制性股票是僅限于科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板上市公司可使用的股權(quán)激勵(lì)工具，是指符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃授予條件的激勵(lì)對(duì)象，在滿足相應(yīng)獲益條件后分次獲得并登記的本公司股票。獲益條件包含12個(gè)月以上的任職期限，實(shí)際授予的權(quán)益進(jìn)行登記后，可不再設(shè)置限售期。第二類限制性股票由于其類似股票期權(quán)的性質(zhì)加之其可以享受作為限制性股票的折扣，因而又被稱為“打折期權(quán)”。因其當(dāng)前階段無需出資，只是作為一種權(quán)利，同時(shí)保留了限制性股票的可以折價(jià)授予的屬性，目前已成為科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板上市公司股權(quán)激勵(lì)的主流選擇。

股票期權(quán)是指上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。激勵(lì)對(duì)象有權(quán)行使這種權(quán)利，也有權(quán)放棄這種權(quán)利，但不得轉(zhuǎn)讓、用于擔(dān)?；騼斶€債務(wù)。股票期權(quán)作為一種權(quán)利，前期激勵(lì)對(duì)象不需要出資，在預(yù)先規(guī)定的業(yè)績(jī)考核不能滿足時(shí)，激勵(lì)對(duì)象可以放棄這種權(quán)利，因此相對(duì)來說，約束性較弱，同時(shí)，股票期權(quán)一般不能折價(jià)授予，對(duì)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)性較弱。但是，正因?yàn)楣善逼跈?quán)可在規(guī)定考核條件達(dá)到時(shí)才需按當(dāng)初規(guī)定價(jià)格購(gòu)買公司股票，如果公司處于高速成長(zhǎng)期，公司股價(jià)上升，激勵(lì)對(duì)象就可以選擇行權(quán)并從中獲得巨大激勵(lì)收益，可以說，股票期權(quán)能夠產(chǎn)生較高的杠桿激勵(lì)作用。因此，如果企業(yè)處在初創(chuàng)或快速增長(zhǎng)的時(shí)期，授予期權(quán)較為合適。當(dāng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，選擇限制性股票則更為恰當(dāng)。

國(guó)內(nèi)某上市公司在過去10年里推行了4期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。（參見副欄“國(guó)內(nèi)某上市公司4期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)比”）可以看出，該公司在不同發(fā)展階段根據(jù)自身特點(diǎn)選擇了不同的激勵(lì)工具。

2011年，該公司進(jìn)入成長(zhǎng)期，選擇了對(duì)員工來說出資壓力小、激勵(lì)力度大的股票期權(quán)作為激勵(lì)工具。2014年之后，公司逐步進(jìn)入成熟期，同時(shí)，市場(chǎng)激勵(lì)機(jī)制不斷完善，資本市場(chǎng)快速發(fā)展。于是，公司開始加入懲罰與激勵(lì)并存、權(quán)利與義務(wù)對(duì)等的限制性股票作為激勵(lì)工具。2021年，公司發(fā)展到一個(gè)新的階段，為了持續(xù)激勵(lì)員工，又實(shí)施了一期激勵(lì)計(jì)劃，且選擇了股票期權(quán)。

可見，該公司很好地踐行了“小步快跑、多次授予”的長(zhǎng)期激勵(lì)理念。同時(shí)，在實(shí)施每期股權(quán)激勵(lì)時(shí)，科學(xué)地結(jié)合自身發(fā)展階段和發(fā)展情況，運(yùn)用了不同的激勵(lì)工具，設(shè)定了不同的期限安排。這種因時(shí)制宜的做法值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

二、非上市公司的股權(quán)激勵(lì)工具

對(duì)于非上市公司，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)并取得效果的前提是良好的公司治理和業(yè)績(jī)，只有公司基本面的“地基”打好了，才能夠開始“裝修”。由于沒有相關(guān)政策規(guī)定，非上市公司的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)比較靈活，可以使用的激勵(lì)工具，除了上文提到的股權(quán)類工具，還有現(xiàn)金類的分紅權(quán)、股份增值權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)基金等。相比股權(quán)類工具，現(xiàn)金類工具不涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改變和任何股票工商變更，以現(xiàn)金方式直接完成收益的兌付。

分紅權(quán)是指激勵(lì)對(duì)象獲得公司虛擬股份，所得股份在第二年起享有分紅收益。此工具讓員工參與公司利潤(rùn)分享，鼓勵(lì)了員工持續(xù)投入以獲得更多虛擬股份和分紅，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。股份增值權(quán)是指激勵(lì)對(duì)象不用實(shí)際買賣股份，以虛擬股份認(rèn)股權(quán)的方式，獲得所授虛擬股份的增值收益。獎(jiǎng)勵(lì)基金不依賴于虛擬股票，公司在預(yù)測(cè)凈利潤(rùn)增量中提出一定比例現(xiàn)金形成獎(jiǎng)勵(lì)基金，以現(xiàn)金形式發(fā)放給員工。

總體而言，現(xiàn)金類激勵(lì)工具不會(huì)造成股權(quán)稀釋，操作靈活簡(jiǎn)便，缺點(diǎn)是約束性較弱，沒有與實(shí)股相匹配的身份認(rèn)可和凝聚力作用。而且，由于要給員工發(fā)放收益，就需要有良好的現(xiàn)金流和業(yè)績(jī)支持。所以，現(xiàn)金類激勵(lì)工具更適用于現(xiàn)金流較好、有盈利能力的成長(zhǎng)初期企業(yè)，或者無法登陸資本市場(chǎng)的企業(yè)。

當(dāng)然，對(duì)于有資本市場(chǎng)規(guī)劃的非上市公司，還可以采用間接持股方式實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。所謂間接持股，是指激勵(lì)對(duì)象通過公司搭建的持股平臺(tái)作為中間結(jié)構(gòu)，間接持有公司股權(quán)。一般來說，持股平臺(tái)有三類——有限公司、有限合伙企業(yè)、三類股東（信托、資管計(jì)劃、契約型私募基金）。以有限公司作為持股平臺(tái)時(shí)，受到《公司法》的約束，會(huì)遇到控制權(quán)難以確定以及稅負(fù)過大的情況，所以采用這種持股平臺(tái)的案例較少。有限合伙企業(yè)利用其特殊的管理結(jié)構(gòu)，避免了上述控制權(quán)問題，而且無需繳納公司層面的企業(yè)所得稅，但其容量有限，對(duì)普通合伙人和有限合伙人人數(shù)限制在50人以內(nèi)。三類股東作為持股平臺(tái)的情況，可以理解為理財(cái)產(chǎn)品，突破了人數(shù)的限制，也無需繳納企業(yè)所得稅。但是，需要注意的是，準(zhǔn)備在境內(nèi)上市的公司盡量不要采用這種方式，因?yàn)槿惞蓶|作為非獨(dú)立法人，其背后的股東難以理清，會(huì)對(duì)公司上市造成影響。

誤區(qū)四：激勵(lì)對(duì)象一視同仁

“這次股權(quán)激勵(lì)，我們想把公司所有人都包含在內(nèi)，大家條件都一致，是否可行？”如果企業(yè)要這么做，當(dāng)然可行。但是，股權(quán)激勵(lì)稀缺性和激勵(lì)性的效用將會(huì)減弱。

在股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐中，激勵(lì)對(duì)象可以包括公司的董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員、核心業(yè)務(wù)人員，以及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和未來發(fā)展有直接影響的其他員工。從現(xiàn)有大量案例來看，我們發(fā)現(xiàn)公司管理人員和核心技術(shù)/業(yè)務(wù)骨干是股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對(duì)象。

不過，需要提醒的是，由于激勵(lì)對(duì)象所處崗位的異質(zhì)性，如果把激勵(lì)對(duì)象都放在同樣的層面進(jìn)行激勵(lì)或考核，吃“大鍋飯”，股權(quán)激勵(lì)可能會(huì)達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至挫傷相關(guān)人員的工作熱情。所以，分層分類進(jìn)行激勵(lì)，也是把股權(quán)激勵(lì)做正做實(shí)的重要基礎(chǔ)。一般來說，公司可以根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的任職時(shí)間、所處崗位、出資能力、國(guó)籍，以及公司期望給予的激勵(lì)水平等因素，來確定激勵(lì)力度和模式。

如表1所示，科創(chuàng)板某上市公司根據(jù)任職時(shí)間給不同激勵(lì)對(duì)象做出了不同的時(shí)間安排，每期給予司齡長(zhǎng)的員工更多的歸屬比例，以便更好地激勵(lì)核心員工。

又如表2所示，另一家科創(chuàng)板上市公司則根據(jù)所處崗位和出資能力設(shè)置了不同的授予價(jià)格，對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象給予不同的激勵(lì)力度。

誤區(qū)五：股權(quán)激勵(lì)是一種福利

許多人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)就是給員工的一個(gè)福利，對(duì)員工沒有約束力。我們也經(jīng)常聽到有人說“股權(quán)激勵(lì)相當(dāng)于一種養(yǎng)老保險(xiǎn)”。確實(shí)，當(dāng)公司定價(jià)過低、定時(shí)過短，或者業(yè)績(jī)考核過于寬松時(shí)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就有可能走樣，變相成為一種福利、一種不勞而獲的獎(jiǎng)勵(lì)，違背股權(quán)激勵(lì)的初衷。

一、定價(jià)

對(duì)于上市公司，《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》規(guī)定，股票期權(quán)一般只能按市價(jià)授予，不能打折；限制性股票授予價(jià)格最低半價(jià)。當(dāng)然，上市公司也可以根據(jù)實(shí)際情況自主定價(jià)，但是，一般需要有相應(yīng)資質(zhì)的獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問發(fā)布獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問報(bào)告就此事項(xiàng)進(jìn)行特別說明，以體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的合規(guī)性。

對(duì)于非上市公司，目前還沒有明確的法律法規(guī)對(duì)股權(quán)激勵(lì)做出規(guī)范，因此定價(jià)方式較為靈活。非上市公司可以參考凈資產(chǎn)價(jià)格、外部市場(chǎng)參考市價(jià)的一定折扣、成本價(jià)、機(jī)構(gòu)評(píng)估價(jià)等方式，確定授予股權(quán)價(jià)格。

而在實(shí)際的股權(quán)激勵(lì)定價(jià)中，經(jīng)常出現(xiàn)授予價(jià)格過高或過低的情況。當(dāng)授予價(jià)格過高時(shí)，員工出資成本也會(huì)很高，從而影響員工參與的積極性。如果公司一味地給員工低價(jià)，“討好”員工，公司的股份支付費(fèi)用就會(huì)過高，影響到公司的報(bào)表凈利潤(rùn)，這不僅會(huì)阻礙公司的資本規(guī)劃，未來公司股價(jià)大幅波動(dòng)時(shí)也會(huì)對(duì)人員穩(wěn)定造成影響。更為嚴(yán)重的是，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)成為管理層惡意濫用權(quán)利和侵蝕股東財(cái)富的工具時(shí)，會(huì)在資本市場(chǎng)引發(fā)嚴(yán)重的信任危機(jī)，外部投資者會(huì)對(duì)低價(jià)、低門檻授予條件提出質(zhì)疑，從而對(duì)公司后續(xù)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施造成不良影響。

因此，合理的授予價(jià)格應(yīng)當(dāng)反映公司現(xiàn)階段的真實(shí)價(jià)值，以保證股權(quán)激勵(lì)的收益能客觀反映員工努力的成果。一般來說，上市公司可以參照規(guī)定和市場(chǎng)案例，再結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行定價(jià)。非上市公司可以在合理評(píng)估的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的資本規(guī)劃進(jìn)行合理定價(jià)。

二、定時(shí)

長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)在于其遞延性特征。公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，目的是在激勵(lì)的基礎(chǔ)上，綁定激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。因此，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，需要科學(xué)選擇合適的時(shí)機(jī)，以便充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)在約束和激勵(lì)兩方面的最大效果。股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間確定包括兩個(gè)方面：一是選擇一個(gè)合適的實(shí)施時(shí)機(jī)，二是合理安排鎖定或等待時(shí)間。

從實(shí)施時(shí)機(jī)來說，公司需要考慮未來資本規(guī)劃、未來發(fā)展目標(biāo)、目前市場(chǎng)表現(xiàn)等方面。一般來說，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該契合資本市場(chǎng)周期，盡量選擇在股價(jià)合理的時(shí)候推出計(jì)劃，比如選擇公司估值較低、未來還有上漲空間的時(shí)點(diǎn)，選擇公司股價(jià)短期波動(dòng)較小的時(shí)點(diǎn)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還應(yīng)該結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，比如在公司的發(fā)展期、業(yè)務(wù)爆發(fā)的前期等推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，就能充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，推動(dòng)公司業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。

從時(shí)間安排來說，主要是要體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的約束性。許多企業(yè)認(rèn)為“戰(zhàn)線”拉得越短越好，這樣對(duì)員工的激勵(lì)力度最大。然而，這種缺乏遞延性的安排很可能會(huì)“鼓動(dòng)”激勵(lì)對(duì)象“跑路”。那么，“戰(zhàn)線”是不是越長(zhǎng)越好呢？目前，國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)尚未完全成熟，公司股票的公允價(jià)值與其內(nèi)在價(jià)值偏差較大，資本市場(chǎng)的價(jià)格不能完全、同步地反映所有可用信息，加之外部環(huán)境的不確定性，很可能出現(xiàn)員工努力工作，公司價(jià)值增長(zhǎng)，但公司股價(jià)下跌的情況。所以，我們認(rèn)為“戰(zhàn)線”也不宜拉得過長(zhǎng)。從副欄“2020年A股市場(chǎng)股權(quán)激勵(lì)時(shí)間安排”來看，228家（占比50.89%）上市公司選擇了“1+3”時(shí)間模式，即以4年作為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期，其中1年為等待期/鎖定期，3年為行權(quán)期/解除限售期。而且，3年行權(quán)期中，一般是分3批以加速行權(quán)的方式授予員工權(quán)益，即每年授予員工的權(quán)益比例逐年增加，以起到留住員工的作用。

三、業(yè)績(jī)考核

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，一般會(huì)設(shè)置業(yè)績(jī)考核目標(biāo)，以體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)是一種跟蹤股東價(jià)值表現(xiàn)而支付的、中長(zhǎng)期的、有條件的報(bào)酬機(jī)制。

企業(yè)在設(shè)置業(yè)績(jī)考核目標(biāo)時(shí)，不是業(yè)績(jī)?cè)礁咴胶?，而要量力而行，否則會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)考核不達(dá)標(biāo)，使激勵(lì)對(duì)象無法獲得激勵(lì)收益，進(jìn)而影響其當(dāng)期和未來的積極性。尤其當(dāng)遇到一些不可控因素時(shí)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的落地實(shí)施就會(huì)受到更大的影響。例如，受新冠疫情影響，一些前期實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)都無法達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，而且公司股價(jià)也出現(xiàn)較大波動(dòng)，直接導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)的目的和效果難以達(dá)到，激勵(lì)計(jì)劃被迫終止。

此外，業(yè)績(jī)考核目標(biāo)設(shè)置過高，也可能招致外部機(jī)構(gòu)或監(jiān)管部門的關(guān)注。比如，創(chuàng)業(yè)板某上市公司在2021年3月公布了股權(quán)激勵(lì)草案，結(jié)果，由于其較高的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)與其各年度波動(dòng)較大的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率之間存在落差，該公司收到了來自監(jiān)管部門的關(guān)注函，要求其說明考核目標(biāo)設(shè)置的依據(jù)及可實(shí)現(xiàn)性。

當(dāng)然，企業(yè)設(shè)置的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)也不能過低，否則會(huì)讓股權(quán)激勵(lì)變成股權(quán)福利。一旦激勵(lì)條件越容易達(dá)到，行權(quán)難度就越小，激勵(lì)對(duì)象就會(huì)出現(xiàn)“躺贏”的心態(tài)，股權(quán)的激勵(lì)作用自然就被削弱，這顯然是對(duì)股權(quán)這種稀缺資源的浪費(fèi)。

而在考核指標(biāo)的選擇上，除了凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率等常規(guī)性財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)還可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展情況、股權(quán)結(jié)構(gòu)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等情況，設(shè)計(jì)非常規(guī)的考核指標(biāo)，如產(chǎn)品研發(fā)投入、某類業(yè)務(wù)收入、新增項(xiàng)目數(shù)量等，以便準(zhǔn)確反映自身經(jīng)營(yíng)情況、市場(chǎng)情況、研發(fā)進(jìn)展情況等，充分體現(xiàn)自身的競(jìng)爭(zhēng)力和未來成長(zhǎng)性。比如，某上市公司選取了量子計(jì)算和量子測(cè)量新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)收入作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，另一家上市公司則將新增臨床項(xiàng)目數(shù)量及新增可推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目數(shù)量作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。

誤區(qū)六：股權(quán)激勵(lì)穩(wěn)賺不賠

很多人認(rèn)為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)只有好處，沒有壞處。其實(shí)不然，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在很多風(fēng)險(xiǎn)，如果對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，沒有做到未雨綢繆，等到風(fēng)險(xiǎn)真正出現(xiàn)時(shí)，公司很可能陣腳大亂。

一、無法行權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

上文提到因業(yè)績(jī)考核設(shè)置過高和出現(xiàn)不可控因素，導(dǎo)致激勵(lì)計(jì)劃終止。針對(duì)此類情況，公司往往需要支付數(shù)額較大的股份支付費(fèi)用，這會(huì)對(duì)公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生一定影響。此外，對(duì)于員工來說，由于參與股權(quán)激勵(lì)的資金大多來自自籌，如果激勵(lì)計(jì)劃無法正常落地，所獲權(quán)益就會(huì)被回購(gòu)注銷，而回購(gòu)價(jià)格往往根據(jù)當(dāng)初授予價(jià)格來定，考慮到資金的時(shí)間價(jià)值，員工可能遭受本金損失。

二、控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

股權(quán)激勵(lì)會(huì)帶來股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變，如果股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)不當(dāng)，可能導(dǎo)致股份被過度稀釋，從而動(dòng)搖公司治理基礎(chǔ)。例如，2009年國(guó)美電器發(fā)生了職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人爭(zhēng)奪控制權(quán)的事件，起因就是當(dāng)時(shí)發(fā)起的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，該計(jì)劃違背了創(chuàng)始人的意志，旨在增加該職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)比例。一般來說，股權(quán)過于集中的企業(yè)，以及國(guó)有控股企業(yè)，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)尤其要注意這個(gè)問題。當(dāng)然，從辯證角度來看，大股東也不應(yīng)出于保護(hù)控制權(quán)的想法，而過分強(qiáng)調(diào)自身股權(quán)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

三、退出機(jī)制不完善風(fēng)險(xiǎn)

無論是上市公司還是非上市公司，都需要設(shè)計(jì)激勵(lì)對(duì)象的主動(dòng)和被動(dòng)退出機(jī)制。在和激勵(lì)對(duì)象簽署股權(quán)授予協(xié)議時(shí)，要考慮到激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)降職、調(diào)崗、因不勝任工作而被辭退、因個(gè)人原因離職、死亡、退休、喪失勞動(dòng)能力等各種情況時(shí)該如何退出，以免日后股東和激勵(lì)對(duì)象之間陷入糾紛。

股權(quán)激勵(lì)作為企業(yè)生命周期內(nèi)的一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，與企業(yè)發(fā)展和內(nèi)部治理息息相關(guān)。它能夠?qū)⑺姓吆徒?jīng)營(yíng)者的利益緊密聯(lián)結(jié)、趨于一致，進(jìn)而推動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。誠(chéng)然，股權(quán)激勵(lì)不是萬能的，但企業(yè)要做大做強(qiáng)，沒有股權(quán)激勵(lì)也是萬萬不能的。

而要避免上述股權(quán)激勵(lì)誤區(qū)，企業(yè)就需要建立框架性思維，即首先要思考持股方式、工具和業(yè)績(jī)考核，其次確定“四定兩來源”（定人、定量、定價(jià)、定時(shí)，以及資金來源和股票來源），最后確定股權(quán)管理。（參見副欄“股權(quán)激勵(lì)漢堡包模型”）

除了股權(quán)激勵(lì)，我們也提倡企業(yè)管理者思考長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的匹配、物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)的匹配，通過多種激勵(lì)方式的組合促進(jìn)企業(yè)管理效率的提升，讓員工感受到企業(yè)內(nèi)部的平等、關(guān)注和職業(yè)發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。