財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

李玉剛

奧德集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理部 山東 臨沂 276000

引言

從一些頗具規(guī)模的跨國(guó)大型企業(yè)和國(guó)內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看,財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型已成為現(xiàn)階段企業(yè)管理者應(yīng)密切關(guān)注的內(nèi)容之一。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型能夠?qū)⒃痉稚⒌臅?huì)計(jì)基礎(chǔ)核算等工作進(jìn)一步的整合與集中,再利用更加高效和系統(tǒng)化的流程再造手段,輔助以信息技術(shù),幫助財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)服務(wù)系統(tǒng)建立和使用。財(cái)務(wù)共享模式下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型將會(huì)計(jì)工作的重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移至決策支持、預(yù)算預(yù)測(cè)、資金統(tǒng)籌等具有更高附加值的工作內(nèi)容上。這種轉(zhuǎn)型趨勢(shì)也得到了集團(tuán)化企業(yè)的大規(guī)模實(shí)踐和應(yīng)用的驗(yàn)證?？梢哉f,當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型迫切需求也正反映出了財(cái)務(wù)管理工作中存在的不足與有待完善之處。

1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型源自財(cái)務(wù)共享服務(wù)

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是從根本上對(duì)財(cái)務(wù)管理體系、結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行調(diào)整的較大規(guī)模的改變?，F(xiàn)階段的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型大多基于市場(chǎng)導(dǎo)向和社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境而出現(xiàn),從企業(yè)內(nèi)部的管理思路、理念到舉措、手段,財(cái)務(wù)創(chuàng)新不僅關(guān)系到企業(yè)的內(nèi)部資金和資源利用率,也會(huì)對(duì)遠(yuǎn)期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實(shí)施起到?jīng)Q定性的作用。轉(zhuǎn)型是企業(yè)主動(dòng)尋求變革的重要契機(jī),同時(shí)也是重塑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理邏輯的絕佳時(shí)機(jī)。伴隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大,集團(tuán)內(nèi)部在管理和調(diào)度等層面存在的問題與薄弱之處也會(huì)逐漸暴露出來。諸如管控能力落后,財(cái)務(wù)管理效率低等問題都會(huì)伴隨企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張而同步顯現(xiàn)。此外,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中會(huì)計(jì)審計(jì)等往往標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)共存,這就難以保證財(cái)務(wù)管理措施的一致性。針對(duì)這些問題進(jìn)行完善需要從流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的角度入手。

為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的需求,應(yīng)從內(nèi)部管理機(jī)制及資源配置等方面詳細(xì)考量。嚴(yán)格控制市場(chǎng)資源配置的整體成本,并將自身的規(guī)模效應(yīng)和壟斷優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步發(fā)揮。以滿足市場(chǎng)內(nèi)部交易規(guī)則的發(fā)展方向持續(xù)拓寬其市場(chǎng)覆蓋范圍,并提升行業(yè)占有率。把財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅毓芾硇屎头?wù)質(zhì)量等新階段目標(biāo),通過共享化的服務(wù)理念建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化的服務(wù)模式。幫助集團(tuán)企業(yè)降低綜合運(yùn)營(yíng)管理成本,強(qiáng)化管控能力,提升資金資源的利用率。

2 財(cái)務(wù)共享中心的定位與宗旨

財(cái)務(wù)共享模式在由理論轉(zhuǎn)為實(shí)踐的過程中必然會(huì)經(jīng)歷以管理為主還是服務(wù)為主的選擇,關(guān)于這一定位需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展重心及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的組成結(jié)構(gòu)而確定。與財(cái)務(wù)共享的實(shí)施應(yīng)用關(guān)聯(lián)的大多是集團(tuán)內(nèi)的管理范疇問題。例如,企業(yè)常規(guī)數(shù)據(jù)和信息的管理原本屬于較為獨(dú)立的管理內(nèi)容,然而一旦與財(cái)務(wù)共享中心建立聯(lián)系后,來自集團(tuán)層面或各監(jiān)管方的管理需求將轉(zhuǎn)為經(jīng)財(cái)務(wù)共享中心的渠道和流程實(shí)現(xiàn)。另外,標(biāo)準(zhǔn)的制定和管理措施的實(shí)施也將面臨集團(tuán)不同發(fā)展時(shí)期的復(fù)雜問題,包括稅務(wù)、財(cái)務(wù)、金融、法律等多方面的內(nèi)外部政策和標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)出現(xiàn)變化。以上這些都需要較長(zhǎng)時(shí)間完成過渡和適應(yīng),同時(shí)不斷構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的管理職能和響應(yīng)服務(wù)機(jī)制。

3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型路徑

在企業(yè)推行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與變革之后,首先迎來的將是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理范圍的重新劃定。與既有的管理職能相比,明確新型管理模式所帶來的變化具體包含哪些內(nèi)容。其次,部分與原有管理內(nèi)容相似或一致的內(nèi)容也需要按照新的財(cái)務(wù)共享模式執(zhí)行,注意對(duì)比新型管理模式應(yīng)用后,具體的管理側(cè)重點(diǎn)及管理流程是否發(fā)生了改變。集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能所產(chǎn)生的變化可以從報(bào)銷審核流程,資金支付等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作的開展環(huán)節(jié)得以體現(xiàn)。首先,原本不屬于總部財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容會(huì)有所增加。另外,包括資金管理,預(yù)算管理,成本控制,稅收管理等一系列財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作的新增事項(xiàng)都會(huì)按照集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃,順應(yīng)著市場(chǎng)發(fā)展的需求而出現(xiàn)轉(zhuǎn)變,這部分也是集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)共享中心新型管理模式下需要予以重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

在構(gòu)建和推廣實(shí)施了新型財(cái)務(wù)共享管理模式后,企業(yè)的管理者和決策者還應(yīng)關(guān)注傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能如何與新型財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)行融合并共同發(fā)展和提升。例如,可通過“司庫(kù)”管理等方式擴(kuò)大集團(tuán)各分子公司財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)的分析覆蓋范圍。結(jié)合真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)落實(shí)稅收籌劃和需求安排等基礎(chǔ)性工作,再配合內(nèi)外部的財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)共享數(shù)據(jù)進(jìn)行精確和細(xì)致化的收集、整理與分析。建立覆蓋事前、事中和事后的財(cái)務(wù)管控預(yù)警與管理機(jī)制,為集團(tuán)企業(yè)抵御各類型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提前做好準(zhǔn)備。

4 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的組織變革

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的改變可以適當(dāng)配合財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用需求。具體來說,集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理工作如何進(jìn)行相應(yīng)的管理負(fù)責(zé)人及權(quán)責(zé)歸屬劃定,這些都將是財(cái)務(wù)管理變革試行階段的重點(diǎn)內(nèi)容。

第一,積極推動(dòng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的形式轉(zhuǎn)變?？梢栽诩瘓F(tuán)總部和下屬分子公司的層面根據(jù)原有的管理形式采取對(duì)應(yīng)的轉(zhuǎn)型方案。例如對(duì)實(shí)行偏平化管理的分子公司,可繼續(xù)對(duì)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作的管理者實(shí)行扁平化管理并將財(cái)務(wù)管理的職能進(jìn)一步分解,按照平行設(shè)置的原則將其分散至資金部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、稅務(wù)部等多部門負(fù)責(zé)協(xié)同管理。

第二,在財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)人員的結(jié)構(gòu)組成方面,財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)及綜合業(yè)務(wù)能力需要得到切實(shí)保障。為此,可建立一整套適用于財(cái)務(wù)管理人員的資源配置、訓(xùn)練和提升方案。定期組織分子公司的財(cái)務(wù)管理人員會(huì)同財(cái)務(wù)共享中心人員進(jìn)行交流、培養(yǎng)和關(guān)于人才晉升管理機(jī)制的溝通。為財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變速度和改革實(shí)際效果打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。