本田何以擁有取之不竭的創(chuàng)造力

劉宇飛

在國際知名車企之中，本田絕對是一個特殊的存在。體量上，它不如豐田、大眾一般龐大；背景上，它遠不如奔馳、福特那般歷史悠久；本田僅僅依靠摩托車起家，目前已經(jīng)成為全球車企中一支長期不可忽視的力量，縱觀本田的發(fā)展路徑，卻也能發(fā)現(xiàn)很多獨特之處，非常值得思考和學習。

看外在：發(fā)現(xiàn)“與眾不同”的本田

特別的本田

本田的特別首先體現(xiàn)在企業(yè)的名稱上。大多數(shù)人都知道本田是造汽車和摩托車的，本田汽車也常常以英文名HONDA MOTOR示人。然而實際上，它的全名為“本田技研工業(yè)株式會社”——名稱里根本沒有任何關(guān)于車的字眼；而且，光從“技研”二字，人們可能就能隱約感覺到這家企業(yè)似乎是不僅僅只想造汽車。事實上，它的主業(yè)的確是汽車和摩托車，但同時，它還有發(fā)電機、農(nóng)機（如除草機）、機器人、助殘輔助運動工具等等各式各樣與汽車根本無關(guān)的產(chǎn)品；是的，它還能造飛機，真正的飛機，它的小型噴氣式商用飛機HONDA JET目前全球累計訂單已達100多架，屬于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

本田的特別還體現(xiàn)在它的“不徐不疾”。本田成立于1948年，正好是日本戰(zhàn)后重建的階段。至今七十余年，幾乎沒有出現(xiàn)過大的經(jīng)營虧損，但也從來沒有在全球汽車市場上取得過壓倒性的市場份額。它的汽車銷量全球排名，只在第6至8名徘徊。聽到這個成績，人們可能會覺得這個成績其實很一般，不好也不差。但請仔細看看表1。

雖然本田只排名第7，但請注意前六名：大眾之所以第一，它是接連并購了奧迪、斯柯達、保時捷、勞斯勞斯等等一系列數(shù)都難以數(shù)清楚的品牌之后得來的；豐田也很清楚，除了雷克薩斯，還并購了斯巴魯、大發(fā)、日野等等；雷諾日產(chǎn)，光聽名字就知道它倆本來也不是一家公司；通用，品牌也是多得不勝枚舉；福特賣了一部分品牌，但留下的最大的幾個品牌也都曾是并購得來；起亞現(xiàn)代，很明顯是合并而來；再看看后面的FCA（菲亞特克萊斯勒）、PSA（標致雪鐵龍）、戴姆勒，仍然無一例外都經(jīng)歷過品牌并購。

表1 2019年全球汽車制造商排名

只有本田，它始終孑然一身，它所擁有的HONDA和ACURA兩個子品牌，都出自自己的一手栽培！本田的背后的穩(wěn)健和執(zhí)著，實在令人驚嘆；任憑市場和市場上的選手如何變化，本田始終是唯一的本田。

對內(nèi)的刻板印象

從中國人的角度看，總會覺得本田的經(jīng)營策略實在過于“小氣”。例如，投資從來只強調(diào)“小投入快產(chǎn)出”，達到同樣的效果，能少花一分錢、能晚花一分錢，從來都不會多花、早花；對成本把控“摳門”到每一分錢都去探究，而對質(zhì)量的極致要求，又似乎到了“繁瑣迂腐”的程度，總有“又要馬兒跑、又不給馬吃草”的感覺；內(nèi)部決策流程非常復雜，一個開發(fā)項目除了正常的研發(fā)周期之外，還要加上各種中間評價環(huán)節(jié)，不厭其煩的大會小會吹毛求疵；對新技術(shù)的商業(yè)運用似乎總不愿做第一個吃螃蟹的人，總是希望先看先試，謹小慎微的看看別家會出什么問題，然后自己再“三思而后行”……種種的這些做法，似乎都與商業(yè)社會一直強調(diào)的快、狠、準格格不入，似乎永遠是后知后覺，似乎永遠是“小農(nóng)經(jīng)濟”打算自給自足，似乎不知悔改地用一種“方頭方腦”、不知變通的思維方式去對待市場，更加與當前社會的“試錯”精神背道而馳。

對外的“不務(wù)正業(yè)”

上面說的都是本田對內(nèi)經(jīng)營的“缺點”，再看看對外展現(xiàn)出來的，會更加讓人覺得這真是一家矛盾的公司。

本田1948年摩托車起家，小排量發(fā)動機技術(shù)實力相當強大；而后發(fā)展出汽車，繼續(xù)素有“買發(fā)動機送車”的美譽；然而在日本本土，還涉及各種農(nóng)用機械，除草機相當有名，并經(jīng)常推出各種殘障人士助力行動機械；長期致力于研發(fā)智能人形機器人，在各大展會上經(jīng)常出現(xiàn)本田的ASIMO機器人在與人交流、跑步、甚至踢球；1986年開始研發(fā)飛機，30年后HONDA JET小型客機投入市場，并一舉成功?？赡芎茈y想象，一家主業(yè)是汽車的企業(yè)，居然還在經(jīng)營著這么多副業(yè)，消耗大量的資金，似乎從來不打算靠這些賺錢——按常規(guī)的商業(yè)邏輯，這就是妥妥的不靠譜的“多元化經(jīng)營”，穩(wěn)穩(wěn)的“反面典型案例”。

然而，事實真的是這樣嗎？也許它的副業(yè)根本不賺錢，即使飛機飛上天空，30年的研發(fā)投入不知何年何月才能收回，但是，除了 2020年上半年新冠疫情這場突如其來的全球災難外，70十多年來，本田從未經(jīng)歷過大的經(jīng)營虧損。這也是全球車企前十名中，只有本田保持著獨立，只有本田沒有收購或者被收購的直接原因。

看門道：理解“格格不入”的本田

本文探討創(chuàng)新，但如果對創(chuàng)新的理解僅僅是求變那么簡單，那么成功本身就不會那么困難了。正如本田，前述列舉了它的那么多“迂腐”，那么多的“格格不入”，可它卻偏偏有著頑強的生命力；不但一直非常穩(wěn)健的發(fā)展，而且還在技術(shù)上有著極大極多的創(chuàng)新：就拿飛機上天來說，只有原來造飛機發(fā)動機的現(xiàn)在改做汽車（比如寶馬），世界上還沒有第二家汽車廠商造出飛機，盡管還有幾家在兼職生產(chǎn)飛機引擎；所以，本田飛機上天這件事的意義，其實可以和埃隆·馬斯克發(fā)射火箭一樣富有傳奇意義；所不同的是，馬斯克經(jīng)常高調(diào)示人，而本田卻鮮有站在世界舞臺中央炫耀。

再看未來技術(shù)儲備，本田有著深不可測的技術(shù)寶藏：氫動力技術(shù)早已成熟，油電混合的市場占有與豐田不分伯仲，大眾引以為傲的渦輪增壓還是本田最先發(fā)明的，人工智能在它的人形機器人ASIMO上沒有人知道已經(jīng)進化到什么程度，飛機最難攻克的渦輪發(fā)動機核心掌握在手里，不知道本田還有多少黑科技沒拿出來！

所以，我們應(yīng)該反向看待前文所說的本田的各種“缺點”，它們真的是缺點嗎？我們應(yīng)該重點解讀這些缺點背后的精神實質(zhì)——筆者認為，本田是非常典型的東方思維，它雖然常常身在暗處，甚至似乎總在刻意避開世人的聚光燈，但其實它夢想的翅膀早已在月球上揮舞。

夢想力量

THE POWER OF DREAMS，夢想力量，這是本田七十多年來從未變化的口號，而且這個口號永遠跟隨在紅色HONDA商標的下方。反觀其他企業(yè)，不僅僅是中國、日本、美國、歐洲，沒有哪家公司能夠堅持自己的口號、自己的logo一直不變的。由此可見本田根深蒂固的對“夢想”的執(zhí)著追求。

本田運營方針的第一條“常に夢と若さを保つこと”翻譯成中文就是“經(jīng)常保持夢想和朝氣”。我們來看看創(chuàng)始人本田宗一郎的原話：

“我越老，似乎我的夢想也越大。當失去夢想時，生活對我就失去了意義，所以我總是盡力設(shè)置挑戰(zhàn)性目標，至死方休。人應(yīng)一直追尋夢想。看一看本田的歷史，你將體會到，正是無數(shù)次的挑戰(zhàn)才使夢想得以實現(xiàn)。我們在本田所講的‘朝氣，與年紀輕并不是同一含義，它更指的是人的敏感性，也就是感官直接接觸到事物時的條件反射。這種直接、新鮮的感觸是朝氣的源泉。 朝氣的第二內(nèi)涵是行動力。一旦決定了就馬上行動，這種充沛的行動力就是朝氣的第二內(nèi)涵。朝氣的第三內(nèi)涵“智慧”非常重要，正是‘智慧才能很好地利用我前面所說的敏感性和行動力?！?/p>

從上面這段話，你就可以看到，本田所強調(diào)的“夢想”，已經(jīng)上升到了企業(yè)終極目標的高度，是企業(yè)的終身價值追求；它的夢想甚至沒有主語，也沒有定語，所以可以認為，它既是企業(yè)的夢想（比如造飛機），也是普通人的夢想（比如殘障人士的智能助力設(shè)備），更是全人類的夢想（比如人形機器人）；這些夢想的實現(xiàn)者是本田的每一個員工，也可以是所有合作伙伴，更可以是全體顧客。

志存高遠

“志存高遠”這四個字，如果你去到日本本田的工廠，即隨處可見，每一個工作人員的上衣口袋里，都插著“志存高遠”便攜筆袋——由此可知整個企業(yè)內(nèi)部在不斷地強化怎樣的價值觀。

本田內(nèi)部有一條不成文的“120%規(guī)則”，說的是如果你想100%做成一件事，那你必須付出120%的努力。具體到執(zhí)行層面，本田永遠都會向高目標挑戰(zhàn)；目標定得太低，那就不叫目標。這句話的潛臺詞，本田并沒有說出，但它卻是這么去做的：企業(yè)允許失敗，失敗也從不追究個人的問題；人天生就會犯錯，所有問題的發(fā)生，都應(yīng)該首先想到從流程、從制度、從管理、從方法、從設(shè)計的層面去避免；把問題歸因于人，是最愚蠢的自殺想法。

這個道理，如今說出來，大家都覺得并不新鮮，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直強調(diào)的“小步快跑、快速試錯、快速迭代”本質(zhì)就是容忍不斷地小錯去推動創(chuàng)新。可是要知道，你說的這些道理，本田在七十年前就已經(jīng)提出了，而且七十年來都是按照這個思想去做，孰強孰弱，可想而知！所以，前面說的本田極其復雜的決策流程，謹小慎微的經(jīng)營思路，就可以理解了——它表面上是為了防止犯錯，其實核心恰恰相反，它是在為將來創(chuàng)新與挑戰(zhàn)過程中可能出現(xiàn)的失誤消除后顧之憂。

本田哲學

本田的企業(yè)文化，最核心的就是本田哲學：

· 基本理念：尊重個性，三個喜悅（購買、銷售、制造）

· 公司宗旨：放眼全球，以合理價格向顧客提供高質(zhì)量商品，讓全世界的用戶滿意

· 運營方針：經(jīng)常保持夢想和朝氣；尊重理論、創(chuàng)意和時間；注重相互溝通，共同創(chuàng)造和諧有條不紊的工作流程；勿忘不斷的研究和努力

以上，基本理念是核心價值觀，公司宗旨是有價值觀生發(fā)出來的目標，運營方針則是落地的行動指南；三者是層層細化的關(guān)系。

非常值得一提的，就是三個喜悅：這三個喜悅是有順序之分的，排在最前面的必須是購買的喜悅，也就是說，本田始終將用戶的感受放在第一位；其次是銷售的喜悅，銷售主要指的經(jīng)銷商，本田始終重視合作伙伴的共贏與幫助；最后才是制造的喜悅，這里說的就是本田自己，本田的一切喜悅都源自前兩種喜悅。這種喜悅文化，實際已經(jīng)道出了商業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)，那就是用戶需求與價值，始終是企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的東西。

再看運營方針第一條，經(jīng)常保持夢想和朝氣，就是本田夢想文化的起點，此處不再贅述。

另外，還有一條隱形的企業(yè)哲學，那就是“為自己工作”。這是本田宗一郎的原話，大意是號召全體員工，工作不是為了公司，而是為了每個人自己，只有每個員工都好了，每個員工都展現(xiàn)出自己的價值和創(chuàng)意，公司才有可能發(fā)展，而不是反過來。這個樸素的原則，恰恰印證了本田的夢想和朝氣，從沒有哪個企業(yè)主告訴員工你們不是為了公司工作，而是在為自己工作的；這句話同樣是在七十年前提出的，同樣踐行了整個本田發(fā)展史，其中蘊含的智慧，早已成為本田創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動，至今看來仍然具備相當?shù)某耙庾R。

學創(chuàng)新：破解“創(chuàng)新不竭”的本田

從上面的分析可以看到，本田的創(chuàng)新之魂，在于它的文化和價值觀，正是它對夢想的執(zhí)著追求，正是它對喜悅價值的正確定義，正是它對人性本質(zhì)的深刻洞察，造就了樸素的創(chuàng)新基因；而且這樣的基因七十年從未改變，深入骨髓，形成了極富個性的倔強生命力和取之不竭的創(chuàng)造力。眾所周知，本田除了以最核心的技術(shù)研究所，根本不存在什么創(chuàng)新事業(yè)部，或者創(chuàng)新委員會，所有的新點子都在追求夢想的道路上匯聚了每一個人的智慧而生發(fā)出來；這其實有點像當前熱門的去中心化概念，或者邊緣征服中心的概念，本田沒有嚴密的創(chuàng)新組織架構(gòu)，沒有嚴密的創(chuàng)新決策流程，恰恰造就了無所不在、勇敢大膽、堅持不懈的創(chuàng)新精神。

不拘一格的廣開言路

從創(chuàng)新精神的角度，如今的企業(yè)要學本田，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，首先要徹底打破每一個員工的思想禁錮，即廣開言路。

創(chuàng)新的并不意味著巨大的變革，恰恰應(yīng)該是各種微小的點子匯聚起來，形成源于現(xiàn)實卻高于現(xiàn)實的改善型創(chuàng)意。很多企業(yè)試圖更多創(chuàng)造條件促進員工之間面對面的交流，希望出現(xiàn)盡量多的思維碰撞，但能實現(xiàn)這個狀態(tài)的前提，是企業(yè)文化和價值觀的徹底支持。本田內(nèi)部有一種Y-GAYA的活動，其實就是指頭腦風暴，大家做在一起嘰嘰喳喳說話，本身并不是方法特別高明，而是這背后有著企業(yè)夢想文化對這種活動形式的最高支持與保護。

所以廣開言路不能拘泥于形式，也不需要過分關(guān)注內(nèi)容，重要的是讓員工開口；開口也不是目的，最終目的是要讓思維跳出固有的籠子。企業(yè)也不應(yīng)惋惜員工所謂的無效閑聊時間，尤其是關(guān)鍵的研發(fā)、經(jīng)營、市場和戰(zhàn)略崗位，企業(yè)最高管理者應(yīng)該要意識到創(chuàng)造創(chuàng)新的環(huán)境永遠比創(chuàng)新本身更加優(yōu)先，也更加重要。

將“為自己工作”寫入企業(yè)基因

本田宗一郎的“為自己工作”至今依然充滿了大智慧。為自己工作與容忍失敗是一對孿生兄弟，少了誰都是不完整的：提倡為自己工作，卻對員工的失敗橫加指責，那無異于用創(chuàng)新的理由去扼殺創(chuàng)新；光知道一味容忍失敗，沒有為自己工作、為自己價值實現(xiàn)而工作的前提，那就是不負責任的自甘墮落。

所以，企業(yè)嘗到為自己工作的最佳辦法，就是嘉獎那些經(jīng)過錯誤洗禮之后的成功，或者對每次進步一點點的不斷試錯的耐心等待。文化的形成，是需要耐心與沉淀的，為自己工作的文化，不可能一蹴而就，企業(yè)應(yīng)該做好長期堅持的準備；就如同本田夢想力量的口號一喊就是七十年一樣，創(chuàng)新很少是靈光一現(xiàn)，而是積累，量變，漸變，最后到質(zhì)變的過程。失去耐心，也就失去了基業(yè)長青的機會。

營造網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)

本田的內(nèi)部管理架構(gòu)屬于矩陣制，縱向的行政管理部門層級，橫向項目管理跨職能結(jié)構(gòu)；一縱一橫兩條線，有點類似目前中國軍隊的軍種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)原則。這種矩陣制結(jié)構(gòu)也為很多公司所采用，它的好處就是讓縱向的KNOW-HOW（縱向?qū)I(yè)知識的積累）與橫向的KNOW-WHAT（橫向跨職能業(yè)務(wù)的組合）充分交叉，相互影響，形成組織活力。

應(yīng)該說，本田并沒有在組織架構(gòu)上，專門為創(chuàng)新活動作出相應(yīng)調(diào)整，但其實在技術(shù)研發(fā)路線上，本田已經(jīng)露出了網(wǎng)狀思維的端倪。我們可以進一步試想一下，如果在縱向（專業(yè)職能）和橫向（項目整合）的每一個節(jié)點上，再加上更多維度，形成跨學科融合，又會出現(xiàn)什么景象呢？也就是說讓每一個人，或者每一個決策節(jié)點都增加更多元的信息來源，那么出現(xiàn)偉大創(chuàng)意的概率就會進一步放大！舉一個例子，人們常常戲謔的是，干掉康師傅的不是統(tǒng)一，而是外賣。本田當前正在研發(fā)智能人形機器人，正在研發(fā)智能助殘輔助設(shè)備，正在研發(fā)飛機，搞不好本田也正在研發(fā)潛艇（僅僅是腦洞大開的猜測）；或許將來有一天，擊敗谷歌的不是特斯拉，而是會飛行會游泳的本田機器人。

所以，讓組織架構(gòu)增加交叉維度，形成互聯(lián)互通的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，允許跨學科的深度交融，或許能成為將來創(chuàng)新的基本組織模式。不管這樣的架構(gòu)是否能夠成功，但跨學科的融合是目前已知創(chuàng)新的制高點。就算組織架構(gòu)做不到這樣的理想狀態(tài)，但至少思維方式和項目開展方式，應(yīng)該盡可能采取網(wǎng)狀思維導向，既要讓專業(yè)的做專業(yè)的事，也要讓外行的人去想內(nèi)行的事。

結(jié)語：本田的創(chuàng)新之魂

本田的創(chuàng)新，主要在于本田的精神與文化。本田的發(fā)展模式是不可復制的，它獨有的時代背景、特定的人、特定的環(huán)境、特殊的技術(shù)趨勢，一步步造就了如今的本田。我們要學習的，應(yīng)該是它總結(jié)出來的精神內(nèi)涵。本田的創(chuàng)新之魂，更多的不在于它做了什么，比如造機器人、造飛機；而在于它沒做什么，比如它始終沒改變的夢想文化和核心價值觀。這恰恰說明了創(chuàng)新需要耐心，需要時間，更需要積累，如同蘋果手機用的全是現(xiàn)有技術(shù)，特斯拉汽車至今仍在虧損。

創(chuàng)新不一定一味求變，堅持應(yīng)該不變的東西，改變失去價值的東西，打開思維的枷鎖，激發(fā)個人的潛力，突破架構(gòu)制約，努力朝著既定方向勇敢試錯，如果事先知道結(jié)果，那也就不是創(chuàng)新了。