煤化工項目供應商資料數(shù)字化交付實施及優(yōu)化探討

姜繼鼎，賀永金，孫冠華

（1.航天長征化學工程股份有限公司蘭州分公司，甘肅 蘭州730010；2.航天長征化學工程股份有限公司，北京101111）

隨著工業(yè)4.0[1]、5G[2]和智能制造[3]等概念的付諸實踐，煤化工作為典型的流程工業(yè)，對智能制造及數(shù)字化轉型升級、解決物理世界與信息世界之間交互共融的需求日益迫切，目前國內(nèi)以數(shù)字化交付為基礎的數(shù)字化工廠建設已備受業(yè)主和工程公司的重視[5]。作為數(shù)字化工廠建設的數(shù)據(jù)基礎，數(shù)字化交付主要是將全工廠信息進行對象化、屬性化、參數(shù)化，進而變成結構化、數(shù)字化，利用數(shù)字化交付平臺將項目建設各階段的“信息孤島”通過唯一身份（包括設備位號、文檔編號等）進行“熱點化”鏈接，以項目特點定制關聯(lián)關系，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為物理工廠搭建數(shù)字化工廠，方便工廠的高效運維和資產(chǎn)管理。

由于各供應商提供的物資千差萬別，公司規(guī)模、合同額各異，導致目前數(shù)字化交付的能力參差不齊。事實上，很多供應商已經(jīng)習慣于“貨到付款”的常規(guī)交易模式，由設備隨機資料（紙版、電子版）及約定售后服務來保證交付質(zhì)量，但通過這種方式形成的資產(chǎn)信息是碎片化、孤島化的，甚至是失真的，很難為業(yè)主的數(shù)字化運維服務。本文以某煤化工項目的數(shù)字化交付為例，重點論述供應商文件在數(shù)字化交付過程中存在的問題及其改進方案，并提出后續(xù)供應商文件交付的改進建議。

1 數(shù)字化交付實施概況

1.1 供應商文件的交付范圍

某項目以煤炭為原料，每年生產(chǎn)100萬t甲醇、20萬t乙二醇、50萬t醋酸，占地約8.2×105m2（1 230畝），總投資約121億元，目標是建成智能工廠示范項目。借鑒中海殼牌數(shù)字化交付模式[5]，該項目數(shù)字化交付參與方主要為業(yè)主、數(shù)字化執(zhí)行管理院（Project Management Contractor，簡稱PMC）、數(shù)字化交付總體院、承包商及數(shù)字化軟件平臺商等。該項目氣化裝置采用H T-L（航天爐）粉煤加壓氣化技術，由航天長征化學工程股份有限公司進行E PC總包并實施數(shù)字化交付，其采購工作（P）涉及設備、智能系統(tǒng)和大宗材料共計96家供應商的167個采購合同，項目建設期3年。

1.2 供應商文件的數(shù)字化交付目的

通過工廠監(jiān)造、簽章文件、保修等方式進行質(zhì)量管控的常規(guī)項目在實際交付后，靠人力從紛繁復雜的紙質(zhì)、電子資料中查找特定信息，非常耗時耗力，使得整個工廠的運維無法及時響應、超前預測。假如運維人員能隨時監(jiān)控重要設備當前狀態(tài)及其零部件的庫存情況，可隨時瀏覽對應的裝配圖紙、操作流程及注意事項，可隨時獲得供應商的技術支持，則可實現(xiàn)一人多崗、高效運維，而要達到上述效果，供應商文件的數(shù)字化交付就是必不可少的條件。

1.3 供應商文件的交付內(nèi)容

根據(jù)《石油化工工程數(shù)字化交付標準》（GB/T51296—2018），結合業(yè)主運維需要，數(shù)字化交付總體院首先制定出一套符合項目特點的供應商文件交付統(tǒng)一規(guī)定，主要明確供應商文件的交付方式、編號規(guī)則、交付清單及相關附件。供應商需要根據(jù)總體院制定的統(tǒng)一規(guī)定提供滿足文件層級要求且正確編號的文檔，并填寫“非結構化文檔-位號對照表”。經(jīng)過層層審查順利交付的供應商文件，利用數(shù)字化交付平臺就能使其與設計、施工信息建立鏈接，實現(xiàn)互相關聯(lián)。

1.4 供應商文件的交付流程與分工

承包商應保證采買物資的供應商文件滿足數(shù)字化交付質(zhì)量要求，需簽字后提交業(yè)主資料審查團隊進行驗收。按照項目統(tǒng)一規(guī)定，供應商文件的交付流程見圖1。

圖1 供應商文件的交付流程

從承包商的人員分工來說，采購經(jīng)理對供應商的合同負責，進度經(jīng)理對合同的執(zhí)行進度負責，催交工程師按專業(yè)負責聯(lián)絡供應商完成文件的提交和整改，數(shù)字化專員則要對交付文件的編號和格式負責，最終檢查合格后簽字提交業(yè)主。

1.5 供應商文件的交付方式

該項目中供應商文件交付的各環(huán)節(jié)都采用電子郵件交付。優(yōu)點是電子郵件本身可以添加附件，可同時多人抄送，在轉發(fā)和回復時，保留了交流信息和聯(lián)系方式，方便項目考核和管理。但在實施的過程中也發(fā)現(xiàn)該方式的弊端，比如每次提交各審查節(jié)點都需重新下載附件；大附件上傳、下載比較費時；提醒功能不便捷，容易導致查閱不及時；存在發(fā)送失敗，被攔截或轉至垃圾郵箱等情況。

2 存在的問題、分析及改進

2.1 存在的問題

上述交付流程和分工在實施過程中并不順利，每個采購包在各環(huán)節(jié)總能發(fā)現(xiàn)諸多問題，導致多次返工整改，交付進展非常緩慢。對35個已經(jīng)審查通過的采購包進行各審查環(huán)節(jié)的問題梳理，匯總見表1。

表1 供應商數(shù)字化交付文件審查問題匯總

由表1可見，主要問題可歸納為內(nèi)容不合規(guī)、編號不合規(guī)、格式不合規(guī)、爭議問題，每一類都有不同細節(jié)表現(xiàn)。

2.2 問題分析

分析表1中改進前的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“缺文檔或附表且未說明理由”“文件夾命名錯誤”“特定文檔未按規(guī)定模板樣式提供”“文件夾層級錯誤”等問題在每個采購包審查中出現(xiàn)的概率都超過80%，屬于典型問題，筆者將從如下幾個角度分析產(chǎn)生上述典型問題的根源。

2.2.1 供應商角度

（1）人員方面。與承包商對接的人員多是商務人員或銷售代理，無法編寫專業(yè)技術資料，只能依靠相應的生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門不注重資料是否滿足項目要求，還需資料員按項目要求整理。經(jīng)過層層傳達，很容易造成信息失真或附件丟失。

（2）能力方面。人員工作不夠細致，忽視項目要求，傾向于用常規(guī)做法簡單應付，當對項目要求理解有困難時不主動求助，或者偏執(zhí)地將錯就錯，造成多次返工。還有些則求助過于頻繁，也造成了一些麻煩。

（3）管理方面。投標時輕視或錯估數(shù)字化交付的工作量，工作中存在部分資料未留底或保存不當丟失的情況。

（4）責任心方面。大量供應商交付拖延，或因整理、修改工作困難出現(xiàn)懈怠情緒，影響承包商進度。

2.2.2 催交工程師角度

（1）人員方面。催交工程師大多為設計人員兼任，平時設計任務繁重，只能做到涉及本專業(yè)供應商的聯(lián)絡工作。

（2）能力方面。對規(guī)范要求和項目規(guī)定掌握不透徹，對制造行業(yè)缺乏了解，無法做到細節(jié)把關。

（3）管理方面。管理沒有形成閉環(huán)，未強調(diào)催交工程師的職責，考核不細致，跟蹤不及時，導致工作懈怠。

（4）責任心方面。文件內(nèi)容審核費時費力，也是資料審查的第一關，催交工程師無簽字負責制的約束，主觀上對工作質(zhì)量要求較低。

2.2.3 數(shù)字化專員角度

數(shù)字化專員的工作是承包商質(zhì)量把關的最終環(huán)節(jié)，需要復核供應商文件的內(nèi)容合規(guī)性并檢查格式合規(guī)性，不合格可以駁回催交工程師，合格就要簽字提交業(yè)主。但數(shù)字化專員通常是從專業(yè)設計部門中臨時借調(diào)，負責本項目數(shù)字化交付設計、施工、采購的全過程，并非專職供應商文件審查，且由于自身專業(yè)限制，無法對所有專業(yè)內(nèi)容熟知，對項目要求理解可能存在偏差，在交付的高峰期也會產(chǎn)生疏漏，導致部分問題在業(yè)主審查階段才被發(fā)現(xiàn)。

2.3 改進措施

2.3.1 細化人員分工

從承包商角度出發(fā)，根據(jù)審查問題的匯總分析，做好人員分工細化，可解決“人員問題”，供應商文件交付分工結構圖見圖2。應從以下幾個方面加強數(shù)字化專員的總結和反饋工作：（1）根據(jù)項目統(tǒng)一規(guī)定開展對全體供應商的宣貫會，并以常見錯誤舉例說明；（2）制作“項目附表填寫說明模板”并提供示例；（3）制作適用于各類供應商的“交付成品”模板；（4）將審查過程中的問題形成文字版并舉出示例；（5）制作供應商文件自查清單。

圖2 供應商文件交付分工結構圖

2.3.2 改進流程

改進流程有助于“能力方面問題”的解決。根據(jù)表1統(tǒng)計數(shù)據(jù)，“內(nèi)容不合規(guī)”的問題比較突出，占比超過40%，所以應由專業(yè)工程師代替催交工程師負責聯(lián)絡供應商，并對供應商文件內(nèi)容的完整性、準確性和一致性逐項審查，有問題直接反饋供應商整改，無問題簽字后提交數(shù)字化專員進行交付文件合規(guī)性的最終審查，此時數(shù)字化專員就可重點審查格式的合規(guī)性，有問題直接反饋供應商整改并抄送專業(yè)工程師，重新開始循環(huán)，無問題則簽字提交業(yè)主方審查團隊。業(yè)主方審查團隊包括數(shù)字化專員、材料工程師、專業(yè)工程師、數(shù)字化交付PMC、文控工程師，每個采購包要依次經(jīng)過內(nèi)容整體合規(guī)性、準確性、完整性審查，到達數(shù)字化交付PMC時將進行包含設計、施工和采購三方的數(shù)據(jù)一致性審查，審查合格后提交文控工程師入庫，同時反饋告知承包商審核結果。改進后供應商文件的交付流程見圖3。

圖3 改進后供應商文件交付流程

2.3.3 強化考核與反饋

憑借主觀責任心無法保證文件交付的質(zhì)量和效率，應落實各環(huán)節(jié)的簽字負責制，并以采購包為單位制定考核與反饋機制：每月初發(fā)布考核計劃，中旬更新計劃落實狀態(tài)，下旬重點督查未落實的計劃，月底項目組內(nèi)反饋本月計劃執(zhí)行情況，抄送項目管理部，若某采購包計劃經(jīng)過兩月滾動均無進展且無正當理由，則作為相關人員績效考核的扣分項，經(jīng)多次催交仍不配合的供應商將反饋給采購部，納入公司采購黑名單。

2.4 改進結果

采取以上措施改進后，隨機抽取35個采購包進行各環(huán)節(jié)問題匯總（結果列于表1），發(fā)現(xiàn)改進后各類問題明顯減少，問題總數(shù)從336個降至156個，降低了53.6%。分析改進前后各類問題的細節(jié)，“內(nèi)容不合規(guī)”和“編號不合規(guī)”問題占比基本持平，而“格式不合規(guī)”占比從原22.6%降至13.5%，說明提供成品模板對于減少格式問題效果明顯，“爭議問題”占比有所上升，原因可能是隨著審查經(jīng)驗的增加，業(yè)主對交付質(zhì)量的要求有所提高。

理想的交付情況是，從供應商接到發(fā)貨通知起，沿交付流程一次性順利交付。但按照改進后模式交付，有5%的供應商表現(xiàn)良好，只返工1次，有23%的供應商返工2次，大多供應商需要返工3～6次才能交付成功。

3 展望與建議

返工整改會大量消耗交付各環(huán)節(jié)的時間和人力，隨著行業(yè)內(nèi)數(shù)字化交付趨勢愈加顯著，供應商文件如何更高效交付值得探討。

3.1 創(chuàng)新交付方式

利用網(wǎng)絡云空間的模式交付，設置角色賬號和短信提醒，線上完成文件編號、提交，并自動生成報表，不同角色的審查全部線上完成，提交后自動流轉，配合電子簽名保證責任到人，交付成功后線上歸檔。這種方案管理，可減少人為失誤，避免反復上傳下載，但前期投入較大，可由數(shù)字化交付平臺供應商負責開發(fā)定制，或借助信息技術和市場資源，使用通用型交付平臺，在管理模式上進行創(chuàng)新。

3.2 優(yōu)化統(tǒng)一規(guī)定

由于統(tǒng)一規(guī)定要求供應商文件編號必須包含項目和分工信息，使得編號規(guī)則較長，編號難度增加，可優(yōu)化為供應商只需負責特定字段編號，而項目和分工信息由交付平臺自動添加或?qū)Ｈ伺刻幚?。供應商文件交付清單也應結合行業(yè)實際和規(guī)范，增加更細致的分類，對于每一分類，也要精簡交付清單，附件、附表有特殊要求時，需增加備注和示例。統(tǒng)一規(guī)定的任何變更都應及時通知相關人員。

3.3 改進質(zhì)量審查流程

沒有最好的實施流程，只有最適用的。后續(xù)項目中，承包商可以根據(jù)項目需要，直接按專業(yè)大類從設計生產(chǎn)部抽調(diào)專人負責供應商資料全流程的交付，包括與供應商的對接、催交、內(nèi)容及數(shù)字化合規(guī)性審查，合格后直接送業(yè)主審查團隊。業(yè)主方的審查流程建議改為“數(shù)字化專員→專業(yè)工程師→數(shù)字化PMC”，將材料工程師對“完整性”的審查工作交由專業(yè)工程師處理會更高效。

4 結 語

以某煤化工項目的數(shù)字化交付為例，從承包商角度出發(fā)，通過項目實施問題分析、制定改進措施并落實，使得改進后供應商文件審查出的問題數(shù)量總數(shù)減少54.3%，高效完成了供應商文件的數(shù)字化交付。

本文探討結果表明，通過細化人員分工、改進流程、強化考核與反饋，能夠?qū)涛募臄?shù)字化交付起到積極作用，可以為類似項目提供借鑒，為探索更高效的文件交付模式提供改進思路。作為數(shù)字工廠、智能工廠的數(shù)據(jù)基礎，數(shù)字化交付是趨勢，工程公司和供應商都應逐漸轉變思路，積極參與，更加重視服務質(zhì)量，拓展服務范圍，延長服務周期，謀求各方合作的長效機制，實現(xiàn)共贏。