完善體制機(jī)制 推動(dòng)合資公司穩(wěn)健發(fā)展

□ 石凌峰

近年來(lái)，成品油銷售市場(chǎng)早已從“藍(lán)?！弊兂伞凹t海”，國(guó)有成品油銷售企業(yè)憑借資源優(yōu)勢(shì)快速發(fā)展的局面一去不復(fù)返。要繼續(xù)保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，與地方政府或一些具有終端控制力的地方企業(yè)成立合資公司成為勢(shì)在必行的選擇。怎樣做好合資企業(yè)的管理，促進(jìn)合資公司穩(wěn)健發(fā)展，是一個(gè)需要研究的課題。

發(fā)展合資公司加快拓展市場(chǎng)

近年來(lái)，成品油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，通過(guò)合資方式拓展網(wǎng)點(diǎn)，增加市場(chǎng)占有率，成為銷售企業(yè)拓展業(yè)務(wù)的有效手段。

發(fā)展合資公司，推動(dòng)銷售網(wǎng)絡(luò)有效擴(kuò)展。在油品資源極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境下，資源、質(zhì)量等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)不再被地方政府所看重，國(guó)有銷售企業(yè)急需補(bǔ)齊短板，其中最高效的途徑就是引入其他市場(chǎng)主體成立合資公司。重慶石油與地方政府平臺(tái)建立合資公司后，在兩年內(nèi)迅速投營(yíng)3座優(yōu)質(zhì)站點(diǎn)，一舉扭轉(zhuǎn)了在當(dāng)?shù)囟嗄隂](méi)有新增站點(diǎn)的局面。合資雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，鑄就了“品牌+資源+市場(chǎng)”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升了區(qū)域市場(chǎng)控制力、量?jī)r(jià)平衡力、品牌影響力。

發(fā)展合資公司，促進(jìn)管理體制優(yōu)化。根據(jù)華為公司“熵減”理論，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行慣性是厚重的，新業(yè)務(wù)很難在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面孵化出來(lái)，需要設(shè)定政策特區(qū)，小股突圍。合資公司更少受到現(xiàn)有體制和機(jī)制的束縛，完全可以作為政策特區(qū)，運(yùn)用自己比較靈活的特點(diǎn)，積極開(kāi)展管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，為公司發(fā)展增添新動(dòng)力。

發(fā)展合資公司，可以拓展培養(yǎng)年輕干部的有效平臺(tái)。相比全資公司，合資公司完整獨(dú)立的運(yùn)作體系更有助于增強(qiáng)管理人員的大局意識(shí)、法治意識(shí)，提升他們的創(chuàng)業(yè)能力、協(xié)調(diào)能力。

廣西石油與崇左城建、安平集團(tuán)合資興建的扶貧加油站——崇左大新全茗加油站。毛玉萍 攝

合資經(jīng)營(yíng)中需要克服的弊端

合資公司好處很多，但弊端也不少。在合資經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，國(guó)有銷售企業(yè)走了許多彎路，也啃了不少硬骨頭，還遭遇了理念的沖突、利益的碰撞、文化的磨合。

傳統(tǒng)管理思維不適應(yīng)合資公司管理體制。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有銷售企業(yè)由于巨大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和較為完善的層級(jí)模式，習(xí)慣于上級(jí)對(duì)下級(jí)的集中管理。如果不改變傳統(tǒng)管理思維，以公司或者職能部門(mén)名義直接介入合資公司日常管理，既不符合法律規(guī)定，也極易引起其他股東不滿，侵蝕互利互信的合作基礎(chǔ)。

合資公司的核心追求是股東共同利益，利益失衡勢(shì)必影響公司經(jīng)營(yíng)。隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化，合作方的利益很可能發(fā)生較大的變化，合資方有可能提出調(diào)整要求，如果應(yīng)對(duì)訴求不當(dāng)，對(duì)合資公司經(jīng)營(yíng)將造成巨大影響，從而影響市場(chǎng)開(kāi)拓及效益。

合資公司經(jīng)營(yíng)管理制度不完善，直接影響企業(yè)的發(fā)展。在新設(shè)或由民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)變形成的合資公司中，制度不完備，經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)流程隨意性較大是比較普遍的問(wèn)題，容易給風(fēng)險(xiǎn)隱患留下可乘之機(jī)。

合資公司人才培養(yǎng)渠道不暢。合資公司員工向國(guó)有銷售企業(yè)流動(dòng)所需條件嚴(yán)格，審批層級(jí)較高。由于合資公司經(jīng)理層及重要部門(mén)的負(fù)責(zé)人均為各股東方委派或推薦，上層職位板結(jié)的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，普通員工晉升通道狹窄，影響隊(duì)伍活力。

完善體制機(jī)制推動(dòng)合資公司內(nèi)涵發(fā)展

要推動(dòng)合資公司穩(wěn)步快速發(fā)展，需要消除治理體系、市場(chǎng)開(kāi)拓、內(nèi)部管理和人才建設(shè)等方面的體制機(jī)制障礙，讓合資公司輕裝簡(jiǎn)行，走內(nèi)涵發(fā)展道路。

堅(jiān)持依法治企，完善公司治理體系。要因地制宜、一司一策，并在實(shí)踐中不斷優(yōu)化。一要樹(shù)立法治觀念。加強(qiáng)管理人員特別是領(lǐng)導(dǎo)干部法治教育，營(yíng)造法治文化，引導(dǎo)員工在《公司法》的既定框架下，按照公司章程的規(guī)定履職辦事。二要做好系統(tǒng)設(shè)計(jì)。在合資公司成立之初就按照控股與參股、品牌歸屬等因素區(qū)別對(duì)待，明確各方責(zé)任，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等。三要提高治理能力。重大決議通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)充分醞釀協(xié)商，由經(jīng)理層具體執(zhí)行，同時(shí)注重發(fā)揮監(jiān)事會(huì)監(jiān)督建議職能，充分發(fā)揮相關(guān)職能部門(mén)業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。多管齊下，共同推動(dòng)治理能力和治理水平向現(xiàn)代化邁進(jìn)。

堅(jiān)持拓市優(yōu)先，推動(dòng)全面可持續(xù)發(fā)展。合資公司因發(fā)展而生，必須把實(shí)現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)。一要堅(jiān)決破除“守?cái)傋印彼枷?。要把網(wǎng)絡(luò)發(fā)展作為硬指標(biāo)，強(qiáng)化考核激勵(lì)，促使合資公司爭(zhēng)做拓展市場(chǎng)的急先鋒，不當(dāng)故步自封的保守派。二要統(tǒng)籌平衡各方利益。在資產(chǎn)（股權(quán)）收購(gòu)、資源結(jié)算、利潤(rùn)分配上充分考慮合資公司各方股東利益訴求，以責(zé)任共擔(dān)、利益共享的方式，調(diào)動(dòng)股東方積極性和可利用資源，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。三要處理好發(fā)展中的問(wèn)題。在拓展市場(chǎng)的過(guò)程中，合資與全資、合資與合資公司之間難免會(huì)出現(xiàn)客戶交叉、價(jià)格相互影響等情況。要從是否有利于國(guó)有銷售企業(yè)整體效益、是否有利于合資公司合作大局、是否有利于促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)等方面尋找解決方案，不能讓小摩擦成為制約發(fā)展的大問(wèn)題。

堅(jiān)持從嚴(yán)管理，切實(shí)防控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一要完善管理制度。建立健全以內(nèi)控制度為核心，以其他業(yè)務(wù)制度為枝干的制度體系。嚴(yán)格考核，對(duì)不遵守制度、鉆制度空子的行為嚴(yán)加懲處，讓制度成為帶電的“高壓線”。二要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。在具體業(yè)務(wù)上要盡量減少前置審批，避免越俎代庖，但必須加強(qiáng)事中監(jiān)管和事后考核。采取財(cái)務(wù)審計(jì)、信息系統(tǒng)監(jiān)控、日常數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險(xiǎn)隱患排查等措施，將合資公司經(jīng)營(yíng)管理納入監(jiān)管范圍，防范具體業(yè)務(wù)中隱含的風(fēng)險(xiǎn)。三要抓住關(guān)鍵少數(shù)。以更高標(biāo)準(zhǔn)、更嚴(yán)要求對(duì)委派或推薦到合資公司的高管人員進(jìn)行管理。在按要求開(kāi)展相關(guān)考核的基礎(chǔ)上，對(duì)日常工作中反映的問(wèn)題，要及時(shí)通報(bào)，將風(fēng)險(xiǎn)隱患扼殺在萌芽狀態(tài)。

堅(jiān)持任人唯賢，打破人才天花板。要不遺余力發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、用好人才，不能因身份的界限讓合資公司的人才被埋沒(méi)。一要消除合資公司人才成長(zhǎng)瓶頸。對(duì)由合資公司招聘但經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期考察確實(shí)表現(xiàn)優(yōu)異、業(yè)績(jī)突出的員工，可以提拔為經(jīng)理層人員，納入國(guó)有銷售企業(yè)人才成長(zhǎng)通道，使之更加擁有歸屬感、成就感。二要暢通交流渠道。對(duì)于尚不足以納入國(guó)有銷售企業(yè)人才成長(zhǎng)通道，但表現(xiàn)比較優(yōu)秀、具有培養(yǎng)潛力的青年員工，可以納入后備干部培養(yǎng)視野，在合資公司之間進(jìn)行交流，開(kāi)拓員工眼界，增長(zhǎng)員工技能。三要強(qiáng)化考核激勵(lì)。在各類考核獎(jiǎng)懲活動(dòng)和培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，對(duì)合資公司人員一視同仁，讓他們進(jìn)一步融入國(guó)有銷售企業(yè)文化，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。