貝索斯交棒亞馬遜：理性的退位

李錚

退居二線

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯將卸任首席執(zhí)行官，1995年他在車庫里創(chuàng)立了這家電子商務巨頭

2月初貝索斯宣布將于今年第三季度卸任CEO之位，改任執(zhí)行董事長。之后這個1.5萬億美元的龐大企業(yè)由目前領導亞馬遜云計算業(yè)務的安迪·賈西接管。雖然本人聲稱自己不是退休，然而這無疑是一個時代的終結，因為他在亞馬遜過去27年作出了巨大成就。在中國電商的陣營中，雖然亞馬遜的發(fā)展不及阿里、京東甚至蘇寧，但始終保持充沛的創(chuàng)新能量，是許多企業(yè)學習的對象。

亞馬遜的市場份額一直在增加，美國零售總額也在增長，對于亞馬遜來說，美國電商的增長潛力甚至比中國市場還要大，難題在于如何改變某些“頑固”美國人的生活習慣。然而這場疫情成為零售線上化的催化劑，可能會永久地改變一部分人的生活習慣。

在四大科技巨頭（GAAF）的創(chuàng)辦人之中，貝索斯創(chuàng)業(yè)是最深思熟慮的。喬布斯熱愛電腦，不得不去創(chuàng)業(yè)。拉里·佩奇和謝爾蓋·布林的搜索是時代需求，是被市場所驅使。扎克伯格做臉書是求學的副業(yè)，成為一生事業(yè)。唯獨貝索斯是非常有意識地選擇網絡創(chuàng)業(yè)，他原本在華爾街的對沖基金工作，注意到了網絡的產值快速成長，于是系統(tǒng)性地進行發(fā)展。

數十年前的網絡環(huán)境不同于現在，撥號上網緩慢、連線品質不穩(wěn)定，且人們普遍不信任線上交易。貝索斯堅持認為網絡企業(yè)能夠提供巨大價值，足以抵消本身的缺點，于是選擇了賣書。他的第一個產品彰顯Amazon.com最獨特的價值，就是能陳列遠超過任何一間書店所能擺放的浩瀚書籍。

今天賣書不算很潮的創(chuàng)業(yè)題目，其實當年也不是。一位華爾街金童跑去網絡上賣書，很多人覺得腦子進水。但那卻是貝索斯理性分析出的最佳切入點，書只是敲門磚，其終極目標后來成為其傳記的名稱《什么都能賣！》（The Everything Store）。

亞馬遜創(chuàng)造的飛輪理論

2001 年秋天，貝索斯遇到《從 A 到 A+》的作者吉姆·科林斯，定義了亞馬遜的策略重心，即現在知名的亞馬遜飛輪（flywheel）。

關于“飛輪理論”，亞馬遜自己的解讀是說，這是一個可以從任何一個點開始但卻沒有終點的閉環(huán)循環(huán)。亞馬遜平臺，要做到的是為消費者提供更多的選品以及選品過程中的便利，這樣是為了達成一個好的客戶體驗，當這種體驗足夠好的時候，買家就是亞馬遜的免費宣傳員，大家都知道口碑相傳，獲得流量的速度極快且非常精準。

飛輪理論有兩層，核心價值是提供服務，亞馬遜提供越多種產品，顧客體驗越好，就會帶來越多賣家。越多的顧客產生，亞馬遜就能壓低單位成本，帶來更低價格。于是顧客體驗提高，又滾動飛輪。

隨著重心轉向顧客體驗，亞馬遜可以擴大產品線，同時找到差異化的施力點。此后亞馬遜不斷鉆研顧客體驗，陸續(xù)推出：一鍵購買、顧客評論、免費退貨、快速到貨等創(chuàng)新服務，甚至包括后來的Kindle 閱讀器、Echo智慧音箱與 Just Walk Out 自動結賬服務，也都可視為提升顧客體驗的成果。

亞馬遜成為零售王者，是首個能掌握所有顧客的全程銷售流程的零售商，提供每一位顧客定制化的體驗，是實體零售商如沃爾瑪、好市多等不能比擬的，傳統(tǒng)大型超市不但服務的區(qū)域有限、商品選擇有限、價格固定、消費體驗單調，且很難掌握顧客的喜好與消費記錄。

組織平臺化的改革

飛輪理論是亞馬遜運營的核心思想

在亞馬遜的業(yè)務快速發(fā)展中，也不是沒有過癥結，首先就是流量增強之后后端的技術開發(fā)卻跟不上。在這個節(jié)點貝索斯執(zhí)行了關鍵策略，賦予了亞馬遜創(chuàng)新引擎，使亞馬遜成為名副其實的科技企業(yè)——組織平臺化。

貝索斯的操作是，要求內部所有組織即日起轉成模組（module）單位。模組之間必須用應用程序界面（Application Programmable Interface， API）串接資料。而模組也必須能對外提供服務，就像蘋果的App Store支持APP開發(fā)者。

亞馬遜的平臺化始于 2002 年，當時貝索斯寄出一份內部通告，徹底改變亞馬遜公司的組織。這份通告大致包含以下要點：

1. 所有團隊未來流通資料與功能，必須一律通過服務界面（service interface）。

2. 所有團隊之間溝通也必須通過這些界面。

3. 除了這些之外，不準有其他流程間的溝通，例如不準看彼此的資料庫、分享儲存或是開后門等。

4. 所有界面必須從底層設計為可以“外部化”，即必須能夠開放給外部開發(fā)者使用。

這類措施將整個亞馬遜拆成許多小的服務單位，每一個單位之間實現了資料串聯。貝索斯每年都在股東信中復述，要維持第一天的創(chuàng)新文化。然而話人人會講，難的是建立孕育創(chuàng)新的環(huán)境。貝索斯通過實際行動奠定了亞馬遜不斷創(chuàng)新的組織基礎。

擁抱規(guī)模

亞馬遜從一開始就是薄利多銷的事業(yè)，因此貝索斯深知規(guī)模的重要性，要打造規(guī)模，就需要花錢投資。然而在那個時代這個觀點不被認可，以前的看法是互聯網公司應該要輕資產、高毛利。因此貝索斯多年來頂著投資人的壓力，堅持不發(fā)股利，并將所有利潤都再投資到建研發(fā)、倉庫與物流之上，其實非常不容易。

貝索斯1999 年接受CNBC的專訪，就清楚地顯現他超越時代的想法。當時正是網絡泡沫破滅的前夕，投資人瘋狂追捧互聯網公司，但貝索斯堅持唱反調，有一段記錄是這樣的：

記者：亞馬遜不再是一個純粹的互聯網公司了，你有數百萬平方尺的房子，存貨一直增加，擁有數千個員工，更像個實體企業(yè)。

貝索斯：我們有超過 3000 名員工與超過 400萬平方尺的物流中心，因為它們讓我能將產品放在離顧客更近的地方，能更快送貨，提供給顧客好的服務。

記者：但你不是一個單純的互聯網企業(yè)。

貝索斯：我不在乎，重要的是我們提供最棒的顧客服務，網絡不網絡才不重要。

記者：但那樣成本很高。

亞馬遜的工人福利是一個經常引起爭議的問題

貝索斯：跟開一堆零售店比不會，你看我們開物流中心的地方，可能每平方尺要付 30美分的租金，但一個商業(yè)地區(qū)的店每平方尺要付7美元租金，這個簡單的數學誰都會計算。

貝索斯既不畏懼砸錢創(chuàng)造規(guī)模，也不執(zhí)著于網絡或是實體的投資。從零思考新的價值鏈的分配，花錢鞏固固定成本高的環(huán)節(jié);因為他知道固定成本越高，護城河就越高，今天燒錢創(chuàng)造規(guī)模與虛實融合是顯學，但當年貝索斯卻是獨樹一幟。

AWS是另一個例子，亞馬遜將云做成服務，提供給第三方使用。于是開發(fā)者可以更快地建置網絡服務，享有企業(yè)級的云服務支援，并以彈性的方式付費。而 AWS 則成為云服務的“收稅者”，規(guī)模持續(xù)領先。目前 AWS 營收占全集團 11% 左右，但營業(yè)利益（operating income）接近全集團的 60%。

今天的亞馬遜集團有兩大區(qū)塊：一邊是 B2C，以亞馬遜商城為代表;另一邊是 B2B，以物流以及云服務為代表。兩者的共同點是亞馬遜最愛的護城河——規(guī)模化。

很多人認為貝索斯代表資本主義的剝削者，也有人客觀指出這是公司發(fā)展過程中理性的無情，一個領導者一路走來，從選擇創(chuàng)業(yè)題目、組織改革、追求規(guī)模，無一不是精密計算后的結果。在《杰夫·貝索斯文集》中，作者提到貝索斯小時候很喜歡電視影集《星艦迷航記》，他會跟朋友玩影集的扮演游戲。不過他喜歡扮演的不是庫克艦長，也不是史巴克副艦長，而是艦上的人工智能電腦。