《人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃、梯隊(duì)、盤點(diǎn)及激活之道》

何欣 著

中國(guó)法制出版社

2020.8

69.00元

何欣

中山大學(xué)嶺南學(xué)院EMBA，英國(guó)劍橋大學(xué)、日本北九州市立大學(xué)等多所國(guó)際院校訪學(xué)經(jīng)歷。國(guó)內(nèi)多所商學(xué)院CHO班、總裁班客座教授，深圳大學(xué)管理學(xué)院MBA創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、中興通訊頂級(jí)創(chuàng)客導(dǎo)師、深圳市國(guó)資培訓(xùn)中心特聘教授、深圳市中小企業(yè)最佳雇主評(píng)選專家評(píng)委。主要作品包括《重新定義培訓(xùn)：讓培訓(xùn)體系與人才戰(zhàn)略共舞》《人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃、梯隊(duì)、盤點(diǎn)及激活之道》等。

本書整合了多種類型的公司案例，對(duì)“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人才”三個(gè)維度進(jìn)行了有效關(guān)聯(lián)，內(nèi)容涵蓋30+人才管理場(chǎng)景，30+企業(yè)案例分析，30+實(shí)操工具和邏輯圖，獨(dú)創(chuàng)性提出“TTSC人才戰(zhàn)略基本價(jià)值鏈”，以七大問(wèn)題分析人才戰(zhàn)略實(shí)施全流程，升級(jí)“人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤2.0”，從頂層思考到工具落地，強(qiáng)力打造企業(yè)人才戰(zhàn)略設(shè)計(jì)及落地完整價(jià)值鏈，為管理者提供難能可貴的視野高度及操盤方法論。

管理者的兩項(xiàng)基本工作：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+組織能力關(guān)鍵詞：扎堆效應(yīng)、雇主名片、四個(gè)思考點(diǎn)、人才優(yōu)先

企業(yè)決策層是人才戰(zhàn)略的天花板。在企業(yè)的人才戰(zhàn)略中，管理者至少可以實(shí)現(xiàn)三點(diǎn)作用：

方向：根據(jù)市場(chǎng)思考自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位，為人才戰(zhàn)略提供作戰(zhàn)方向；

協(xié)同：制定本組織的人才戰(zhàn)略，并從權(quán)力與資源角度協(xié)同執(zhí)行；

示范：提升自身及團(tuán)隊(duì)的能力，讓優(yōu)秀的人吸引更優(yōu)秀的人。

人才的作用是對(duì)戰(zhàn)略形成支撐，而作為戰(zhàn)略決策者的管理者一旦沒(méi)想清楚本組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略就是無(wú)根之木；如果管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何人才意識(shí)，直接將人才戰(zhàn)略工作丟給人力資源部門，對(duì)人才戰(zhàn)略置身事外，人才戰(zhàn)略的推動(dòng)將舉步維艱。同時(shí)，優(yōu)秀人才的扎堆效應(yīng)在任何組織當(dāng)中都很明顯，管理者本身能力的強(qiáng)弱、對(duì)人才的態(tài)度，就是一張巨大的“雇主名片”。

讓我們來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)一個(gè)老板拿到一個(gè)新項(xiàng)目，或進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，他的腦海中想到的是什么？這個(gè)問(wèn)題我問(wèn)過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者及企業(yè)高管，有人用典型的“人、財(cái)、物”來(lái)回答，有人回答“內(nèi)外部資源”。而我的答案是如下四個(gè)：

1.戰(zhàn)略方向?qū)Σ粚?duì)、有沒(méi)有偏差。這決定了做這件事的意義，如果方向錯(cuò)了，那么速度越快，破壞性越大。如果你的公司戰(zhàn)略是“去南極找北極熊，去北極找企鵝”，那么你的執(zhí)行效率越高，只會(huì)讓你在錯(cuò)誤的道路上漸行漸遠(yuǎn)。我們過(guò)去講的“南轅北轍”，指的就是這個(gè)場(chǎng)景。

除此之外，企業(yè)還要經(jīng)常做“戰(zhàn)略自省”，即要定期做復(fù)盤，檢討上一個(gè)階段的決策是否有執(zhí)行偏差，下一個(gè)階段怎么走。有句話說(shuō)“我們走得太遠(yuǎn)，以至于忘了為什么出發(fā)”，指的就是這個(gè)場(chǎng)景。國(guó)內(nèi)有三家企業(yè)在復(fù)盤角度走在了前端，分別是聯(lián)想、華為和萬(wàn)達(dá)，這三家企業(yè)都有軍人般的執(zhí)行力和強(qiáng)大的復(fù)盤意識(shí)。拿任正非的話來(lái)說(shuō)，叫“避免組織重復(fù)發(fā)明”；拿王健林的話來(lái)說(shuō)，叫“學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、避免犯錯(cuò)”。重復(fù)摸索、犯錯(cuò)都意味著高昂的學(xué)習(xí)成本，有效的戰(zhàn)略自省可以降低這種戰(zhàn)略成本。

2.業(yè)務(wù)指標(biāo)定多少、如何落地。有沒(méi)有對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，什么時(shí)候現(xiàn)金流回正，如何測(cè)算1—3年的業(yè)務(wù)發(fā)展，有沒(méi)有指標(biāo)落地及達(dá)成的思路，這都決定了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理最可怕的情況就是“頭懸梁、錐刺股，但就是不敢出門去”——戰(zhàn)略規(guī)劃得頭頭是道，但缺乏目標(biāo)的執(zhí)行力，這就會(huì)帶來(lái)一種“PPT文化”。

某大型商業(yè)管理企業(yè)A公司，過(guò)去一直做線下商業(yè)管理，近些年考慮轉(zhuǎn)型線上O2O（線上到線下）商業(yè)模式。他們花重金從一家電商公司挖獵了一位高管，但由于該高管過(guò)去一直以規(guī)劃性工作為主，缺乏落地的執(zhí)行意識(shí)，同時(shí)A公司又特別崇尚“PPT文化”，結(jié)果該高管忙了1年，每次在高管大會(huì)上匯報(bào)O2O的戰(zhàn)略規(guī)劃都頭頭是道，但一直拿不出落地的思路。1年過(guò)后，該高管拿著幾百萬(wàn)元的年薪到另一家公司“做PPT”去了，A公司的O2O戰(zhàn)略卻舉步維艱。“PPT文化”正在毒害著很多中國(guó)企業(yè)，我想這就像企業(yè)管理界的“心靈雞湯”，在華而不實(shí)的歧途上一路狂奔。“一流的戰(zhàn)略+二流的執(zhí)行力”，遠(yuǎn)不如“二流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行力”成功概率大。

3.有沒(méi)有人（數(shù)量）。要考慮在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)有沒(méi)有合適的人才支撐你的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，人的數(shù)量是多少，人從哪里來(lái)。企業(yè)選定了“賽道”，下一步就是要找尋賽道上的“選手”：有沒(méi)有足夠的人來(lái)支撐1—3年甚至更長(zhǎng)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，面向未來(lái)要儲(chǔ)備多少數(shù)量的人才。用人之際而無(wú)人，就像關(guān)羽上戰(zhàn)場(chǎng)之前發(fā)現(xiàn)青龍偃月刀被人偷了，只能赤膊上陣，戰(zhàn)斗力大減，甚至有可能“陣亡”。

4.人好不好用（質(zhì)量）。組織能力建設(shè)的重心是人的質(zhì)量問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)人數(shù)就是再多，但如果人員的作戰(zhàn)能力低下，那作為將軍的你依然“無(wú)人可用”。人多不代表組織能力就強(qiáng)。人多不僅會(huì)面臨管理幅度、管理半徑增加帶來(lái)的復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還會(huì)帶來(lái)“文化稀釋”之后的“戰(zhàn)略末端失效”現(xiàn)象，造成組織的“失控”。一個(gè)管理者的高明之處，是在資源有限的情況下，去指揮團(tuán)隊(duì)獲得勝利，而不應(yīng)該盲目地把成敗歸結(jié)于人多人少。

管理者在思考人才戰(zhàn)略的時(shí)候，首先要關(guān)注其本質(zhì)——戰(zhàn)略。人才戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都是一種戰(zhàn)略，是一體兩翼的關(guān)系。而任何戰(zhàn)略的共性特征，都是“立足現(xiàn)在，放眼未來(lái)”。通俗點(diǎn)說(shuō)，就是“吃著碗里的，看著鍋里的”。企業(yè)除了當(dāng)下要生存，還要考慮未來(lái)如何活得好的問(wèn)題。

在這個(gè)觀點(diǎn)中，“人才”的要素處在企業(yè)管理的前端。由于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行落地的主體就是人，如果你沒(méi)有把這一項(xiàng)搞對(duì)，那么在其他兩項(xiàng)上，無(wú)論花多大精力，都好似讓一個(gè)羸弱的人狂吃人參，根本不受補(bǔ)。從“人才優(yōu)先”的角度來(lái)說(shuō)，人才是最應(yīng)該先行的業(yè)務(wù)。對(duì)人才的思考，應(yīng)該是一種戰(zhàn)略性、前瞻性的思考。人才戰(zhàn)略管理是過(guò)程管理，而非結(jié)果管理。

從人類社會(huì)的實(shí)際發(fā)展歷程看，勇于創(chuàng)新的人才總是先行發(fā)展，帶動(dòng)后繼者的發(fā)展，推動(dòng)整個(gè)組織的目標(biāo)落地。企業(yè)要想成功，管理者必須做到“左手業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”“右手組織能力”。企業(yè)的“人才優(yōu)先”戰(zhàn)略是否做到了，不是一句口號(hào)，而要成為一種現(xiàn)實(shí)。