試論工隊組織生產(chǎn)與一體化維修
——以中國神池南工務維修組織模式為例

杜功 李飛飛

朔黃鐵路發(fā)展有限責任公司，中國·山西 原平 034100

1 引言

目前，朔黃重載鐵路設備運管維面臨新形勢，日均輸送兩萬噸列車38列，日均通過總重達100萬噸，運量日益攀升，列車密度常年居高，軌道設備承受的沖擊荷載在逐年遞增，線路與道岔的維修周期逐年縮短。

日常維修方面，自管員工配備不足，業(yè)務外包單位人員業(yè)務素質(zhì)能力不夠。每個作業(yè)組日常維修、配合施工常常是1～2名自管員工帶幾名業(yè)務外包員工，難以組織較大的維修。維修計劃由作業(yè)組編制，不能根據(jù)設備的整體狀態(tài)，合理配置生產(chǎn)用工及作業(yè)任務，也不能兼顧各類施工，導致計劃制定及落實流于形式?，F(xiàn)場設備病害的發(fā)現(xiàn)及處理，往往靠個人主觀經(jīng)驗，只是處理單項病害，未深入思考病害的發(fā)展過程及產(chǎn)生其他病害的連帶關(guān)系，不能深度挖掘“病根”，作業(yè)時走捷徑，缺乏科學檢查、科學分析、合理修理的環(huán)節(jié)。對管內(nèi)設備整體狀態(tài)掌握不清，周期性設備養(yǎng)護工作沒有科學合理的規(guī)劃，導致設備養(yǎng)護維修周期縮短，忙于應付超限、傷損等臨時補修工作，陷入以換代養(yǎng)，忙于應急的惡性循環(huán)模式。

維修作業(yè)完成以后，維修組自行組織驗收。不能客觀地評驗作業(yè)質(zhì)量，一些設備問題未實際解決。作業(yè)組考核多以主觀印象考核為主，不能客觀公正的評價職工的日常表現(xiàn)，長此以往，員工個人工作形象相對固化，最終無法有效調(diào)動員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

針對目前維修出現(xiàn)的問題，應通過優(yōu)化組織、明確職責、梳理流程，達到檢修分開、單元管理、設計維修、精細作業(yè)，推行工隊組織維修，實現(xiàn)工隊掌握設備狀態(tài)、編制生產(chǎn)計劃、指揮現(xiàn)場作業(yè)、組織驗收考核的組織模式。

在推進工隊組織生產(chǎn)模式的同時，深化區(qū)域性綜合維修一體化改革，實行各專業(yè)共用天窗、聯(lián)合作業(yè)的維修模式，強化專業(yè)結(jié)合部管理，提高天窗利用率和作業(yè)效率，實現(xiàn)專業(yè)融合、統(tǒng)籌規(guī)劃、科學合理的制定綜合檢修計劃，安全、高效、有計劃地推進設備檢修[1]。

2 工隊組織生產(chǎn)

2.1 基本定義

工隊組織生產(chǎn)是一種集約化的生產(chǎn)組織模式，根據(jù)檢修分開、檢重于修、嚴檢慎修的維修思路，打破作業(yè)組職責、管界的劃分，工隊直接負責設備管理和維修組織工作，工隊管理人員全過程組織檢查、分析、計劃、執(zhí)行、驗收、考核，推行設備單元管理，“一拖三”包保，科學編制維修計劃，嚴格落實標準化作業(yè)，狠抓驗收考核，充分調(diào)動員工生產(chǎn)積極性，有計劃、有周期的集中綜合修理和保養(yǎng)設備。

2.2 流程及管理職責

2.2.1 工隊組織生產(chǎn)流程

神池南工隊組織生產(chǎn)流程如圖1所示。

圖1 工隊組織生產(chǎn)流程圖

梳理工隊組織生產(chǎn)流程，以各類數(shù)據(jù)為依據(jù)，進行綜合分析，形成周密計劃，落實到日常生產(chǎn)中，執(zhí)行發(fā)現(xiàn)問題、處理問題、消記問題閉環(huán)管理，并嚴肅驗收、考核。

2.2.2 維修組織管理職責分工

如圖2所示，朔黃鐵路公司機關(guān)是公司管理的核心，是公司管理的決策層，重點是戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理，對分公司進行政策導向和監(jiān)控。分公司是基層管理的中心，重點是按計劃組織運輸生產(chǎn)，保障管轄區(qū)內(nèi)設施設備安全運行。在分公司的設置上，公司依據(jù)業(yè)務協(xié)作的緊密度，組建負責線路、車站、供電等設備維護、運行的分公司。分公司下設業(yè)務單元（即工隊），重點計劃生產(chǎn)任務由基層工隊落實完成。

圖2 維修組織管理職責分工

如圖3所示，舊的維修組織模式實行“工隊兩級管理”，由工隊長統(tǒng)籌規(guī)劃，將生產(chǎn)任務安排至工隊管理層，再由管理層按照任務類型下發(fā)給作業(yè)組，作業(yè)組根據(jù)上級指示，安排具體的生產(chǎn)任務，管理人員不能全過程參與設備檢查及維修，由維修組落實生產(chǎn)任務及質(zhì)量驗收[2]。

如圖3所示，新的維修組織模式實行“工隊單級管理”，由工隊隊長統(tǒng)一指揮安全生產(chǎn)，技術(shù)主管負責設備檢查管理，副隊長負責組織具體生產(chǎn)，管理人員全過程參與設備檢查及維修。工隊下設設備檢查組、設備維修組，其余人員按照職責分別負責各自流程板塊。設備維修組分為三組，每個組設1名組長級別的負責人，并按照“一拖三”模式將設備進行全員包保劃分，組織日常病害工作量調(diào)查、標準化作業(yè)落實和作業(yè)質(zhì)量回檢。

圖3 舊和新的維修組織模式

2.3 維修組織模式

2.3.1 統(tǒng)一思想

樹立“工隊就是生產(chǎn)組織中心”的理念，推行“分公司、工隊兩級管理，作業(yè)組為執(zhí)行層”的改革思路，工隊直接負責設備管理和維修組織工作，工隊管理人員常態(tài)化參與生產(chǎn)過程的組織，全過程參與檢查、分析、計劃、執(zhí)行、驗收、考核等每個環(huán)節(jié)。

2.3.2 實行單元管理、等級管理

單元管理是將線路、道岔按照特定規(guī)則劃分成單元（線路按照200m一個單元，道岔按照每組一個單元）。做好單元劃分之后，將各類問題隱患收集分析后錄入每個單元管理臺賬，并根據(jù)扣分標準計分，臺賬計分達到一定數(shù)值自動標記紅色，每月將紅色單元選擇性列入次月設備保養(yǎng)計劃，由設備維修組處理各類問題隱患，完成設備維修保養(yǎng)任務。

同時，根據(jù)設備特點，從作業(yè)安全風險、徑路的通過頻次、設備狀態(tài)的變化速度及設備維修工作量的投入等方面，對各設備單元劃定天窗點和非天窗點作業(yè)范圍，并劃分A、B、C三個設備等級[3]。

2.3.3 加強檢查，科學分析數(shù)據(jù)

加強數(shù)據(jù)檢查、分析隊伍建設，成立獨立檢測監(jiān)控室，由工隊技術(shù)主管牽頭，明確工位分工，細化數(shù)據(jù)檢查與分析工作流程。擴大設備檢查數(shù)據(jù)的范圍，分為綜合周期性動靜態(tài)檢查數(shù)據(jù)和綜合巡視檢查數(shù)據(jù)兩大版塊。突出數(shù)據(jù)的分析與應用，工隊每月組織召開月度安全生產(chǎn)例會，充分利用數(shù)據(jù)分析的成果，加強月度維修計劃的依據(jù)性、準確性，從計劃維修、臨時補修、日常工作、配合施工作業(yè)四個方面制定月度維修計劃。

2.3.4 落實維修設計

根據(jù)月度維修計劃、結(jié)合臨時補修工作，進行專項工作量調(diào)查、現(xiàn)場畫撬等工作，形成單元管理現(xiàn)場工作量調(diào)查表并制定維修工作票，規(guī)范生產(chǎn)組織實施，根據(jù)工作量調(diào)查情況，合理安排人員、料具、辨識作業(yè)風險，提高作業(yè)效率。加強現(xiàn)場作業(yè)控制與質(zhì)量回檢。重點推進專項修，精細修，與狀態(tài)修理互為補充，綜合提升設備質(zhì)量。成立專業(yè)修、精準修小組。

2.3.5 嚴肅驗收考核

將月度設備考核驗收與績效考核相結(jié)合，明確綜合檢測車TQI值驗收、單元保養(yǎng)驗收、設備檢查完成情況等考核標準，與安全考核等互充，將設備驗收組織管理、一拖三考核評價納入考核辦法。細化各崗位驗收及考核內(nèi)容，從道岔驗收、綜合檢測車TQI驗收、單元保養(yǎng)驗收、超限完成、工作量調(diào)查完成等多方面細化班組長及“一拖三”骨干考核[4]。

3 綜合維修一體化

3.1 定義

綜合維修一體化本著“安全優(yōu)質(zhì)、集約高效、規(guī)范精益、合力共為”的原則，從統(tǒng)一思想、統(tǒng)一組織機構(gòu)、統(tǒng)一維修計劃、統(tǒng)一作業(yè)組織、統(tǒng)一巡視檢查、統(tǒng)一防護體系六個方面，通過綜合維修，專業(yè)融合、統(tǒng)籌規(guī)劃、科學合理的制定綜合檢修計劃，安全、高效、有計劃地推進設備檢修，實行各專業(yè)共用天窗，聯(lián)合作業(yè)的一體化綜合維修模式，強化各專業(yè)結(jié)合部管理，提高天窗資源利用率和維修作業(yè)效率。

3.2 組織方式

3.2.1 虛化設備管界

以車站管界為限，根據(jù)專業(yè)特點，優(yōu)化生產(chǎn)組織架構(gòu)，兼并工務、電務、供電三個專業(yè)設備管界，將各專業(yè)設備交叉管界統(tǒng)一為相同管界，確保車站內(nèi)各專業(yè)設備管轄范圍保持基本一致，實現(xiàn)設備管轄范圍、作業(yè)區(qū)域基本一致，為聯(lián)合作業(yè)創(chuàng)造條件。

3.2.2 共同編制生產(chǎn)計劃

由車站組織各專業(yè)聯(lián)合編制次月、次周各類維修計劃。合理提報天窗計劃，各專業(yè)均可安排維修作業(yè)，聯(lián)合維修、聯(lián)合檢測，提高各專業(yè)天窗利用率。

3.2.3 優(yōu)化生產(chǎn)組織

以車站為主體，各工隊為維修單元，負責每月、每周牽頭聯(lián)合制定作業(yè)計劃，各專業(yè)結(jié)合部設備聯(lián)合檢查、聯(lián)合作業(yè)、聯(lián)合驗收，作業(yè)結(jié)束后，各專業(yè)對作業(yè)質(zhì)量共同回檢、驗收。

3.2.4 聯(lián)合應急搶修

各專業(yè)實行聯(lián)合值班，共享應急搶險機具，發(fā)生設備故障等時，統(tǒng)一調(diào)度和共享交通工具、應急材料、信息和防護體系等資源，組織跨專業(yè)、多工種聯(lián)合演練，聯(lián)合指揮、快速出動、快速處置，高效應對突發(fā)事件。

3.2.5 共用防護體系

由車站擔當駐站防護員，不分專業(yè)設置駐站防護，建立群呼對講機組群，對本站登記的各專業(yè)作業(yè)進行安全防護，工隊維修作業(yè)現(xiàn)場防護員可以互通、互防，減少人力投入。

4 工隊組織生產(chǎn)融入一體化維修

4.1 維修計劃周密，兌現(xiàn)率高

通過工隊組織生產(chǎn)，根據(jù)綜合性數(shù)據(jù)制定周密的月度維修計劃、周維修計劃，由車站組織牽頭，對維修計劃進行合理優(yōu)化，按照“施工不行車，行車不施工”的原則，重點設備納入天窗修的規(guī)劃，維修計劃實行“年規(guī)劃、月計劃、周調(diào)整、日兌現(xiàn)”的計劃管理模式，由車站組織各專業(yè)對計劃進行分析、規(guī)劃、整合，科學合理的制定神池南站綜合維修計劃。

4.2 維修組織安全、高效

工隊管理人員直接指導生產(chǎn)，分為天窗點內(nèi)綜合維修，天窗點外保養(yǎng)、臨時補修。點內(nèi)維修由工隊安排專職駐站聯(lián)絡員提前辦理登記手續(xù)，車站聯(lián)合各專業(yè)核對綜合維修計劃，并對各專業(yè)逐一下達準許作業(yè)的命令，極大提高了天窗時間利用率。

天窗點外上線作業(yè)前，由工隊審核周維修計劃，確定次日重點臨時補修處所，次日由駐站聯(lián)絡員攜帶當日的《天窗點外維修作業(yè)計劃表》在車站《行車設備檢查登記簿》（維修）內(nèi)登記，方可根據(jù)接發(fā)車情況通知現(xiàn)場作業(yè)時間段。維修負責人同車站確認開工命令，設置防護上道作業(yè)，保證現(xiàn)場作業(yè)安全。

4.3 一體化巡檢范圍更廣、更全面

工隊組織生產(chǎn)需加大巡檢力度，擴大檢查范圍，一體化巡檢采取各專業(yè)聯(lián)合巡檢模式，根據(jù)工隊組織生產(chǎn)巡視、檢查周期，共用駐站聯(lián)絡員及現(xiàn)場防護員的方式，可減少人力投入。巡檢過程中，各專業(yè)可對結(jié)合部進行深入交流，形成科學合理的綜合性數(shù)據(jù)指導生產(chǎn)，增強各專業(yè)協(xié)調(diào)、配合能力。

5 成效

5.1 提高了設備質(zhì)量和作業(yè)效率

動靜態(tài)檢測數(shù)據(jù)趨好，綜合檢測車檢測，Ⅲ級偏差下降66.6%，Ⅱ級偏差下降31.2%，Ⅰ級偏差下降29.9%，軌道設備質(zhì)量整體明顯好轉(zhuǎn)。超標、超限數(shù)據(jù)環(huán)比下降22.7%。疲勞軌件更換速度加快，更換軌件數(shù)量環(huán)比增長40.8%，道床清篩施工推進速率也相應提高，完成線路清篩量環(huán)比增長6.9%。預警單元納入次月保養(yǎng)數(shù)據(jù)明顯減少，環(huán)比減少31.9%。

5.2 提升了設備監(jiān)控和生產(chǎn)組織

通過落實工隊直接組織生產(chǎn)和一體化維修，動靜態(tài)設備不良能夠被及時發(fā)現(xiàn)，且問題處所也能得到及時整修，形成了以靜保動的良性循環(huán)。以檢定修，根據(jù)病害情況、設備狀態(tài)，準確分析深層次的設備問題，車站聯(lián)合各專業(yè)提報周計劃進行維修，延長養(yǎng)護維修周期，增強了設備安全儲備。

5.3 增強了施工管理能力

大中修施工、綜合維修盯控能力增強，施工質(zhì)量與計劃兌現(xiàn)率提高。車站統(tǒng)一組織騰空施工地點，工隊組織細化單項施工盯控流程，現(xiàn)場盯控人員直接與工隊管理人員對接，現(xiàn)場明確盯控重點，發(fā)現(xiàn)傾向性的問題能及時得以糾正。不僅施工質(zhì)量得以保證，施工計劃也能順利兌現(xiàn)，保證設備狀態(tài)綜合提升。

5.4 實現(xiàn)了資源共享

綜合維修一體化管理模式實現(xiàn)了人力、設備、天窗、生產(chǎn)設施等資源共享，改善了各專業(yè)獨立作業(yè)的現(xiàn)狀，有利于提高勞動效率和管理效率，有利于統(tǒng)籌利用專業(yè)力量解決各類問題，有利于消除各專業(yè)結(jié)合部問題，有利于提高應急處置能力，更好地適應了重在鐵路設備維護需求。

6 結(jié)語

綜上所述，將工隊組織生產(chǎn)與綜合維修一體化科學融合，能有效提升設備質(zhì)量，提高作業(yè)效率，降低勞動成本，強化安全管控，成分發(fā)揮組織生產(chǎn)能力，增強技術(shù)管理，提高人員綜合素養(yǎng)，必將為企業(yè)減少成本投入，增加經(jīng)濟效益。