集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的案例研究

郭慧金

在現(xiàn)代科技與信息化浪潮下，集團(tuán)公司對(duì)于財(cái)務(wù)管理的效率、財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控等方面提出更高的要求，迫切需要財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中貢獻(xiàn)更多的力量。為此，很多集團(tuán)公司借鑒先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范報(bào)告格式、完善業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)化系統(tǒng)功能將子公司、分公司分散的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合到一起，以共享方式實(shí)施財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新。財(cái)政部早在2013年發(fā)布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》中多次強(qiáng)調(diào)規(guī)模較大的集團(tuán)公司或分支機(jī)構(gòu)較多、布局廣泛的大型企業(yè)要充分發(fā)揮現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)的作用，推進(jìn)財(cái)務(wù)工作向集中化管理轉(zhuǎn)變，嘗試探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建。這說(shuō)明我國(guó)在政策層面大力支持和鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。截至2015年，簡(jiǎn)伯特、IBM花旗、輝瑞、長(zhǎng)虹、海爾、寶鋼、平安、金蝶、萬(wàn)科、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中交建、中廣核等國(guó)內(nèi)外許多著名大型集團(tuán)公司紛紛付諸行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國(guó)的建立和應(yīng)用，隨后財(cái)務(wù)共享的實(shí)踐也成為國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界研究的新課題。本文圍繞A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建進(jìn)行研究，分析并提出了構(gòu)建過(guò)程中可能存在的問(wèn)題及相關(guān)對(duì)策。

一、A集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的可行性及必要性分析

（一）集團(tuán)概況

A集團(tuán)成立于1992年，是河南省一家大型涉農(nóng)投融資機(jī)構(gòu)，下屬共有14家控股和全資子公司，同時(shí)參股的公司有十多家。近些年，A集團(tuán)強(qiáng)推戰(zhàn)略升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)跨越式發(fā)展，已逐步打造出多元化投融資服務(wù)平臺(tái)，覆蓋涉農(nóng)金融領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，包括股權(quán)投資、基金投資、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)、擔(dān)保、小額貸款、融資租賃、保理等業(yè)務(wù)板塊，在區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、業(yè)務(wù)發(fā)展、政府支持等方面具備優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)總部設(shè)有辦公室、人力資源部、黨群工作部、投資管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、發(fā)展規(guī)劃部、風(fēng)控內(nèi)審部、資本運(yùn)營(yíng)部、紀(jì)檢監(jiān)察室等9個(gè)部門(mén)，現(xiàn)有注冊(cè)資本300億元，資產(chǎn)總額435.81億元，凈資產(chǎn)152.64億元，正式員工512人，其中財(cái)務(wù)人員近百人。在河南省管企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)中，連續(xù)多年在同類(lèi)企業(yè)中名列前茅。未來(lái)，隨著戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷推進(jìn)，A集團(tuán)將繼續(xù)圍繞農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)，在農(nóng)業(yè)龍頭產(chǎn)業(yè)投資、農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域發(fā)揮重要作用，逐步發(fā)展成為先進(jìn)的農(nóng)業(yè)投融資平臺(tái)。但A集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中依然采用的是分權(quán)管理模式，在這種模式下，以總部作為主體進(jìn)行運(yùn)作，各子公司擁有財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，無(wú)需統(tǒng)一預(yù)算費(fèi)用。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)和多元化投融資業(yè)務(wù)的開(kāi)展，A集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控水平將面臨更大的挑戰(zhàn)。

表1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織模式及職責(zé)

（二）構(gòu)建A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

A集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有以下方面優(yōu)勢(shì)：一是財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)扎實(shí)。A集團(tuán)目前有14家控股和全資子公司，均是獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算主體，配備財(cái)務(wù)管理人員齊全，財(cái)務(wù)崗位分工及職責(zé)明確，人員配備齊全；同時(shí)，本部嚴(yán)格依據(jù)《公司法》等法律制度規(guī)定，結(jié)合自身的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定了相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度，包括《財(cái)務(wù)管理制度》、《資金管理制度》、《財(cái)務(wù)分析制度》和《融資管理制度》等18項(xiàng)，已執(zhí)行多年并根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變化不斷完善。二是財(cái)務(wù)人員整體能力突出。目前A集團(tuán)80%以上財(cái)務(wù)人員為本科及以上，35%以上人員持有各類(lèi)中高級(jí)以上職稱(chēng)；員工從事 A集團(tuán)財(cái)務(wù)工作年份較長(zhǎng)，熟悉集團(tuán)情況；集團(tuán)重視財(cái)務(wù)管理人員能力的提升，每年組織財(cái)務(wù)培訓(xùn)不少于兩次。三是信息系統(tǒng)先進(jìn)。A集團(tuán)總部和下屬14家二級(jí)子公司集中辦公，便于規(guī)劃布局，引進(jìn)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)線(xiàn)，運(yùn)用設(shè)計(jì)成熟的用友軟件，適應(yīng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，為構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定硬件基礎(chǔ)。

（三）A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的必要性分析

一是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇。A集團(tuán)全力打造投融資功能完善的專(zhuān)業(yè)化大型農(nóng)業(yè)投融資集團(tuán)和綜合服務(wù)商，而目前分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式不適應(yīng)A集團(tuán)以“十四五”規(guī)劃引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。A集團(tuán)通過(guò)打造財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，集合原有各級(jí)財(cái)務(wù)工作，將各子公司的財(cái)務(wù)人員解放出來(lái)，可以為集團(tuán)發(fā)展掃清管控障礙。二是集團(tuán)工效提高的必然選擇。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各子公司財(cái)務(wù)工作集中起來(lái)進(jìn)行精細(xì)分工，借助信息系統(tǒng)再造財(cái)務(wù)處理流程，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，可以有效提高A集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的便捷性和互動(dòng)性。三是集團(tuán)內(nèi)控完善的必然選擇。日常業(yè)務(wù)方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)按照設(shè)定好的財(cái)務(wù)處理流程逐步完成工作，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控各子公司銀行賬戶(hù)，并對(duì)異常動(dòng)態(tài)進(jìn)行預(yù)警，保障了公司資金的安全性和會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性。

二、A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路

（一）組織模式

科學(xué)劃分和確定組織模式是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的前提，結(jié)合A集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式和主要業(yè)務(wù)特征將其財(cái)務(wù)工作劃分為六個(gè)小組處理，分別是資金管理組、費(fèi)用管理組、固定資產(chǎn)管理組、應(yīng)收和應(yīng)付賬款組、涉稅業(yè)務(wù)組和報(bào)表編制組，如表1所示。

圖1 A集團(tuán)信息系統(tǒng)核算層面設(shè)計(jì)

圖2 A集團(tuán)銀行賬戶(hù)管理流程圖

（二）信息化建設(shè)

1.資金管理系統(tǒng)。資金管理系統(tǒng)是信息化建設(shè)的核心，涉及對(duì)賬、資金預(yù)決算、現(xiàn)金盤(pán)存、融資管理等?！般y企互聯(lián)”通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或?qū)＞€(xiàn)連接的方式，使企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，利用該通道向銀行發(fā)送交易指令和接收數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)集中高效的資金支付和調(diào)撥，提供快速、安全歸集資金手段，有效提升企業(yè)的資金使用效率。

2.預(yù)算管理系統(tǒng)。A集團(tuán)從事的行業(yè)包括農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)、基金、擔(dān)保、租賃、供應(yīng)鏈、房地產(chǎn)等多個(gè)板塊，預(yù)算管理是A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作的前提，根據(jù)公司中、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織編制公司年度財(cái)務(wù)工作計(jì)劃與控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的日常管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金運(yùn)作等各項(xiàng)工作進(jìn)行總體控制，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

3.影像管理系統(tǒng)。影像管理專(zhuān)門(mén)針對(duì)紙質(zhì)文檔電子化管理要求而設(shè)計(jì)，該系統(tǒng)通過(guò)驅(qū)動(dòng)各類(lèi)掃描儀設(shè)備，可高效完美采集電子文檔影像并靈活打印輸出，通過(guò)智能化著錄、標(biāo)引功能將“影像庫(kù)”和“目錄庫(kù)”自動(dòng)批量掛接和歸檔實(shí)現(xiàn)智能檢索。系統(tǒng)支持影像上傳服務(wù)器，可與電子檔案管理系統(tǒng)無(wú)縫鏈接，通過(guò)局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)在線(xiàn)發(fā)布。

A集團(tuán)很重視信息系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響，自2013年開(kāi)始已啟用OA無(wú)紙化辦公模式，目前使用的辦公軟件是Notes 下的Sametime軟件。Sametime的功能較為單一，并且還要先加載連上虛擬專(zhuān)用網(wǎng)絡(luò)VPN，打開(kāi) Notes才能使用。以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建為契機(jī)，可將財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)有效銜接，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)核算順利運(yùn)轉(zhuǎn)。其中，財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)核算的起點(diǎn)，它將現(xiàn)代先進(jìn)的信息技術(shù)貫穿于財(cái)務(wù)工作中，提高實(shí)際工作的效率和質(zhì)量；資金管理系統(tǒng)是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)核算的核心，包括資金預(yù)算、結(jié)算系統(tǒng)和銀企直聯(lián)系統(tǒng)，便于實(shí)時(shí)跟進(jìn)和掌握集團(tuán)內(nèi)部各成員單位資金，強(qiáng)化集團(tuán)資金在線(xiàn)管理；會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)核算的終點(diǎn)，通過(guò)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)與資金管理的有效銜接，最終完成會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核算的匯總和披露。如圖1所示。

圖3 費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程圖

圖4 應(yīng)付、應(yīng)收賬款流程圖

（三）核心業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建

在核心業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建過(guò)程中，按照“先易后難、分批納入”原則，設(shè)計(jì)A集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程，包括資金管控、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)和總賬業(yè)務(wù)。

1.資金管控流程。一是銀行賬戶(hù)管理流程。申請(qǐng)單位經(jīng)其單位資金負(fù)責(zé)人審核簽字后，上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心申請(qǐng)開(kāi)立銀行賬戶(hù)；集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)各經(jīng)營(yíng)單位的申請(qǐng)進(jìn)行審核，并報(bào)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)；各經(jīng)營(yíng)單位按照批復(fù)要求辦理有關(guān)手續(xù)，并將賬戶(hù)信息納入集團(tuán)銀行賬戶(hù)管理體系。A集團(tuán)銀行賬戶(hù)管理流程見(jiàn)圖2。

二是資金收付管理流程。各經(jīng)營(yíng)單位從業(yè)務(wù)端開(kāi)始，由相關(guān)崗位人員填寫(xiě)業(yè)務(wù)單據(jù)，審核相關(guān)憑證是否齊全、會(huì)計(jì)科目是否準(zhǔn)確，確認(rèn)收付款項(xiàng)信息的準(zhǔn)確性，在資金收付管理過(guò)程中進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，并將核對(duì)的結(jié)果進(jìn)行整理，利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將傳統(tǒng)的單一核算方式向多元化發(fā)展，對(duì)集團(tuán)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算，在一定程度上保證數(shù)據(jù)信息的共享化與透明化，有效提高公司信息處理效率與工作水平。通過(guò)進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享下賬目資金的核對(duì)及管理工作，不僅能夠在一定程度上保障核算的質(zhì)量，還能有效控制集團(tuán)支出，從根本上減少了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了資金管理工作。

2.費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程。A集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，結(jié)合各成員單位管理制度相關(guān)規(guī)定，通過(guò)信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各單位費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的審核及付款系統(tǒng)的管控。首先，經(jīng)辦人根據(jù)每項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生情況填報(bào)《費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)審批單》，提交報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)。其次，經(jīng)辦人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、單位負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)主管等相關(guān)人員對(duì)經(jīng)辦人填寫(xiě)的《費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)審批單》中“收款單位、事由、金額”等合理性進(jìn)行審核，填寫(xiě)“審批意見(jiàn)”后交辦報(bào)賬員，并將發(fā)票等原始憑證粘貼整齊，與相關(guān)文件、通知等附件一并傳遞至共享中心。最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行復(fù)核，系統(tǒng)根據(jù)費(fèi)用信息中不同費(fèi)用類(lèi)別，在記賬信息中自動(dòng)生成對(duì)應(yīng)的記賬項(xiàng)目，同時(shí)抓取表單付款相關(guān)信息，傳遞至資金支付模塊。費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程見(jiàn)圖3。

3.應(yīng)付、應(yīng)收款項(xiàng)流程。應(yīng)付款項(xiàng)包括應(yīng)付集團(tuán)外部企業(yè)賬款和集團(tuán)內(nèi)部子公司或員工拆借款項(xiàng)的管理。目前A集團(tuán)應(yīng)付款項(xiàng)流程缺少標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，主要表現(xiàn)是各子公司在支付流程、審批權(quán)限、付款路徑、支付效率方面存在差異。應(yīng)付款項(xiàng)流程統(tǒng)一后明顯會(huì)提高付款效率，改善付款周期，確?？铐?xiàng)及時(shí)支付，避免引起不必要的外部風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)增加內(nèi)部員工對(duì)財(cái)務(wù)工作的認(rèn)可?；乜罾щy是制約企業(yè)快速發(fā)展的“絆腳石”，A集團(tuán)構(gòu)建應(yīng)收賬款流程旨在督促客戶(hù)按照合同規(guī)定期限及時(shí)回款，避免資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。首先結(jié)合集團(tuán)實(shí)際業(yè)務(wù)情況，分解和細(xì)化各項(xiàng)應(yīng)收子流程；其次堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化原則，找準(zhǔn)各應(yīng)收流程中的對(duì)接點(diǎn)；最后明晰權(quán)責(zé)，針對(duì)周期性客戶(hù)建立并完善對(duì)賬流程。應(yīng)付、應(yīng)收賬款流程見(jiàn)圖4。

4.總賬流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的總賬流程匯總了集團(tuán)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是構(gòu)建A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重中之重。A集團(tuán)對(duì)總賬流程再造主要包括以下方面：一是以一套成型的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為支撐，設(shè)計(jì)出成熟且符合集團(tuán)實(shí)際的財(cái)務(wù)分析體系，按層次進(jìn)行編碼；二是由各機(jī)構(gòu)終端財(cái)務(wù)人員錄入，將集團(tuán)財(cái)務(wù)信息全部?jī)?chǔ)存在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)庫(kù)；三是總賬模塊與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和監(jiān)督管理等多個(gè)模塊整體鏈接，使A集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)高效導(dǎo)入，便于合并報(bào)表生成?？傎~流程見(jiàn)圖 5。

圖5 總賬流程圖

三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過(guò)程中面臨的問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)策略

目前，財(cái)務(wù)管理、人員配備、先進(jìn)技術(shù)和很多集團(tuán)公司的成功經(jīng)驗(yàn)為A集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了有力支撐，但在構(gòu)建過(guò)程中仍然面臨很多問(wèn)題。

1.構(gòu)建理念不易接受，積極主動(dòng)性較低。首先來(lái)自集團(tuán)高級(jí)管理層，部分高級(jí)管理人員仍將財(cái)務(wù)部門(mén)定位于核算、結(jié)算職能，忽略了其增值增效的職能，還有少數(shù)高級(jí)管理人員擔(dān)心涉及集團(tuán)重要資金收支事項(xiàng)的核心信息一旦通過(guò)財(cái)務(wù)共享就會(huì)產(chǎn)生對(duì)外泄露的風(fēng)險(xiǎn)；其次來(lái)自本部財(cái)務(wù)部門(mén)，個(gè)別財(cái)務(wù)人員質(zhì)疑財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理 A集團(tuán)多業(yè)務(wù)、多模塊的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；最后來(lái)自各子公司財(cái)務(wù)部門(mén)，這部分人員排斥呼聲較高，原因是習(xí)慣于現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)于財(cái)務(wù)信息的透明化、通達(dá)度和未知的改變產(chǎn)生畏懼心理。但A集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式弊端日益凸顯，與之快速發(fā)展相背離的事實(shí)迫使A集團(tuán)必須大力支持財(cái)務(wù)共享理念的推廣與實(shí)踐。

2.現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員技能局限，轉(zhuǎn)型障礙較大。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并不是將集團(tuán)內(nèi)部各成員單位財(cái)務(wù)部門(mén)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)情況進(jìn)行簡(jiǎn)單歸集和匯總，而是將先進(jìn)信息技術(shù)貫穿于業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，精簡(jiǎn)傳統(tǒng)冗繁復(fù)雜的財(cái)務(wù)工作，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際業(yè)務(wù)合理設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位并配備相應(yīng)人員，強(qiáng)化同質(zhì)性財(cái)務(wù)管理。但目前A集團(tuán)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)更多是關(guān)注財(cái)務(wù)、稅收方面，或是結(jié)合各子公司實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展融資租賃、保理、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)、基金、股權(quán)投資等方面的培訓(xùn)，對(duì)于新技術(shù)的學(xué)習(xí)和應(yīng)用還很陌生，因此促使冗余財(cái)務(wù)人員向管理方面轉(zhuǎn)型難度較大。

3.財(cái)務(wù)共享技術(shù)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，兼容性較差。由于集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和行業(yè)特征為基礎(chǔ)，不同集團(tuán)公司在構(gòu)建過(guò)程中對(duì)于技術(shù)的應(yīng)用、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的選定、核心模塊的設(shè)置、系統(tǒng)界面的配置等方面都存在明顯差異，因此很難實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一。目前，我國(guó)許多集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心大多采用的是定制或研發(fā)方式，尤其在信息化建設(shè)方面廣泛應(yīng)用，但是這種方式會(huì)產(chǎn)生各數(shù)據(jù)系統(tǒng)之間相關(guān)信息兼容性較差的弊端。

針對(duì)以上問(wèn)題，A 集團(tuán)可以采取以下應(yīng)對(duì)策略：

1.做好頂層設(shè)計(jì)，重視理念轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，在構(gòu)建理念接受程度低的情況下，有必要讓管理層、執(zhí)行層等所有員工自上而下表達(dá)對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式的重點(diǎn)關(guān)注和支持，在當(dāng)前形勢(shì)下盡快熟悉并掌握相關(guān)處理流程，以便提高構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)操性。首先，A集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)重要性的宣傳工作，將財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢(shì)和重要性不斷滲透，做好集團(tuán)高級(jí)管理者的思想工作，同時(shí)盡可能獲得大多數(shù)財(cái)務(wù)經(jīng)理的充分理解和大力支持，使之產(chǎn)生強(qiáng)化學(xué)習(xí)、增強(qiáng)技能的主動(dòng)意識(shí)；其次，結(jié)合公司實(shí)際情況，提高財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的呼聲，合理調(diào)配財(cái)務(wù)人員并增強(qiáng)其認(rèn)同感，多措并舉鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員積極響應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建工作；最后，充分發(fā)揮A集團(tuán)高級(jí)管理人員在構(gòu)建過(guò)程中的統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)作用，加大宣傳力度、推進(jìn)實(shí)施進(jìn)度，動(dòng)員集團(tuán)上下保持建設(shè)熱情和激情。

2.優(yōu)化崗位設(shè)置，提高綜合素質(zhì)。一方面，對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員的綜合能力提出更高的要求。A集團(tuán)在配備財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員時(shí)，一要結(jié)合A集團(tuán)實(shí)際情況研判是否進(jìn)行外部招聘及如何選拔優(yōu)秀人才，客觀(guān)羅列人才梯隊(duì)，以便滿(mǎn)足A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運(yùn)行對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求；二要關(guān)注個(gè)人歷練，提供財(cái)務(wù)人員成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，拓展培訓(xùn)內(nèi)容，為其綜合素質(zhì)的提升奠定基礎(chǔ)；三要科學(xué)制定集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)內(nèi)部各子公司工作配合情況統(tǒng)籌考慮，通過(guò)健全考核體系進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員工作積極性。另一方面，對(duì)于原單位留置的財(cái)務(wù)人員要做好抓機(jī)遇、迎挑戰(zhàn)的充分準(zhǔn)備。在調(diào)配留置原單位的財(cái)務(wù)人員時(shí)，要統(tǒng)籌考慮如下方面：第一，拓展報(bào)賬人員相關(guān)知識(shí)，培養(yǎng)熟練運(yùn)用先進(jìn)設(shè)備和軟件的能力；第二，加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能和技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，加快原單位留置財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型；第三，采用“走出去+引進(jìn)來(lái)”多樣化的教育方法，使財(cái)務(wù)人員以豐富的知識(shí)積累為積淀，順利開(kāi)展財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的各項(xiàng)工作。

3.統(tǒng)一規(guī)范載體，開(kāi)發(fā)軟件系統(tǒng)。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最大益處在于實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合和信息共享，有利于促進(jìn)業(yè)財(cái)更好融合，新型信息技術(shù)的應(yīng)用可以實(shí)時(shí)跟蹤和掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)情況，強(qiáng)化集團(tuán)管控，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。鑒于A(yíng)集團(tuán)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)布局廣泛，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立過(guò)程中需要統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式和系統(tǒng)，在規(guī)范信息載體的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)和定制適合A集團(tuán)自身實(shí)際情況的軟件系統(tǒng)，便于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心數(shù)據(jù)的歸集和應(yīng)用。例如通過(guò)對(duì)影像管理系統(tǒng)的運(yùn)用，便于同質(zhì)化業(yè)務(wù)信息的采集、存儲(chǔ)、傳遞，完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的無(wú)紙化、自動(dòng)化和智能化。