有色金屬壓延加工企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式探討

夏 超，錢雪珍

（中鋁瑞閩股份有限公司，福建 福州 350015）

阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)始人稻盛和夫認(rèn)為，阿米巴的經(jīng)營目的有三個(gè)，分別是確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才和實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。無數(shù)案例證明，分部門核算制度和全員參與的經(jīng)營模式，能夠有效解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過程中遇到的精細(xì)化管理問題，利于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文以某壓延加工企業(yè)R（下稱企業(yè)R）為例，分析探討有色金屬壓延加工企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的可行性。

1 引入阿米巴經(jīng)營模式的目的

阿米巴經(jīng)營模式就是從員工的角度進(jìn)行學(xué)習(xí)和成長，包括文化觀念、技能增進(jìn)、信息智能，建立新的內(nèi)部管理秩序，為下游客戶創(chuàng)造價(jià)值，提升企業(yè)現(xiàn)金創(chuàng)造能力和自身價(jià)值。阿米巴經(jīng)營模式的核心工具是單位時(shí)間核算制度，讓每個(gè)阿米巴單元成為獨(dú)立核算的利潤中心，并用這樣簡單的量表展示各阿米巴單元的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果、實(shí)時(shí)收支情況，解決了一線工作人員不具備財(cái)務(wù)知識但明白自己如何創(chuàng)造利潤的問題。核算表還列有工時(shí)展示，強(qiáng)化員工時(shí)間意識，效率是否提升在核算表中以單位時(shí)間效益體現(xiàn)，將效率與效益直接掛鉤，解決了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過程中效率提升、效益不顯又無法溯源的問題。

2 有色金屬壓延加工企業(yè)應(yīng)用判斷

2.1 阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入的前提—阿米巴的劃分

阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入的前提條件是：具備若干能夠獨(dú)立核算、獨(dú)立完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的單元。獨(dú)立核算，說明此單元的收入和支出是能夠被清楚計(jì)算的，阿米巴經(jīng)營模式采用的新型核算模式——單位時(shí)間核算表才能夠得到應(yīng)用，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營的管理目標(biāo)。

有色金屬壓延加工企業(yè)從業(yè)務(wù)流程上劃分，大致可分為采購-壓延加工-銷售三個(gè)大環(huán)節(jié)，而壓延加工又可分為熔鑄-熱軋-冷軋-精整-包裝入庫五個(gè)小環(huán)節(jié)。每個(gè)企業(yè)情況不同，可能只有其中部分業(yè)務(wù)。企業(yè)R是具備全部業(yè)務(wù)流程的大型壓延加工企業(yè)。稻盛和夫認(rèn)為，關(guān)于阿米巴單元?jiǎng)澐值牡谌齻€(gè)條件是，組織分割必須有利于貫徹執(zhí)行整個(gè)公司的目標(biāo)和方針，并非越小越好。從目前企業(yè)R現(xiàn)場管理來看，冷軋、精整和包裝入庫環(huán)節(jié)作為制造部門是共享目標(biāo)、彼此協(xié)調(diào)、部分資源交叉使用的，初始階段暫不分開核算，在劃分阿米巴單元時(shí)可共同構(gòu)成一個(gè)單元。因此，考慮將企業(yè)R分成采購、熔鑄、熱軋、冷精和銷售五個(gè)阿米巴單元，進(jìn)行理論測算。

2.2 阿米巴之間的購銷關(guān)系及公司利潤測算建模

（1）測算的基礎(chǔ)假設(shè)

假設(shè)1：所有外部采購業(yè)務(wù)均由采購阿米巴進(jìn)行,即外部采購A1。

假設(shè)2：所有對外銷售業(yè)務(wù)均由銷售阿米巴進(jìn)行，即外部銷售B4。

假設(shè)3：內(nèi)部阿米巴默認(rèn)為訂單生產(chǎn)方式企業(yè)，銷售阿米巴按照銷售額的0.5%收取傭金，即訂單生產(chǎn)傭金0.005Bx。

假設(shè)4：所有產(chǎn)生的廢料均和成品一起銷售給下一阿米巴，最終由銷售統(tǒng)一出售給外部企業(yè)。每個(gè)單元只從上一單元采購、只銷售給下一單元，如熔鑄的內(nèi)部采購額就完全等于采購的內(nèi)部銷售額B1，熔鑄的內(nèi)部銷售額B2就完全是熱軋的內(nèi)部采購額。

假設(shè)5：內(nèi)部銷售、采購額只考慮產(chǎn)品（含廢料）之間的流轉(zhuǎn)，對于辦公用品、輔材等物品，根據(jù)阿米巴單元實(shí)際發(fā)生數(shù)額，直接計(jì)入本單元成本Cx。

假設(shè)6：每個(gè)阿米巴單元產(chǎn)生的利潤全部歸屬于公司，資產(chǎn)投資、技術(shù)改造、研發(fā)創(chuàng)新等由公司在匯總總利潤中單獨(dú)核算，不構(gòu)成阿米巴成本的一部分。但是，由阿米巴單元自己提出、實(shí)施的投資改造和研發(fā)創(chuàng)新，按照體現(xiàn)“實(shí)績”的原則，計(jì)入阿米巴單元的成本Cx中。

假設(shè)7：每個(gè)員工工資和收入不算入本單元成本內(nèi)，而是根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造由公司從收到的利潤“B4-A1-C1-C2-C3-C4-C5”中支出，即人工工資全部計(jì)入公司其他運(yùn)營成本C6。

（2）各阿米巴和公司利潤測算建模

根據(jù)上述假設(shè)內(nèi)容，結(jié)合業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，對企業(yè)內(nèi)部5個(gè)阿米巴單元之間交易進(jìn)行模擬，并測算公司利潤，模型見表1。

表1 內(nèi)部阿米巴單元之間交易模擬及公司利潤核算表

根據(jù)7個(gè)假設(shè)和5個(gè)阿米巴單元之間的交易模擬，不難算出每個(gè)阿米巴單元的利潤是：該單元生產(chǎn)總值（五）-銷售傭金負(fù)擔(dān)額（八）-本環(huán)節(jié)成本（九）。

因?yàn)楦鱾€(gè)阿米巴成本只體現(xiàn)本單元實(shí)際發(fā)生的，公司其他費(fèi)用的公攤會導(dǎo)致阿米巴單元“實(shí)績”出現(xiàn)偏差，無法真實(shí)的反應(yīng)阿米巴單元為公司創(chuàng)造的利潤。所以，公司收到的各阿米巴單元上交的利潤后，還需要支付其他運(yùn)營成本。最終，公司的經(jīng)營利潤是：

外部銷售總額（B4）-外部采購總額（A1）-各阿米巴成本（C1、C2、C3、C4、C5）-公司其他運(yùn)營成本（C6）

各阿米巴成本、公司其他運(yùn)營成本及外部采購總額共同構(gòu)成了公司營業(yè)總成本（C0）。依據(jù)假設(shè)2，銷售阿米巴的外部銷售總額對于公司來說，就是公司營業(yè)總收入。所以簡化后公司經(jīng)營利潤為：營業(yè)總收入（B4）-營業(yè)總成本（C0），與會計(jì)準(zhǔn)則算法一致。

內(nèi)部阿米巴單元之間交易模擬及公司利潤核算模型的建立是解決阿米巴組織構(gòu)建和公司層面測算的問題。每個(gè)阿米巴單元的工作現(xiàn)場，才是阿米巴核算管理的主角。阿米巴經(jīng)營模式對于現(xiàn)場核算推行的是單位時(shí)間核算制度。

單位時(shí)間核算制度是稻盛和夫依據(jù)“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的原則，結(jié)合阿米巴現(xiàn)場管理實(shí)際，構(gòu)思的新核算制度，主要采用“單位時(shí)間核算表”，類似家庭記賬本一般，將阿米巴單元的收支情況實(shí)時(shí)反饋。阿米巴長在核算表中填列預(yù)計(jì)數(shù)，各自把握本單元實(shí)際活動中發(fā)生的銷售和經(jīng)費(fèi)實(shí)績。并用總附加價(jià)值除以總勞動時(shí)間，得到單位時(shí)間附加值即阿米巴經(jīng)營模式中所說的“單位時(shí)間”。這樣，每個(gè)阿米巴單元?jiǎng)?chuàng)造的利潤、效率都能夠?qū)崟r(shí)的反映出來。每一個(gè)員工都能夠看得懂。

2.3 單位時(shí)間核算表在銷售阿米巴的測算

為了進(jìn)一步研究單位時(shí)間核算表的可行性，以表1中較為簡單的銷售單元為例進(jìn)行測算。在假設(shè)3中，已默認(rèn)銷售為訂單生產(chǎn)模式，無庫存銷售，以此建立了相關(guān)模型見表2。

銷售總額就是表1中銷售阿米巴外部銷售額B4，因?yàn)椴捎糜唵紊a(chǎn)模式，銷售阿米巴只賺取傭金，也就是說銷售阿米巴的總收益為銷售額0.5%的部分0.005B4。根據(jù)表1，銷售阿米巴的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出為C5，按照財(cái)報(bào)中銷售費(fèi)用的科目，暫將C5分為25項(xiàng)子指標(biāo)。銷售阿米巴的結(jié)算收益與表1中阿米巴單元?jiǎng)?chuàng)造的利潤（十）是一致的。不難看出，銷售阿米巴單元單位時(shí)間核算表中，從“接單”到“結(jié)算收益”項(xiàng)目其實(shí)是與表1掛鉤的，要在現(xiàn)場應(yīng)用時(shí)結(jié)合業(yè)務(wù)單元實(shí)際情況對表1的細(xì)分和補(bǔ)充。在單位時(shí)間核算表中，很重要的是引入了工作的總時(shí)間數(shù)據(jù)，以此測算“單位時(shí)間”這一指標(biāo)來反應(yīng)效率。整個(gè)表的核心原理就是：

總出貨（表2銷售總額）=內(nèi)部銷售（表1三）+外部銷售（表1四）

總采購（表2未直接體現(xiàn)）=內(nèi)部采購（表1二）+外部采購（表1一）

表2結(jié)算收益（或稱結(jié)算銷售額，表1十）=總出貨-總采購-支付傭金（表1六）+獲取傭金（表1七）-本環(huán)節(jié)成本（表1九）。

表2單位時(shí)間=結(jié)算收益（或稱結(jié)算銷售額）/總時(shí)間

表2 銷售阿米巴單元單位時(shí)間核算表

依據(jù)上述大科目，再逐一往下分解現(xiàn)場適用的二級、三級科目，便于阿米巴單元日常填報(bào)與跟蹤。對于計(jì)算過程復(fù)雜一些的其他阿米巴單元，核算原理也是一樣的，核算表的格式也大同小異。每個(gè)阿米巴單元的單位時(shí)間核算表都是統(tǒng)一格式、內(nèi)涵，差異在于指標(biāo)名稱和細(xì)分項(xiàng)目。

通過銷售阿米巴單元單位時(shí)間核算表模型的建立，解決了單個(gè)阿米巴現(xiàn)場核算的問題，更重要的是解決了單個(gè)阿米巴效率提升效益不顯的問題，每個(gè)阿米巴都是利潤中心，都能通過單位時(shí)間核算表實(shí)施反應(yīng)經(jīng)營目標(biāo)和成果，即時(shí)掌握本單元的收支情況。

2.4 績效評價(jià)深度變革----物質(zhì)激勵(lì)基于價(jià)值創(chuàng)造

采用阿米巴經(jīng)營模式后，每個(gè)阿米巴的實(shí)績都非常直觀的顯示出來，對于阿米巴成員而言，可以更好的控制本單元發(fā)生的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)“銷售最大化、費(fèi)用最小化”；對于經(jīng)營者而言，可以更好的聚焦經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)“利潤最大化”。

在假設(shè)7已經(jīng)說明，每個(gè)阿米巴單元的人工成本，都是由公司在收到的利潤中支出。那么，公司完全可以根據(jù)阿米巴的貢獻(xiàn)度，內(nèi)部聚焦每個(gè)單元的經(jīng)營利潤，設(shè)定更高的目標(biāo)，將每個(gè)單元價(jià)值創(chuàng)造與績效評價(jià)深度掛鉤，通過物質(zhì)激勵(lì)，徹底解決“效益不顯”的問題。聚焦利潤的績效評價(jià)模式，大大精簡了考核指標(biāo)，每個(gè)阿米巴單元都可在日常實(shí)績跟蹤時(shí)，實(shí)時(shí)測算本月薪酬。工作業(yè)績、公司利潤、個(gè)人薪酬，三方掛鉤聯(lián)動，徹底激發(fā)員工活力，提升阿米巴單元?jiǎng)?chuàng)造力。這樣簡單直白的績效考核方式，才能實(shí)現(xiàn)公司全員上下一心，為了經(jīng)營目標(biāo)而團(tuán)結(jié)奮斗、不斷超越自我。

具體提成比例視具體單位的利潤情況而定，一般來說，遵循的原則就是“公司得大頭，管理單位獲小利”。對于打破歷史記錄的新指標(biāo)、新方法、新產(chǎn)品等，可根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況給予額外的分成補(bǔ)貼，不斷刺激各阿米巴單元打破固化的思維，尋找新的增長點(diǎn)。

2.5 阿米巴經(jīng)營模式對加工企業(yè)實(shí)用性的思考

（1）內(nèi)部采用訂單生產(chǎn)的方式推行阿米巴

在實(shí)際運(yùn)行中，大多數(shù)加工企業(yè)采用以銷售為利潤中心的模式運(yùn)作，銷售庫存管理壓力很大，且部分訂單可能是銷售預(yù)測單造成積壓風(fēng)險(xiǎn)。有色金屬壓延加工市場是一個(gè)競爭激烈的市場，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，純民品的企業(yè)是不具備左右某一產(chǎn)品價(jià)格的能力，只能通過不斷推出新品引導(dǎo)行業(yè)向高端產(chǎn)品、新型材料發(fā)展。所以，更傾向于采用訂單生產(chǎn)方式進(jìn)行，這也是模型基礎(chǔ)假設(shè)3是建立在訂單生產(chǎn)而非庫存銷售的主要原因。采用訂單生產(chǎn)的方式推行阿米巴，每一個(gè)銷售人員就會明白，只有真正能夠產(chǎn)出交付的有效訂單，才是他們能夠獲取傭金的訂單，才是公司經(jīng)營真正需要的訂單。價(jià)格交由完全競爭市場決定，作為制造型企業(yè)，將利潤中心轉(zhuǎn)移到制造環(huán)節(jié)上。

（2）采購作為第一環(huán)節(jié)尚需內(nèi)部調(diào)節(jié)“銷售傭金”

將內(nèi)部阿米巴單元之間交易模擬及公司利潤核算表帶入數(shù)據(jù)計(jì)算后，發(fā)現(xiàn)采購阿米巴承擔(dān)的“銷售傭金負(fù)擔(dān)額”過高。既然內(nèi)部支付和獲取的傭金，類似于銷售銷項(xiàng)稅和進(jìn)項(xiàng)稅，那么公司作為所有利潤的匯總中心，可以拿出一部分收益進(jìn)行“返稅補(bǔ)貼”，在不削減銷售傭金的同時(shí)，平衡各阿米巴單元對銷售傭金的負(fù)擔(dān)。

3 關(guān)于引入阿米巴經(jīng)營模式的建議

推行阿米巴經(jīng)營模式是需要開展前期調(diào)研和公司達(dá)成統(tǒng)一共識的。因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營模式，對于任何一家公司現(xiàn)有經(jīng)營模式來說，都是從管理制度上的根源性重大改革。并且，由于阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)，很難用單一業(yè)務(wù)單元作為試點(diǎn)，阿米巴的劃分也不局限于本文舉例的五個(gè)單元。如果要推行阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)在劃分阿米巴的過程中是需要適當(dāng)重組的。對于鋁壓延加工企業(yè)來說，推行阿米巴經(jīng)營模式最大的問題不是在于適用性，而是需要達(dá)成上下一心、破釜沉舟的共識。根源性的變革，一旦開始就很難停下，否則企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營都無以為繼。這也契合稻盛和夫的觀點(diǎn)——“哲學(xué)是阿米巴成功的前提”。沒有達(dá)成內(nèi)部共識的企業(yè)，就是在妄想走捷徑。