中國零售20年：裂變、融合、重構(gòu)、共生

2000年，中國零售業(yè)處于百貨商場主導的時代。沃爾瑪進入中國不過4年，國美電器剛剛開始異地擴張，蘇寧從空調(diào)銷售變身為綜合電器銷售，連鎖店方興未艾，電子商務(wù)還處于探索階段。

2020年，網(wǎng)絡(luò)零售占到社會零售總額超過20%，全渠道零售、新零售、無界零售、社交電商等新鮮詞讓傳統(tǒng)零售人應(yīng)接不暇。最大的零售企業(yè)已經(jīng)從華聯(lián)和聯(lián)華為代表的百貨商場，更迭為阿里巴巴、京東等平臺型企業(yè)，蘇寧銷售額的70%來自線上零售。

20年里，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。

以網(wǎng)絡(luò)購物和掃碼支付為代表的零售變革，占據(jù)了中國新四大發(fā)明的兩項。我們嘗試穿越近二十年零售之變的歷程，理出脈絡(luò)，以尋找未來零售的演進方向。

終端裂變，專賣店和私域流量

20年前，百貨商場在零售業(yè)占據(jù)主導地位，伴隨越來越多的品牌開始興起，百貨商場已經(jīng)無法滿足更多品牌開設(shè)專柜的熱情。街鋪以更靈活的開店、經(jīng)營方式，更快的資金周轉(zhuǎn)速度以及距社區(qū)更近的優(yōu)勢，成為百貨商場的互補，專賣店開始與商場搶奪消費者，也拉開了零售之變的序幕。

早期，百貨商場以招商聯(lián)營的方式與品牌商合作，商場出經(jīng)營場地，品牌商出商品和營業(yè)人員。因商場場地有限，而需要入駐的品牌商眾多，所以排隊進場也就成為早期的常態(tài)。此時，大多數(shù)新興品牌因知名度不夠，所以入駐商場，相當于獲得了主流群體的認可加持，這也是品牌商們趨之若鶩的原因。

專賣店的興起，是必然的過程，私域流量的興起，則像個輪回的演進。

與歐洲商場的商品自營不同，國內(nèi)的商場是典型的“地主思維”，只負責設(shè)立統(tǒng)一場地資源、進行整體的品牌包裝和營銷策劃。此外，加上商場設(shè)立各種名目的店慶費用和促銷費用，很多專柜在商場的壓榨下，進入微利經(jīng)營甚至虧損經(jīng)營階段，為的是博取知名度，用知名度在街鋪開店，也成為很多品牌商的小算盤。

今天，在各大電商平臺開店的商家，境遇與當年在專柜開店的供應(yīng)商頗有幾分相似。電商平臺高額的流量費用，時不時的促銷活動，以及二選一的運營策略，都在逼迫網(wǎng)店主們將公域流量變成私域流量，這也間接成就了有贊、微盟等網(wǎng)店軟件服務(wù)商。

從專柜到專賣店，從平臺公域流量到自營網(wǎng)店私域流量，像零售的生長演進。

消費裂變，城鎮(zhèn)化和享受型消費

專賣店時代的到來，品牌商開店也駛?cè)肟燔嚨?，各個品牌的門店，通過加盟或者直營的形式，快速從大城市浸透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。巔峰時期，百麗、波司登等大眾品牌在全國的門店超過萬家。

就在百麗和波司登的門店超過萬家的時候，零售業(yè)進入新的轉(zhuǎn)折。

2014年前后，七匹狼關(guān)店2000多家；2015年，波司登關(guān)店數(shù)量超過5000家，2015～2018年，達芙妮關(guān)店超過3000家。

關(guān)店的背后，是城市在變、消費在變。

2000年，中國城鎮(zhèn)化率36.22%，2019年中國城鎮(zhèn)化率超過60%。大量門店關(guān)閉的背后，是門店商品供給與消費者需求的失衡，也是消費目的地和消費場景重構(gòu)的開端。

消費者從功能性消費進入享受型消費。早期的步行街，以及各類街鋪，已經(jīng)無法滿足消費者的需求，消費者需要復合場景的消費整合，比如試衣試妝、美容美發(fā)、吃美食、看電影，以消費者為中心把多個場景連接融合。城市綜合體開始取代街鋪，成為線下消費的首選，“萬達廣場就是城市中心”進入更多城市，同時這也帶動了百貨商場的業(yè)態(tài)改造和門店升級。

城鎮(zhèn)化進程和消費場景融合，改變了線下消費，這是零售的升級。

電商崛起，從攪局到融合

電商的崛起，則是二十年里零售業(yè)重要的變革。

在中國零售的發(fā)展過程中，電商先后經(jīng)歷了攪局者、挑戰(zhàn)者、革命者、融合者四個發(fā)展歷程。

攪局者階段。2003年前，中國電商處于B2B和B2C的探索期，電商的類目少，用戶群體窄，線上交易的信任問題是制約行業(yè)成長的重要因素。電商從資源撮合逐步向交易履約平臺演進。以當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)為代表的B2C平臺，類目主要在圖書和音像方面。以阿里巴巴和慧聰網(wǎng)為代表的B2B類網(wǎng)站，除了交易平臺，更重要的是做信息和商品的聚合平臺。

挑戰(zhàn)者階段。2003年是電商發(fā)展的分水嶺，支付寶的誕生，大大強化了交易的信任；淘寶以免費的形式挑戰(zhàn)易趣，開啟快速崛起之路，這兩項舉措奠定了阿里巴巴在中國電商的領(lǐng)先地位。2004年，京東開始通過線上銷售多媒體產(chǎn)品，隨后又通過貨到付款降低消費者下單和支付的門檻。這些創(chuàng)新，大大加快了電商普及的速度，線上零售開始切割傳統(tǒng)零售商的蛋糕。

革命者階段。2012年，京東創(chuàng)始人劉強東和蘇寧創(chuàng)始人張近東在微博約戰(zhàn)，拉開電商價格戰(zhàn)的大幕。通過持續(xù)的價格戰(zhàn)，很多消費者形成“線上比線下更便宜”的心智模式，線上渠道贏得了商品的定價權(quán)，也促進了消費者線下向線上遷移。另外智能手機的普及和4G網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，為消費者隨時隨地用手機消費提供便利，這也促進了消費者線下向線上遷移的速度。同時，也加快了電商發(fā)展進程。

融合者階段。2016年，電商平臺進入流量增長的瓶頸期，開始融合線下的流量。線上訂貨線下取貨，線下預訂快遞到家等形式的出現(xiàn)，進一步助推線上線下的融合。這一年，電商進入流量的精細經(jīng)營階段，拼多多依靠淘寶和京東過濾掉的小微商家，利用微信社交工具用各種促銷游戲吸引被淘寶和京東忽略的藍領(lǐng)和家庭主婦們，開啟爆發(fā)式增長之路。

打破了地域的限制，打破了場地容量的限制，甚至打破類目的邊界，形成了成交量巨大的超級平臺，2019年“雙11”購物節(jié)的成交額超過全球200多個國家的全年GDP。

電商的崛起，已經(jīng)深刻地改變了零售業(yè)，而線上線下零售的融合，則正在重構(gòu)零售業(yè)。

人、貨、場演進，博弈和秩序

如果按人、貨、場三要素進行歸納，近二十年零售業(yè)的發(fā)展，疊加了場主導時代、貨的品牌時代和消費主權(quán)的覺醒時代。

場主導的時代，是渠道為王的時代。

擁有好的口碑，就意味著擁有更多的客流，是零售的主導者。而早期的百貨商場們吃香，相當一部分原因是“地利”。場主導的時代，渠道商在供應(yīng)鏈中處于鏈主的地位，掌控供應(yīng)商的資金來持續(xù)發(fā)展。

2004年3月，成都的6家國美店未經(jīng)格力同意便對經(jīng)銷的格力空調(diào)進行大幅降價。這一方面破壞了格力的價格體系，另一方面降價產(chǎn)生的虧損還由格力承擔。格力向國美交涉，要求國美道歉和停止銷售空調(diào)，國美電器道歉后則選擇下架全國門店的格力空調(diào)。

幸運的是，彼時格力的專賣體系已經(jīng)成形，2004年分布在全國的1000家格力專賣店的銷量占到格力總銷量的80%。渠道控制權(quán)之爭正式浮出水面，品牌商如何控制渠道，成為彼時熱議的話題。

場主導的時代，交織著品牌時代的來臨和消費主權(quán)的覺醒。

品牌時代。進入新世紀的10年，是品牌井噴的時代，也是中國品牌的黃金時代。消費者從物的消費升級為品牌消費，中國名牌成為零售市場的金字招牌。品牌商憑借知名度可以用供應(yīng)商的商品、加盟商的資金、加盟商的店、加盟商的員工，來賣自己的品牌，品牌商成為供應(yīng)鏈鏈主。2012年，達芙妮加速直營化，對加盟期滿的加盟商不再續(xù)約，引發(fā)多起加盟商維權(quán)事件。這折射出品牌商們強勢的一面。

消費者主權(quán)覺醒的時代。近年，品牌商單方向消費傳達的廣告不再受歡迎，消費者希望與品牌商互動，甚至希望品牌商傾聽自己的聲音，新營銷正是在此背景下崛起的。在物資足夠豐富的時代，消費者擁有足夠的選擇空間，品牌商不僅需要具備大眾化大批量的商品，還需要具備小批量個性化定制商品，這是近年出現(xiàn)的新消費趨勢。變的不只消費者，消費場景也在變化。

消費者主權(quán)的覺醒，遇上消費互聯(lián)網(wǎng)熱潮，零售開始了新的改變。

重構(gòu)人、貨、場

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)大量普及，將消費者、商品、賣場更緊密地連接在一起，人、貨、場的重構(gòu)由此開始。

消費者的重構(gòu)。智能客流監(jiān)測、智能POS、智能手機的出現(xiàn)，將顧客的位置信息、消費行為更精準地記錄下來，基于數(shù)據(jù)的精準營銷廣泛應(yīng)用，一店千面和千人千面成為現(xiàn)實。由于互聯(lián)網(wǎng)分享的便利性，消費者之間的拼購、商品推薦，比線下變得更容易?；谏缃涣闶鄢蔀闊狳c，微商、線上分銷、社交電商紛紛走進消費者的生活。此外，互聯(lián)網(wǎng)的普及，使得消費者與品牌商的互動變得更容易，個性化、定制化的消費需求開始流行起來。

貨的重構(gòu)。傳統(tǒng)零售，以現(xiàn)貨銷售商品為主。引入數(shù)字化能力后，線上線下門店都可以共享庫存，一日多次配貨，大大提升商品的周轉(zhuǎn)效率。此外，引入數(shù)字化能力后，商家可以預售，消費者可以反向定制，貨的生產(chǎn)、流通的方式也開始發(fā)生改變，持續(xù)驅(qū)動供應(yīng)鏈管理的升級。同時，這也是很多服裝企業(yè)把商品期貨供應(yīng)制度調(diào)整為“期貨+快反商品”的原因所在，市場反應(yīng)動作慢的話就只有死路一條。

場的重構(gòu)。消費，有到店和到家兩大場景，這意味著店商和電商的融合。融合的背后，要打通商品信息、營銷信息、客服能力和消費者自身的信息，實現(xiàn)對消費者的全場景服務(wù)。融合的不僅是到店、到家的場景，還有門店的業(yè)態(tài)和類目。在盒馬鮮生、超級物種融合了餐飲和零售兩大類目之后，越來越多的“四不像”企業(yè)快速出現(xiàn)，店商電商、零售服務(wù)等日益成為新消費場景。

直播電商，解決了線上購物時商品體驗與消費者分離的問題，實現(xiàn)了場、導購、商品、顧客的互動，同時一對多的直播形式也實現(xiàn)了高效率的推薦。這些融合和創(chuàng)新，讓直播從新生事物快速火遍全網(wǎng)，萬物皆可播成為新的趨勢。

新零售，不完美

近20年，零售數(shù)字化的進程不斷加快，消費者、商品、賣場的連接變得更緊密，數(shù)據(jù)的顆粒度更加精細，這讓營銷變得更精準。同時，通過線上連接，形成更大規(guī)模的交易平臺，雖然提升了零售的效率，但是也被人詬病。

精準營銷和投喂式推薦，需要迭代。

精準營銷的背后，是對消費者數(shù)據(jù)的采集和分析，進行針對性推薦。比如，用戶購買窗簾，一人千面的展示就會再次出現(xiàn)窗簾和窗簾相關(guān)的商品，邏輯與沃爾瑪早期通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)啤酒與尿布的相關(guān)性并進行針對性陳列相似。事實上，在推薦的場景中，有諸多低頻的商品，短期內(nèi)用戶購買過后很難再次購買，反復推薦引起反感。

投喂式推薦的背后，是算法和流量分配。商家為了獲得推薦會進行關(guān)鍵字作弊，而無效的推薦會引發(fā)消費者的反感。在線下消費場景時，商家為了最大限度地促進成交，往往要求導購尾隨或盯著顧客進行服務(wù)。這樣，反而束縛了消費者的自主性和隨意性。與此同時，這也催生了小紅書、什么值得買等偏重于消費體驗類分享企業(yè)的發(fā)展，消費者需要的是可靠、有效的推薦，而不是小聰明式的套路。

數(shù)據(jù)殺熟，需建立更透明的消費秩序。

這幾年，數(shù)據(jù)殺熟多次被媒體曝光，有消費者試圖破解殺熟算法，從地理位置、手機號年限、歷史消費記錄、性別、瀏覽喜好等維度進行探索，與機器人斗智斗勇。數(shù)據(jù)殺熟的背后，實際上是消費者被貼上的價格敏感度標簽，這個標簽由各個權(quán)重的數(shù)據(jù)組成，針對這個標簽對消費者進行商品推薦，并執(zhí)行相應(yīng)的結(jié)算策略。線下消費，導購通過察言觀色，結(jié)合歷史消費和與顧客交流結(jié)果形成商品推薦和結(jié)算策略。不管是導購殺熟還是數(shù)據(jù)殺熟，本身是商家逐利性和信息不透明引起的。在數(shù)字化時代，提升信息的透明度本身不難，難的是機制的建立。

配送的最后一公里之痛，需給消費者更多選擇。

伴隨電商的崛起，快遞業(yè)成為成長最快的行業(yè)。近幾年，隨著快遞業(yè)的集中度提升，對網(wǎng)店店主而言，快遞費漲價；對消費者而言，配送服務(wù)打折。以前送貨上門，現(xiàn)在要么送到菜鳥驛站，要么送到豐巢快遞柜，給老年人和行動不便的消費者造成影響。如何解決最后一公里，尚需要探索，但首要解決的是利益分配的透明度。如果快遞企業(yè)拿走了絕大多數(shù)收益，卻選擇高壓考核配送員送貨上門，只會變成自欺欺人的空談?；蛟S，未來會出現(xiàn)兩類快遞，即送貨上門和就近自取，讓消費者用人民幣來投票。

未來零售：復合場景、國貨崛起、生態(tài)共贏

零售是一個復雜的鏈條，過去工廠給品牌商供貨，品牌商貼牌后給貿(mào)易商供貨?，F(xiàn)在零售鏈條的每一個環(huán)節(jié)，都開始直接零售。貿(mào)易商零售、品牌商零售和工廠零售，開始進入大眾視角，結(jié)合這三種零售形式，洞察零售的未來變化。

以消費者為中心，融合和拓展消費場景，擴展市場占有率。

城市綜合體是消費場景融合的先例，其打通服務(wù)和零售兩大場景，影響了許多細分門店。比如火鍋店推出方便火鍋，家紡店推出家紡清洗服務(wù)，未來會有越來越多的跨場景門店出現(xiàn)。蘇寧收購家樂福，整合日用品和電器的大店消費場景，同時推出蘇寧小店，利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢浸透更多社區(qū)。

屈臣氏、7-11、永輝等貿(mào)易商則利用消費數(shù)據(jù)，以供應(yīng)鏈和零售店的生態(tài)，推出更多自營商品，挖掘更多消費機會。比如永輝的零食品牌“食貨樂園”、家居品牌“舒舍美家”、餐廚品牌“佐餐誘廚”等，都是以生鮮消費者為入口，擴展消費場景的結(jié)果。

品牌零售商安踏，則通過共享的供應(yīng)鏈平臺、共享的零售能力、共享的人才供給體系，以多品牌矩陣的方式，切入專業(yè)運動、時尚運動、泛戶外和專家戶外領(lǐng)域，覆蓋兒童和成年兩大年齡消費群，精細切割消費場景，成為中國綜合市場占有率最大的體育用品企業(yè)。

以品牌為中心，國力提升和民族自信心提升，國貨崛起。

以格力電器、波司登、?？低暈榇淼钠放?，都是垂直品類的冠軍。十幾年前，部分國內(nèi)品牌選擇在國外注冊商標，穿上“洋馬甲”，以迎合部分消費者。直至現(xiàn)在，尚有大多數(shù)商場的底樓門店全是字母店標，90%的消費者叫不全品牌名稱，標榜所謂的高端。男裝品牌九牧王取消了英文名，向消費傳遞中國品牌的基因。國貨崛起和民族復興一樣，是一場偉大的轉(zhuǎn)折，國力提升，民族自信心在提升，伴隨這個機遇，將有更多國貨品牌的崛起，更多消費者將國貨放入購物車。

以效率為中心，線上分銷和線上零售成為觸達消費者的新方式。

過去，品牌商通過加盟店進行市場全面覆蓋，借助的是加盟商的資金、門店、人才和本地化的服務(wù)能力等優(yōu)勢。而現(xiàn)在線下店承擔的是展示、配送和售后等角色。當下存量商鋪過剩、百貨商場過剩，許多品牌商開始選擇線上直營或者線上分銷，南極電商模式的成功無疑給線上擴張的品牌們帶來啟發(fā)。

以性價比中心，工廠直接觸達消費者成為新方式。

過去，被天貓、京東忽略的消費人群和白牌工廠，在拼多多平臺完成供需的對接，成就了拼多多，同時建立了工廠直接觸達消費者的能力。從工廠到消費者、從農(nóng)田到餐桌，加速行業(yè)商品流動的效率，加快內(nèi)循環(huán)，給工廠和消費者帶來實惠。

少些套路多些真誠，電商平臺們需要重塑形象。

近年，線上購物節(jié)的促銷活動引發(fā)消費者吐槽，促銷先提價再打折，促銷游戲眼花繚亂，促銷券各種引誘消費，讓消費者心累。全社會的數(shù)字經(jīng)濟突飛猛進，電商平臺的GMV被不斷刷新，但是平臺強制促銷、暴力限流、指定快遞服務(wù)商，讓商家有苦難言。平臺商們?nèi)绻凰几倪M，將迎來監(jiān)管的嚴厲管控，迎來更多競爭對手的參與，迎來更多消費者和商家的逃離。

曾經(jīng)，傳統(tǒng)零售商看不起電商，認為電商小打小鬧；曾經(jīng)，電商看不起傳統(tǒng)零售商，認為電商是機關(guān)槍，傳統(tǒng)零售是大刀，這些已經(jīng)過去。店商與電商的融合已經(jīng)成為共識，數(shù)字化正在打破線上線下之間的界限，這是零售的新開始。

2020年，新冠病毒的出現(xiàn)，考驗著人類社會的協(xié)同方式。身處VUCA（變幻莫測）時代，我們無法預知黑天鵝的出現(xiàn)。在消費者、品牌商、平臺商和商場們共同組成的零售生態(tài)，本身就是命運的共同體，唯有共生才能共贏。

（馬崗，《國貨崛起》圖書撰稿人）