A集團(tuán)公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系建設(shè)

陳新格

（臥龍電氣驅(qū)動(dòng)集團(tuán)股份有限公司，浙江 紹興 312300）

一、緒論

1.研究背景

我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在在發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)策略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算編制、績(jī)效考核之間的脫節(jié)，業(yè)務(wù)和管理未形成系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)控制體系，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量不高。本文期望通過對(duì)A集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的推行進(jìn)行深入研究，提出具有集團(tuán)化公司運(yùn)作模式、復(fù)雜化成本核算、管理復(fù)雜化的中國工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算推行解決方案，對(duì)同類型企業(yè)具有理論和現(xiàn)實(shí)意義。

2.問題提出

（1）A集團(tuán)公司簡(jiǎn)介

A集團(tuán)公司是集團(tuán)化跨國公司，擁有3家上市公司，年銷售收入超過500億元，全球范圍內(nèi)有60家子公司，主要從事驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的研發(fā)、制造和銷售。

（2） A集團(tuán)公司所處行業(yè)特點(diǎn)

A集團(tuán)公司提供產(chǎn)品主要服務(wù)于石化、石油、煤炭、化工、電力、冶金等行業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，行業(yè)內(nèi)有大大小小生產(chǎn)廠家300多家。

2015年以來國際知名公司紛紛進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，產(chǎn)品更新?lián)Q代，產(chǎn)品數(shù)字化、智能化、電驅(qū)化。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也從產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展向技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的競(jìng)爭(zhēng)。能否通過構(gòu)建市場(chǎng)服務(wù)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和營(yíng)銷保障能力，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取勝的關(guān)鍵。

（3） A集團(tuán)公司企業(yè)管理特點(diǎn)

① 集團(tuán)總體戰(zhàn)略沒有得到有效執(zhí)行

各產(chǎn)品集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒有有效地支撐集團(tuán)總體戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)也未通過全面預(yù)算工具有效轉(zhuǎn)化。產(chǎn)品集團(tuán)更多的關(guān)注于短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

② 經(jīng)營(yíng)策略和關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃與預(yù)算脫鉤

各產(chǎn)品集團(tuán)為完成集團(tuán)下達(dá)的年度銷售和盈利目標(biāo)，編制預(yù)算時(shí)人為調(diào)整成本、費(fèi)用、資本支出，以迎合集團(tuán)管理意志。預(yù)算的資源配置與產(chǎn)品集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)策略、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃嚴(yán)重脫節(jié)，形成了業(yè)務(wù)和預(yù)算兩張皮的現(xiàn)象。

③ 預(yù)算編制方法單一，未開展?jié)L動(dòng)預(yù)算

預(yù)算編制未根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目采用適宜的編制方法，大量采用增量預(yù)算編制法，同時(shí)采用定期預(yù)算管理未采用滾動(dòng)預(yù)算管理，不能提升預(yù)算的管控質(zhì)量。

④ 預(yù)算考評(píng)側(cè)重目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而忽視預(yù)算編制質(zhì)量

因沒有對(duì)預(yù)算編制質(zhì)量的考核造成經(jīng)營(yíng)主體責(zé)任人更多地對(duì)集團(tuán)總部就預(yù)算進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，過多地占用經(jīng)營(yíng)資源而降低經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

⑤ 基礎(chǔ)管理薄弱

基礎(chǔ)管理的薄弱表現(xiàn)在各專業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落地和管理規(guī)范化能力上，尤其是信息化水平較低，成本核算較為粗放，管理報(bào)表和管理數(shù)據(jù)都需要人為統(tǒng)計(jì)，降低了管理精細(xì)化可能和管理效能。

3.研究方法

本文主要采用了定性分析法、調(diào)查研究法、AHP分析法，演繹歸納法、文字與圖表相結(jié)合法五種研究方法。

二、理論綜述

1.戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算分解戰(zhàn)略規(guī)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要績(jī)效管理的監(jiān)控與約束，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來源于計(jì)劃與預(yù)算，四者聯(lián)動(dòng)才能保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度組成，是分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具。平衡計(jì)分卡指導(dǎo)預(yù)算編制和管控，監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施，控制業(yè)績(jī)考評(píng)[1]。BSC的預(yù)算指標(biāo)體系與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在各個(gè)業(yè)務(wù)單元（子公司、分公司、事業(yè)部、責(zé)任中心）間，以及與整個(gè)企業(yè)之間的策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系間得到加深[2]。

3.商業(yè)計(jì)劃（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）

商業(yè)計(jì)劃或稱經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求，制定的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方案或計(jì)劃，對(duì)實(shí)施計(jì)劃所需的各種資源，從時(shí)間和空間上作出統(tǒng)籌配置。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按時(shí)間可分為長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃三種；按管理層次可分為全公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職能部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和生產(chǎn)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；按計(jì)劃內(nèi)容又可分為銷售、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)改造和設(shè)備投資等計(jì)劃。

4.全面預(yù)算

（1）編制方式

從編制程序上可以分為權(quán)威型預(yù)算、參與型預(yù)算、混合型預(yù)算；從編制方法上可以分為定期預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項(xiàng)目預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法。

（2）分析方法

①差異分析

差異分析包括: 銷售差異分析、生產(chǎn)預(yù)算差異分析、采購差異分析、管理費(fèi)用差異分析、財(cái)務(wù)費(fèi)用差異分析、產(chǎn)品成本差異分析、利潤(rùn)差異分析等。

②對(duì)比分析

對(duì)比分析是將某項(xiàng)指標(biāo)與性質(zhì)相同的指標(biāo)項(xiàng)進(jìn)行對(duì)比來揭示差異分析報(bào)表中的項(xiàng)目與總體項(xiàng)目之間的關(guān)系及其變動(dòng)情況,探討產(chǎn)生差異的原因,判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。

另外還有對(duì)標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì)分析、因素分析、排名分析、多維分析。

三、全面預(yù)算管理體系方案設(shè)計(jì)

1.全面預(yù)算管理體系

經(jīng)過對(duì)A集團(tuán)公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃與預(yù)算和成本核算的分析，設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理體系由預(yù)算體系診斷、成立預(yù)算組織、設(shè)計(jì)預(yù)算實(shí)施方案、組織預(yù)算培訓(xùn)和建立預(yù)算平臺(tái)、確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、編制預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控七部分組成。

2.全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)由三個(gè)等級(jí)組成：一是集團(tuán)總部。包括集團(tuán)董事會(huì)、集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算委員會(huì)、集團(tuán)預(yù)算管理部門（財(cái)務(wù)部）。二是產(chǎn)品集團(tuán)。包括總裁辦公會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算管理部門（財(cái)務(wù)部）。三是事業(yè)部。包括總經(jīng)理辦公會(huì)、預(yù)算管理部門（綜合財(cái)務(wù)部）、各責(zé)任主體。

各預(yù)算組織負(fù)責(zé)本層級(jí)：設(shè)定全面預(yù)算的推進(jìn)方針和推進(jìn)目標(biāo)；制定并實(shí)施全面預(yù)算推進(jìn)計(jì)劃；實(shí)施計(jì)劃與預(yù)算推進(jìn)計(jì)劃和專業(yè)知識(shí)的教育培訓(xùn)；制定全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.制定總體實(shí)施方案

根據(jù)A集團(tuán)公司全面預(yù)算診斷中存在的問題，結(jié)合戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、BSC、計(jì)劃與預(yù)算、SAP、績(jī)效管理，制定總體實(shí)施方案，實(shí)施方案包括預(yù)算編制準(zhǔn)備、確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（BSC）、編制預(yù)算、考評(píng)預(yù)算。

4.培訓(xùn)與核算平臺(tái)建設(shè)

開展分層級(jí)的全面預(yù)算管理培訓(xùn)，各層級(jí)各環(huán)節(jié)的參與人員明白各自責(zé)任和必須具備的技能。

各責(zé)任中心均設(shè)置獨(dú)立核算賬套，升級(jí)SAP系統(tǒng)，提升核算質(zhì)量；建立預(yù)算信息系統(tǒng)，提升預(yù)算管控的效率與質(zhì)量。

5.全面預(yù)算流程與工具

（1）全面預(yù)算管理流程

A集團(tuán)公司全面預(yù)算管理由全面預(yù)算管理流程、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（BSC）確定、預(yù)算編制與下達(dá)、預(yù)算考核管理四大部分組成。預(yù)算編制采用TD和BU模式。

通過TD預(yù)算和BU預(yù)算的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向下分解，使各個(gè)業(yè)務(wù)單位能夠明確公司發(fā)展目標(biāo)與路徑、明白自身所需要承擔(dān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，同時(shí)也讓集團(tuán)管理層獲得各業(yè)務(wù)單位實(shí)際運(yùn)營(yíng)能力和承擔(dān)指標(biāo)的極限能力。

（2）全面預(yù)算管理工具

為規(guī)范全面預(yù)算編制和提高預(yù)算編制質(zhì)量，同時(shí)解決A集團(tuán)公司各級(jí)員工存在的對(duì)預(yù)算編制、分析能力不足問題，編制了全面預(yù)算編制操作手冊(cè)。

6.BSC年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定

（1）基于BSC的全面預(yù)算管理模型

基于BSC的全面預(yù)算管理體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是一套整合了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、短期競(jìng)爭(zhēng)策略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效管理的系統(tǒng)性企業(yè)管控解決方案?；贐SC的全面預(yù)算管理模型如圖1所示。

圖1 基于BSC的全面預(yù)算管理模型

（2）確定BSC年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

①確定BSC年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

對(duì)120名由高層、中層管理者和骨干人員組成的專家小組實(shí)施影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)問卷調(diào)查，對(duì)22個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)評(píng)分（分值由1-5分，分值越高代表該指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)越重要）。通過調(diào)查分析共有20個(gè)指標(biāo)均值大于3，這20個(gè)指標(biāo)將作為公司BSC指標(biāo)。

表1 A公司BSC指標(biāo)示例

②指標(biāo)權(quán)重

公司預(yù)算委員會(huì)（公司內(nèi)部各專業(yè)專家和外部專家）對(duì)影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的BSC四個(gè)維度重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)，得到戰(zhàn)略目標(biāo)（A類元素）判斷矩陣。

表2 戰(zhàn)略目標(biāo)判斷矩陣

說明：該判斷矩陣采用9級(jí)標(biāo)度。1代表對(duì)A而言，兩元素相比同樣重要；3代表，前者比后者稍微重要；5代表前者比后者重要；7代表前者比后者重要的多；9代表前者比后者絕對(duì)重要；2、4、6、8代表在兩種相鄰的判斷尺度之間。

采用Analytic Hierarchy Process（AHP）分析軟件計(jì)算分析[3]，得到B1、B2、B3、B4的權(quán)重分別為0.2272、0.4949、0.1、0.1778。

③BSC指標(biāo)逐級(jí)分解

按照上述方法，可以將影響B(tài)類元素的指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分解。

表3 財(cái)務(wù)B1判斷矩陣

④ BSC指標(biāo)分值計(jì)算

根據(jù)自上而下的層次分析法，可以計(jì)算出每個(gè)BSC指標(biāo)在整個(gè)績(jī)效考評(píng)中的重要程度分值，計(jì)算過程如表4。

表4 BSC指標(biāo)分值設(shè)立示例

說明，分值等于1000乘以綜合權(quán)重，公司BSC指標(biāo)總分值滿分1000分。

⑤確定BSC年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

公司戰(zhàn)略預(yù)算委員會(huì)根據(jù)A集團(tuán)公司所處行業(yè)結(jié)構(gòu)特征、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部管控能力的分析，確定2020年A集團(tuán)公司一級(jí)BSC指標(biāo)目標(biāo)值。

⑥形成集團(tuán)TD預(yù)算數(shù)據(jù)

根據(jù)BSC年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)目標(biāo)，采用杜邦分析模型集團(tuán)財(cái)務(wù)部門編制集團(tuán)TD預(yù)算數(shù)據(jù)報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算委員會(huì)評(píng)審，董事會(huì)批準(zhǔn)后發(fā)至各責(zé)任中心分解，進(jìn)入BU預(yù)算流程。

集團(tuán)TD預(yù)算數(shù)據(jù)包括：組織機(jī)構(gòu)圖；資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表預(yù)算（TD）；收入指標(biāo)分解表（按組織、產(chǎn)品）；回款情況分解表；資本預(yù)算表（按組織和項(xiàng)目）；產(chǎn)品毛利率預(yù)算表（按組織、產(chǎn)品）；利潤(rùn)預(yù)算表（按組織）；銷售費(fèi)用預(yù)算（按項(xiàng)目，按組織）。

7.編制全面預(yù)算

（1）編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是按照戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體描述和詳細(xì)計(jì)劃。集團(tuán)公司和下屬公司、業(yè)務(wù)單元和部門將戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃具體化、數(shù)量化，指明年度工作方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、行動(dòng)思路、重點(diǎn)任務(wù)，是支撐集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障性工具，也是各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提取和預(yù)算編制的依據(jù)。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃只有和預(yù)算結(jié)合在一起，預(yù)算也只有建立在完整系統(tǒng)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書基礎(chǔ)上，才能發(fā)揮其對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地工作。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按專業(yè)劃分，可以分為銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃等。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容要涵蓋所屬單位年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、能力與資源分析、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃假設(shè)、部門年度工作活動(dòng)、部門年度資源需求、基于BSC的KPI指標(biāo)、業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，以及編制依據(jù)、費(fèi)用預(yù)算和編制依據(jù)。

（2）編制本系統(tǒng)預(yù)算

在明確集團(tuán)BSC年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和TD預(yù)算數(shù)據(jù)后，各產(chǎn)品集團(tuán)、事業(yè)部和各部門根據(jù)TD數(shù)據(jù)、本單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、平衡計(jì)分卡指標(biāo)編制本單位預(yù)算形成BU預(yù)算，財(cái)務(wù)管理部審核匯總合并后報(bào)上一級(jí)預(yù)算委員會(huì)審批。

預(yù)算編制采用定期預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法相結(jié)合的方式，鼓勵(lì)各責(zé)任中心實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算編制法。

為提升預(yù)算編制質(zhì)量，根據(jù)成本性態(tài)，分為變動(dòng)成本、酌量性成本和固定成本，對(duì)變動(dòng)成本采用彈性預(yù)算編制法，對(duì)酌量性成本采用作業(yè)預(yù)算編制法，對(duì)固定成本采用增量預(yù)算編制法。

同時(shí)將變動(dòng)成本、酌量性成本作為責(zé)任中心的可控成本，實(shí)施考核。

各責(zé)任中心均編制完整的全面預(yù)算，涵蓋利潤(rùn)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、銷售收入預(yù)算、回款預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、人工成本預(yù)算、存貨預(yù)算、資本預(yù)算、營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算。

預(yù)算編制程序采用“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的方式進(jìn)行，包括下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報(bào)預(yù)算草案、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算指導(dǎo)意見包括TD預(yù)算數(shù)據(jù)、預(yù)算編制要點(diǎn)、預(yù)算編制表格模板和填表說明。預(yù)算草案上報(bào)之前要經(jīng)過所在層級(jí)預(yù)算管理部門審核、預(yù)算委員會(huì)評(píng)審、總經(jīng)理辦公會(huì)審批，方可報(bào)上一級(jí)預(yù)算管理部門。

8.預(yù)算考評(píng)

公司預(yù)算考核實(shí)施分層分級(jí)考核。預(yù)算考核結(jié)構(gòu)包括預(yù)算目標(biāo)完成情況考核和預(yù)算編制工作質(zhì)量考評(píng)。預(yù)算編制工作質(zhì)量考評(píng)要涵蓋是否成立預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、管理制度是否完善、預(yù)算報(bào)告編制與報(bào)送質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整合規(guī)性、預(yù)算分析報(bào)告質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行偏差是否控制在規(guī)定的范圍之內(nèi)。

9.全面預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整

2020年通過采用月度預(yù)算差異分析、春季評(píng)估、年中診斷、秋季評(píng)估和年度總結(jié)，順暢地執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目，同時(shí)通過事前、事中和事后的預(yù)算監(jiān)控，對(duì)超預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行了有效的管控，最終高質(zhì)量地完成了各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)。預(yù)算調(diào)整要遵循嚴(yán)格條件，只有當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生重大變化致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，才能按照程序調(diào)整，以保持預(yù)算的剛性。

四、結(jié)論

在A集團(tuán)公司推行的基于戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以計(jì)劃與預(yù)算為紐帶、基于AHP分析技術(shù)的BSC導(dǎo)向KPI績(jī)效管理、信息化為支撐的現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)運(yùn)控制體系，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的經(jīng)營(yíng)控制功能，對(duì)集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算推行有很好的借鑒作用。