海外施工項(xiàng)目“大商務(wù)”管理模式的必要性分析

桑 強(qiáng)，韓亞倫

（中交第二航務(wù)工程局有限公司第五分公司，湖北武漢 430040）

在“一帶一路”政策的影響下，我國(guó)工程建設(shè)施工企業(yè)的項(xiàng)目范圍逐漸的向國(guó)外拓展，海外修建的大型公共項(xiàng)目數(shù)量逐年增加。在對(duì)項(xiàng)目的契約雙方進(jìn)行法律保障的時(shí)候，工程商務(wù)合同發(fā)揮積極的作用，因此要將其前期準(zhǔn)備工作和后期運(yùn)行情況放在核心位置上，使合同雙方的利益得以保障，使其權(quán)利和義務(wù)滿足公平、公正的標(biāo)準(zhǔn)，使合同條款發(fā)揮真正的作用。要想使項(xiàng)目的運(yùn)行效率發(fā)揮巨大的作用，就要高度重視合同管理的實(shí)效性，合理利用合同條款，顯著提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益，推動(dòng)海外施工項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。

1 項(xiàng)目“大商務(wù)”管理的必要性

某發(fā)達(dá)國(guó)家項(xiàng)目是國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)在海外新開發(fā)的市場(chǎng)，是該企業(yè)第一次進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施工程項(xiàng)目，也是有史以來(lái)合同金額最大的海外項(xiàng)目，簡(jiǎn)單概括就是“首次、高端、金額大”。由于在文化背景、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等方面與中國(guó)承包商的傳統(tǒng)管理有著顯著的差異，導(dǎo)致中方施工企業(yè)與該發(fā)達(dá)國(guó)家當(dāng)?shù)鼗蚱渌麣W洲國(guó)家公司在商務(wù)管理方面的工作方式、思維方式差異較大。例如：在該發(fā)達(dá)國(guó)家或歐洲國(guó)家，合同或正式信函的起草和談判基本由律師完成，索賠或合同糾紛的處理往往也是由律師出面解決；而中國(guó)公司往往僅由合同管理人員負(fù)責(zé)上述的工作。

有別于中方施工企業(yè)在其他海外國(guó)家的建設(shè)項(xiàng)目，本項(xiàng)目業(yè)主和咨工的管理水平較高，且當(dāng)?shù)亟ㄖ袌?chǎng)基本同步對(duì)接了歐美國(guó)家的管理模式和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。如何在高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的市場(chǎng)化管理模式下推動(dòng)項(xiàng)目的順利實(shí)施，除了有扎實(shí)的技術(shù)實(shí)力和施工硬件，具備適合當(dāng)?shù)丨h(huán)境的商務(wù)管理模式，利用合理的商務(wù)管理成為推動(dòng)項(xiàng)目“強(qiáng)勁軟實(shí)力”，就顯得尤為重要。

針對(duì)該發(fā)達(dá)國(guó)家項(xiàng)目的上述特點(diǎn)，不同于以往相對(duì)簡(jiǎn)單化的海外商務(wù)管理模式，在項(xiàng)目?jī)?nèi)部整合了項(xiàng)目?jī)?nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，創(chuàng)造性地建立“大商務(wù)”管理模式。把對(duì)業(yè)主的商務(wù)往來(lái)、對(duì)分包商的合同管理、對(duì)設(shè)備/物資的采購(gòu)價(jià)格談判、所有對(duì)外索賠/反索賠處理、各類型保險(xiǎn)/稅務(wù)的管控等重要經(jīng)濟(jì)往來(lái)內(nèi)容，全部納入項(xiàng)目部的“大商務(wù)”管理體系。

2 “大商務(wù)”管理體系應(yīng)用實(shí)例

“大商務(wù)”團(tuán)隊(duì)主要包含項(xiàng)目部的商務(wù)部（主要對(duì)業(yè)主和總包開展計(jì)量、索賠和變更）、合約部（管理分包合同，處理分包索賠和變更，參與物資、設(shè)備采購(gòu)談判）、物資部部分人員（管理物資采購(gòu)合同）、船機(jī)設(shè)備部部分人員（管理船機(jī)設(shè)備采購(gòu)合同），各部門互相補(bǔ)充，以大團(tuán)體避免小部門的業(yè)務(wù)能力缺陷和管理失位。此外，為搭建合理的“大商務(wù)”團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目部還聘請(qǐng)兩名專職“小”律師，處理日常法律事務(wù)；聘請(qǐng)多名當(dāng)?shù)貑T工協(xié)調(diào)聯(lián)系當(dāng)?shù)睾献鞣剑慌c兩家律師事務(wù)所簽訂長(zhǎng)期咨詢服務(wù)協(xié)議；與保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司簽訂長(zhǎng)期咨詢服務(wù)協(xié)議（港灣總經(jīng)理部承擔(dān)費(fèi)用）；國(guó)內(nèi)后臺(tái)運(yùn)行管理服務(wù)中心定期到項(xiàng)目進(jìn)行專門跟蹤指導(dǎo)。

通過(guò)整個(gè)“大商務(wù)”團(tuán)隊(duì)的集體運(yùn)作，在商務(wù)合同管理和法律咨詢結(jié)合方面與國(guó)際承包商實(shí)現(xiàn)完全接軌，避免傳統(tǒng)項(xiàng)目組織模式中各業(yè)務(wù)部門“各自為戰(zhàn)”、信息交流不統(tǒng)一，保持高效溝通管理，科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)商務(wù)工作的開展，并實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的集約化管理：

（1）控制成本。

（2）合同進(jìn)度管理。

（3）處理索賠和變更。

（4）規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。

（5）促進(jìn)對(duì)財(cái)務(wù)/稅務(wù)的管控。

（6）國(guó)際化程度較高的風(fēng)險(xiǎn)管理。

“大商務(wù)”管理模式在該項(xiàng)目已取得成功的案例如下：

通過(guò)合約部介入鋼結(jié)構(gòu)材料供應(yīng)商詢價(jià)和采購(gòu)談判，拓寬資源，并在鋼材市場(chǎng)價(jià)格低谷時(shí)提前鎖定項(xiàng)目所需鋼結(jié)構(gòu)材料采購(gòu)，并最終直接與歐洲知名鋼材企業(yè)簽訂合同金額約為六千多萬(wàn)美元的采購(gòu)合同，有效降低采購(gòu)成本。

通過(guò)商務(wù)部介入工程/船舶保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，及時(shí)簽訂項(xiàng)目大額保險(xiǎn)合同，并對(duì)船舶部、設(shè)備部及時(shí)提供信息提醒和咨詢。

通過(guò)合約部介入物資采購(gòu)合同、設(shè)備采購(gòu)合同，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)處理出現(xiàn)在相關(guān)合同中的變更、索賠情況，如協(xié)助設(shè)備部成功完成對(duì)荷蘭二手振動(dòng)錘賣方的索賠，如圖1所示。

圖1 “大商務(wù)”管理體系

3 海外施工項(xiàng)目應(yīng)用“大商務(wù)”管理模式的情況

3.1 加緊商務(wù)技術(shù)合作

不同地區(qū)、不同國(guó)家的人的思維方式和工作模式也存在一定的差別，對(duì)于海外施工項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，合同簽訂只是工作的開始，在項(xiàng)目施工時(shí)，合同雙方會(huì)因條款理解偏差而出現(xiàn)糾紛。比如某國(guó)公路橋梁工程項(xiàng)目。在橋梁工程施工結(jié)束以后，有關(guān)規(guī)范提出試驗(yàn)橋梁的荷載，項(xiàng)目部以合同條款為依據(jù)，將荷載試驗(yàn)方案上報(bào)給相關(guān)部門，但是業(yè)主代表在翻閱工程量清單以后，對(duì)上報(bào)的荷載試驗(yàn)方案產(chǎn)生質(zhì)疑，提出對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全線橋梁做荷載試驗(yàn)。項(xiàng)目部及時(shí)給予回應(yīng)，在查閱合同條款以后，在合同附件的一般技術(shù)條款中明確的記載著哪些橋梁需要開展荷載試驗(yàn)，項(xiàng)目部與業(yè)主積極的溝通，對(duì)開展荷載試驗(yàn)的橋梁數(shù)量進(jìn)行談判，最后業(yè)主代表同意向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)情況，只對(duì)兩座特大橋開展荷載試驗(yàn)工作，通過(guò)商務(wù)與技術(shù)專業(yè)有效結(jié)合，直接節(jié)省成本支出。

3.2 商務(wù)牽頭，多部門聯(lián)動(dòng)應(yīng)對(duì)變更

在海外項(xiàng)目施工時(shí)，受業(yè)主訴求和地質(zhì)條件的影響，變更問(wèn)題經(jīng)常發(fā)生。項(xiàng)目施工過(guò)程中，施工環(huán)境和施工地質(zhì)條件會(huì)與設(shè)計(jì)勘察時(shí)的情況出現(xiàn)偏差，因此要變更原設(shè)計(jì)方案，特別是地質(zhì)條件比較復(fù)雜的項(xiàng)目建設(shè)中表現(xiàn)的最突出。業(yè)主在計(jì)量工程量的時(shí)候，會(huì)以圖紙和合同附件中的工程量清單描述為準(zhǔn)，這就會(huì)使原設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況之間出現(xiàn)偏差，此時(shí)商務(wù)部門要時(shí)刻保持關(guān)注，積極發(fā)現(xiàn)有利變更點(diǎn)，牽頭發(fā)起研究比選和應(yīng)對(duì)動(dòng)作，各部門協(xié)同支持，要將變更工作落實(shí)好，使變更后的工程量與實(shí)際工程量達(dá)成一致，將計(jì)量糾紛問(wèn)題控制好，防止給項(xiàng)目施工造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

3.3 “大商務(wù)”管理模式下合同索賠與反索賠工作開展

“大商務(wù)”模式下，有效避免了傳統(tǒng)項(xiàng)目組織模式中各業(yè)務(wù)部門“各自為戰(zhàn)”、信息交流不統(tǒng)一。保持高效溝通管理，科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)商務(wù)工作尤其是索賠及反索賠工作的開展，項(xiàng)目員工開源意識(shí)和業(yè)務(wù)能力得到有效提高。在項(xiàng)目施工時(shí)，因外在因素而導(dǎo)致的索賠問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)部門及時(shí)通知商務(wù)部門，發(fā)起預(yù)警。商務(wù)部門以合同條款為依據(jù)，依托各部門支撐，對(duì)索賠資料進(jìn)行及時(shí)的整理，上報(bào)業(yè)主完成索賠事宜。比如某南美項(xiàng)目在商務(wù)牽頭，各部門聯(lián)動(dòng)的“大商務(wù)”模式下，成功進(jìn)行22項(xiàng)變更索賠工作，取得過(guò)億元的索賠收益。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，國(guó)家在政策方面會(huì)給予施工企業(yè)大力的支持，世界工程承包市場(chǎng)的巨大需求也為我國(guó)對(duì)外工程承包企業(yè)提供了廣闊的市場(chǎng)空間。

已經(jīng)在海外國(guó)家開展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的施工企業(yè)，在適應(yīng)新的發(fā)展形勢(shì)，結(jié)合國(guó)際和國(guó)內(nèi)行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，都在不斷推行自己的“海外優(yōu)先”戰(zhàn)略。但如何提升企業(yè)參與高端國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，取得長(zhǎng)足的發(fā)展，穩(wěn)健擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，不斷拓寬合作領(lǐng)域，穩(wěn)步提高項(xiàng)目檔次，那就必須要在項(xiàng)目管理模式和組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新方面有新的突破。

在東道國(guó)項(xiàng)目因地制宜地實(shí)行“大商務(wù)”管理模式，是對(duì)集約整合項(xiàng)目部?jī)?nèi)外部資源、發(fā)揮中國(guó)施工企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)在發(fā)達(dá)和不發(fā)達(dá)市場(chǎng)的差異化發(fā)展做出的創(chuàng)新探索。這種新的組織架構(gòu)模式，是通向更廣闊海外高端市場(chǎng)的“磨刀石”，相信會(huì)為中資施工企業(yè)海外市場(chǎng)的全方位發(fā)展提供有利的借鑒。