讓企業(yè)自動化運行

文/賈昌榮

編輯：王澤霖 微信wangzell

自喬布斯因病離世之后，喬布斯式創(chuàng)造力也光環(huán)漸失。于是，有媒體發(fā)文感嘆“喬布斯之后，再無蘋果！”這并不奇怪，蘋果公司融入了太多的喬布斯特質(zhì)，蘋果品牌也彰顯著喬布斯氣質(zhì)。很多中國企業(yè)家似乎由此找到了安慰：我就是太陽，企業(yè)一放就亂，離開我就玩不轉(zhuǎn)！

其實，企業(yè)里沒有哪個人必不可少，企業(yè)家雖然極其重要，但并非不可替代，關鍵是企業(yè)是否具有自我調(diào)整與自主循環(huán)的“自運行機制”，即是否具備管理自動化能力。

企業(yè)運行自動化是一種持續(xù)、平穩(wěn)、高效、健康、安全的良性工作狀態(tài)：管理人員在與不在一個樣，工作無論誰干都一個樣，員工“走”與“不走”一個樣，外部環(huán)境變與不變一個樣，即便企業(yè)“領頭羊”不在，企業(yè)運行依舊健康而有條不紊、優(yōu)質(zhì)高效。運行自動化具有五個核心特征，見下圖。

讀懂管理自動化的本質(zhì)

路易斯·卡夫曼所著的《不懂帶人，你就自己干到死》提到：培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。

與其領著員工拼命干，不如讓員工實施有效自我管理，自動自發(fā)地工作，這才是管理的最高境界。自動自發(fā)并不是要放棄管理，也并非“零管理”，自動自發(fā)需要管理者角色完美轉(zhuǎn)身，由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)規(guī)劃者、平臺搭建者與支持服務者角色，讓員工在企業(yè)的事業(yè)平臺上積極、主動、自主、負責地完成工作目標。

這就要打造以管理自動化為靈魂的管理運營模式：

一是以“我”為中心的“自管理”。在企業(yè)自動化運行下，管理主體發(fā)生了顯著改變，由領導主導的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工主導的自我管理。不僅全員主動參與管理，而且主動加強自我管理，割除一級看一級、一級抓一級、人盯人、人看人的傳統(tǒng)管理，并把管理權(quán)下放到員工身上，最大化解放員工生產(chǎn)力。

二是以“事”為節(jié)點的實時管理?！笆隆本褪枪ぷ魅蝿眨恳豁椆ぷ魅蝿斩家龅娇筛?、可監(jiān)測、可控制、可反饋、可評價，使整個工作任務進度盡在掌握，并朝著既定的工作目標不斷邁進。很多管理者強調(diào)“請給我結(jié)果！”，但只看結(jié)果不重過程的管理也不是好管理，只有在各個節(jié)點上有序銜接并良性推進，才能有好的工作成果。

三是以“情”為支撐的快樂管理。員工最恐懼的是沒有人情味的公司，而未必是工資福利待遇最差的公司。企業(yè)高管往往被高薪“收買”去管控其他員工，導致基層員工變成“木偶”，被機器化使用，或牢騷爆棚、或情緒低落。而破壞自動化運營最具有殺傷力的武器恰恰是員工情緒，研究結(jié)果顯示，積極情緒能激發(fā)人的創(chuàng)造力、適應能力和自信心。這就要求從企業(yè)文化和血液中，加強“職責、信念和感情”投入，不僅對員工的時間或勞動的數(shù)量付費，還要對其思想和感情支付代價。

四是以“忠”為宗旨的激勵管理。忠誠的員工才是企業(yè)最重要的資產(chǎn),自動化管理與員工忠誠度密切相關，更與贏利能力高度相關。雖然實現(xiàn)管理自動化的企業(yè)不怕員工流失，但是流失關鍵崗位與核心骨干還是會為運行蒙上一層陰影。建立以員工忠誠度為宗旨的激勵措施至關重要，這既是一種尊重與認可，也是對合作關系的維系與保留。

五是以“數(shù)”為基礎的績效管理。有這樣一句話：“除了上帝，任何人都必須拿數(shù)據(jù)來說話?！睌?shù)據(jù)在企業(yè)管理中最具說服力，更具客觀性與真實性。實現(xiàn)自動化運行必須保證每一位參與者的貢獻能夠得到真實體現(xiàn)并得到尊重，必須用令人心服口服的數(shù)據(jù)來對每一名員工做出評價，這樣績效考核才能考不倒、考不跑那些好員工。企業(yè)必須改變原來的模糊化評估方式，通過數(shù)據(jù)把員工績效精確地測量出來。

彌補管理自動化“短板”

實現(xiàn)管理自動化必須補齊“短板”，“短板效應”將顯現(xiàn)。為此，企業(yè)必須從對系統(tǒng)運行破壞力最大的六個方面去檢核：觀念不一、目標不清、責任不明、標準不全、方法不當與獎懲不公，見下圖：

一是觀念不一。如果員工不認同企業(yè)文化，不能統(tǒng)一價值觀，就勢必會造成理念沖突。這樣員工工作起來就不會感到自在與快樂，而是困惑、茫然，與企業(yè)背道而馳。亞歷克斯·吉布尼與肯·豪維瑞在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出“公司的價值體系是你做決策的基石”。有了價值體系，做決策時就會輕松一些，很多方面都可以依賴價值體系，執(zhí)行的結(jié)果也會更理想。“思想”不過關的員工是最大“短板”，統(tǒng)一“思想”至關重要。

二是目標不明。VUCA時代，市場變化莫測，目標難以制定，計劃滯后于變化，機遇也非常短暫。越是如此，越應追求真相，加強戰(zhàn)略、計劃與目標管理。目標就是靶心，沒有目標，沒有參照物，管理自動化也就失去意義。德魯克指出，企業(yè)目標不是唯一的，而是由多種目標組成，從戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)術目標，從管理目標到經(jīng)營目標等。

三是責任不清。責任就是要員工明確自己要做什么，職責不明確，連自己干什么都不知道，就更談不上“管理自動化”。推諉扯皮等拖靠現(xiàn)象發(fā)生，工作就難以有序開展，工作鏈條必然中斷在某個環(huán)節(jié)。人人抗責任，人人擔指標，是管理自動化的強勁驅(qū)動力。

四是標準不全。“全”不是“多”，而是要做到“應有必有，當無則無”。企業(yè)標準化運營可使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理全過程保持高度統(tǒng)一和步調(diào)協(xié)調(diào)，從而收獲最佳秩序和經(jīng)濟效益。標準可以把生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和工作簡單化，使工作更具操作性與可評價性，使企業(yè)運行更加簡單、高效、平穩(wěn)。企業(yè)標準體系分為內(nèi)部標準與外部標準，內(nèi)部標準固化與穩(wěn)定企業(yè)運行，外部標準提升企業(yè)競爭力。

五是方法不當。企業(yè)要有一個強大而統(tǒng)一的方法體系，如管理方法、經(jīng)營方法、工作方法等，否則，各行其是、各展其法勢必無法形成統(tǒng)一作戰(zhàn)能力。稻盛和夫推行“阿米巴經(jīng)營”方法，讓京瓷和第二電信（KDDI）這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰。通過把公司細分成“阿米巴”的小集體，內(nèi)部選拔領導并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的經(jīng)營伙伴。通過自行制定計劃，開創(chuàng)性地構(gòu)建部門獨立核算管理機制，并讓第一線的員工成為主角，主動參與經(jīng)營，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，依靠集體智慧和努力來完成目標。

六是獎懲不公。賞罰不明、獎懲不公對員工的自動自發(fā)極具殺傷力，企業(yè)就如一駕馬車，獎罰不公可能導致拉車的馬“消極怠工”，成為“懶馬”或“攪群之馬”，損害其他員工的利益。史玉柱說過：“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是把握人性，然后滿足人性!”人人追求利益，這是人性。企業(yè)要建立公平、公正、公開的獎懲機制，并讓員工對獎懲結(jié)果心服口服。

建立管理自動化機制

運行機制是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、技術、物流等子系統(tǒng)之間存在著本質(zhì)的、內(nèi)在的相互關聯(lián)與制約關系。企業(yè)各組成部分、各業(yè)務單元就如相互嚙合的齒輪系統(tǒng)，如果缺乏協(xié)調(diào)運行的管理機制，無規(guī)律、標準、規(guī)則可依，勢必會導致企業(yè)運行紊亂，與規(guī)范、有序、高效的自動化運行背道而馳。

一是張弛有度的調(diào)控機制。自動自發(fā)不是各自為戰(zhàn)，而是在統(tǒng)一目標的前提下，既分工又合作地開展任務計劃。管理者有責任有義務抓住關鍵環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)其他環(huán)節(jié)，把控各個工作節(jié)點。管理者要先明確規(guī)劃、路線、方針、目標、計劃等，進行方向引路，然后才有員工自動自發(fā)。但并不是說員工想做什么就做什么，自動自發(fā)不允許員工脫離戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術計劃與整體目標。寶潔公司管理者在下屬制定年度工作目標時，要求其中包含創(chuàng)新內(nèi)容，即在下一年準備如何改變自己的工作。這樣，既有效鼓勵員工的創(chuàng)新意識與行為，又能使創(chuàng)新圍繞在企業(yè)總體目標框架內(nèi)，便于掌控。

二是尊重個性的彈性機制。工作是一個平臺，但未必是員工的舞臺，文化、制度、流程等也可能成為自動自發(fā)的枷鎖。保持工作彈性至關重要，如工作時間、工作地點、團隊合作、業(yè)務流程、員工激勵等方面彈性化，可使員工工作更加靈活、自主，更能應對復雜多變的不確定世界。歐美超過40%的大公司采用了“彈性工作制”，如施樂公司、惠普公司、日立制造所等大公司。太陽微系統(tǒng)公司的“彈性工作網(wǎng)”計劃，就是為公司大多數(shù)員工營造一種嶄新的工作環(huán)境，使他們在選擇何時、何地工作以及如何互動協(xié)作等方面擁有更為廣闊的自由空間。

三是勇于擔當?shù)呢熑螜C制。每個員工在工作上都有自己的“責任田”，員工自動自發(fā)不能脫離本崗本職，把工作做深、做透、做優(yōu)。企業(yè)要就員工崗位、職位與職責建立明確的責任機制，這對員工自動自發(fā)的作用非凡。

把工作職責分為基本職責與輔助職責、近期工作職責與遠期工作職責，未必不科學，但其實把工作職責界定為“持續(xù)改善”即可，與員工相關或與企業(yè)相關的事情都可以自動自發(fā)地去做。歐姆龍公司創(chuàng)始人立石義雄在著作中曾強調(diào)“讓每位員工像社長一樣思考自己的工作”，其實就是強調(diào)員工的主人翁意識，即敢于擔責，并自動自發(fā)地投入到各個業(yè)務系統(tǒng)工作之中。

四是敢于授命的信任機制。信任是最好的激勵，也是員工工作、績效騰飛的翅膀。在沃爾瑪，每一位經(jīng)理人都用著鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣，包括店員在內(nèi)的所有員工都被稱為合伙人，同事之間因信任而進入志同道合的合作境界，孵化了很多好創(chuàng)意，并把創(chuàng)意推向成功。員工越是得到信任與賞識，越是能提升員工的自信度，越是想在領導面前展示自己并做出成績。管理者要勇于授權(quán)，讓員工承擔起更高的工作職位與工作職責；大膽把重要的工作任務交給員工，讓員工放手去搏；放松對員工的工作監(jiān)管，提升員工掌控工作進程的自由度。

五是優(yōu)勝劣汰的競爭機制。企業(yè)之所以人浮于事，是因為缺乏內(nèi)部競爭與淘汰機制。員工需要壓力，最好的施壓辦法不是來自管理者權(quán)力，而是優(yōu)勝劣汰機制。海爾集團始終倡導在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

員工在企業(yè)面臨著生存競爭與發(fā)展競爭，爭奪發(fā)展機會與事業(yè)平臺，這是自動自發(fā)的原動力之一。企業(yè)應推崇“全競爭”思維，打破組織界限，倡導橫向競爭、縱向競爭以及交叉競爭，通過內(nèi)部競爭提升員工活力與戰(zhàn)斗力，增強員工緊迫感，并把那些“老油條”“刺頭兒”淘汰出企業(yè)隊伍。內(nèi)部競爭包括行為層面、績效層面與機會層面，見下圖：

六是排憂解難的服務機制。員工服務于企業(yè)，也服務于管理者，員工業(yè)績也將轉(zhuǎn)化為管理者乃至企業(yè)的業(yè)績。很多管理者過于苛求業(yè)績，頻頻給員工施壓，這與管理自動化理念背道而馳。

做服務型管理者，在員工面前影響力才會持續(xù)增加。管理專家沃倫·本尼斯指出，如果你真的想做一名服務型領導者，想領導他人，那么要更勇敢、更善良和付出更多關愛，為其排憂解難，提供高效優(yōu)質(zhì)服務，成為他人可利用的資源，并保證成員享有合法權(quán)益。

七是平衡利益的激勵機制。員工積極性不只是來自于機制“大棒”，也來自“胡蘿卜”和“大餅”。近期有目標，長期有愿景，員工越干越有甜頭，越跑越有奔頭。對此，稻盛和夫頗有感悟：“回到原點，珍視員工，把員工的發(fā)展放在首位?！?/p>

員工的核心利益包括發(fā)展型利益、分配型利益與公共型利益，見下圖。要做好利益平衡，包括企業(yè)的內(nèi)部與外部利益、員工的長遠利益和短期利益、不同員工的利益等。員工分配激勵是管理自動化機制的重要層面，公平、公正、公開，員工才能心服口服。此外，要做到有效激勵，堅決杜絕平均主義。平均主義是最大的不公平，也是對優(yōu)秀員工的極大不尊重，會最大化抹殺員工的積極性與創(chuàng)造力。