中國(guó)式并購與整合

大企業(yè)整合市場(chǎng)，整合的核心是提高行業(yè)集中度、穩(wěn)定價(jià)格。通過與市場(chǎng)資源整合，與社會(huì)資本混合，企業(yè)插上了騰飛的翅膀，在改變自身命運(yùn)的同時(shí)促進(jìn)了行業(yè)的健康發(fā)展。大企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合重組并不是傳統(tǒng)意義上的簡(jiǎn)單的企業(yè)并購，而是有組織的戰(zhàn)略性市場(chǎng)安排?；旌纤兄平鉀Q了國(guó)企與市場(chǎng)接軌的難題，實(shí)現(xiàn)了“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”。

汪莊會(huì)談

水泥行業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，基本是民營(yíng)企業(yè)的天下，中國(guó)建材雖是國(guó)有企業(yè)，但既沒有享受國(guó)家補(bǔ)貼，也沒有享受什么特別的政策，要想聯(lián)合重組成功，就必須面對(duì)與民營(yíng)企業(yè)共同合作、分享利益、協(xié)調(diào)關(guān)系的現(xiàn)實(shí)問題。通過與市場(chǎng)資源的聯(lián)合、與社會(huì)資本的混合這兩大改革，中國(guó)建材改變了自身命運(yùn)，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速發(fā)展。

中國(guó)建材依靠大企業(yè)這只“看得見的手”，在水泥行業(yè)為解決過剩問題發(fā)起了全國(guó)范圍內(nèi)的水泥企業(yè)重組。2006年3月，中國(guó)建材如愿在香港聯(lián)合交易所掛牌上市。同年7月，中國(guó)建材拿出上市募集到的一半資金收購了徐州海螺，實(shí)現(xiàn)了“蛇吞象”式的收購。收購徐州海螺之后，中國(guó)建材開始了組建南方水泥的戰(zhàn)略規(guī)劃。

水泥是個(gè)區(qū)域性產(chǎn)品，合理的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑最多只有200公里，要做水泥業(yè)務(wù)，應(yīng)按照區(qū)域組建不同的水泥企業(yè)。中國(guó)建材最早是在浙江開展重組，浙江的市場(chǎng)化程度比較高，也比較早地進(jìn)行了技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有一兩百家水泥企業(yè)。這些企業(yè)一直在打價(jià)格戰(zhàn)，打到頭破血流，水泥價(jià)格從每噸400元降到了每噸180元。當(dāng)時(shí)浙江的水泥企業(yè)群龍無首，市場(chǎng)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)，幾乎所有的水泥企業(yè)都在虧損，哀鴻遍野。我覺得機(jī)會(huì)來了，浙江那么多的水泥企業(yè)，我得先把為首的幾家大企業(yè)找來。

2007年春天的一天，我在西湖邊上找了個(gè)好地方——汪莊。在汪莊的茶館里，我請(qǐng)浙江水泥行業(yè)的“四大天王”——浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥的老總喝茶詳談。這四家企業(yè)占了浙江水泥市場(chǎng)的半壁江山，是組建南方水泥必須談下的對(duì)象，但當(dāng)時(shí)它們都已經(jīng)有了合作對(duì)象，也有各自的想法和考量，還有些外資公司正和它們洽談。喝茶時(shí)我就對(duì)他們說：“即使你們引入了外資，也只是聘請(qǐng)了雇傭軍幫著你們繼續(xù)打仗，解決不了問題。只有大家聯(lián)合起來才能達(dá)到市場(chǎng)健康化的目的，我來讓你們都聯(lián)合起來，以后就不打仗了，恢復(fù)價(jià)格，理性競(jìng)爭(zhēng)。”

那一天我們從早上談到晚上，成就了建材行業(yè)人人皆知的“汪莊會(huì)談”。變革就要有顯而易見的好處，在談判桌上，我端出了“三盤牛肉”：

公平合理定價(jià)，給予被收購者一定的優(yōu)惠，不欺負(fù)民營(yíng)企業(yè)。

給民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者保留30%的股份。

留人留心，吸引民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人，工廠還由他們來管，同時(shí)解決了管理人才來源的問題。

這三點(diǎn)一下子說到了四位民營(yíng)企業(yè)老總的心坎上，他們之中有的取消了第二天去馬來西亞的機(jī)票，有的立即決定與已在做盡職調(diào)查的意大利水泥公司終止合作。最終四家企業(yè)全部同意加入中國(guó)建材，為后面整合浙江水泥奠定了基礎(chǔ)。

對(duì)于這次聯(lián)合重組，銀行也很支持，因?yàn)殂y行很擔(dān)心價(jià)格戰(zhàn)打到企業(yè)倒閉，銀行的借款就無法收回了。關(guān)鍵的一點(diǎn)是我給創(chuàng)業(yè)者保留了30%的股份，過去他們雖然擁有100%的股權(quán)，但是每噸水泥的價(jià)格不到200元，企業(yè)不賺錢，處于虧損狀態(tài);現(xiàn)在他們擁有30%的股權(quán)，水泥價(jià)格能恢復(fù)到每噸400元，分紅可以分到不少錢。大家都明白還是按照我的想法做更好。中國(guó)建材原先在蘇浙滬地區(qū)一家水泥廠都沒有，經(jīng)此會(huì)談后重組了150家水泥企業(yè)。

一位原國(guó)家建筑材料工業(yè)局的老局長(zhǎng)曾開玩笑說，做水泥企業(yè)的人不能隨意見宋志平，見了他20分鐘后就跟著他走了。我想做水泥企業(yè)的都是億萬富翁，他們不是小孩子，只能是因?yàn)槲业倪@些話說到了他們的心坎里，打動(dòng)了他們，讓他們明白采取任何方法都不如跟著中國(guó)建材聯(lián)合重組好，所以他們果斷地跟著我走了。

“老母雞理論”

有一次，一位重組后選擇留下來的民營(yíng)企業(yè)家跟我開玩笑說：“宋總，我現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，一年能掙不少錢，當(dāng)初要是不賣給你就好了。”我說：“不賣給我，你還會(huì)像以前一樣虧損。正是因?yàn)樵蹅兂闪艘患胰?，?lián)合重組之后市場(chǎng)占有率高了，大家才都賺到了錢?！甭?lián)合重組的目的或者說企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)歸根結(jié)底還是取得效益。

話說回來，雖然我們以盈利為出發(fā)點(diǎn)，總是選擇在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行聯(lián)合重組，但是在與被聯(lián)合重組的企業(yè)談判時(shí)，我們從不算計(jì)對(duì)方。因?yàn)槲覀冞x擇的時(shí)機(jī)已經(jīng)很好了，收購價(jià)已經(jīng)很低了，因此合作時(shí)不能再乘人之危。所以，在討論價(jià)格的時(shí)候，我的原則是公允，在公允的基礎(chǔ)上，還會(huì)給予對(duì)方適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。我把這套理論稱為“老母雞理論”——如果老母雞能下蛋，我們就多給它一兩個(gè)月的雞蛋錢，過兩個(gè)月，雞蛋不就都是我們的了么？歸根結(jié)底，對(duì)方得到的是公允的價(jià)格，我們買到的是重組后的利潤(rùn)。

聯(lián)合重組從根本上是要盈利的，重組的故事本身就是一個(gè)取得效益的故事。那么，中國(guó)建材在聯(lián)合重組的實(shí)際操作中是怎么實(shí)現(xiàn)盈利的呢？我認(rèn)為有以下幾條經(jīng)驗(yàn)：

第一，我們是在行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的情況下實(shí)行聯(lián)合重組的，重組成本比較低，相當(dāng)于抄底，這就奠定了獲利的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)盈利的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第二，在重組其他水泥企業(yè)之后，中國(guó)建材著重建設(shè)核心利潤(rùn)區(qū)，增強(qiáng)在區(qū)域市場(chǎng)的話語權(quán)，使水泥價(jià)格合理回升，這是實(shí)現(xiàn)盈利的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。在這方面，我主張的戰(zhàn)略是三分天下，而不是包打天下。水泥是“短腿”產(chǎn)品，即使再強(qiáng)有力的聯(lián)合重組，也無法使某一家企業(yè)包打天下，而只能在一定區(qū)域內(nèi)擁有一定的市場(chǎng)份額。因此，只有依靠更加精準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分，將戰(zhàn)略區(qū)域從省級(jí)劃分到市縣級(jí)，才能用最少的資源獲得最高的利潤(rùn)回報(bào)。中國(guó)建材的45個(gè)水泥核心利潤(rùn)區(qū)對(duì)整體水泥業(yè)務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過了80%。

第三，后續(xù)管理整合、集中結(jié)算、集中采購、集中銷售、降本增效、科技創(chuàng)新等措施的實(shí)施，可以形成并提高企業(yè)的規(guī)模效益，這是實(shí)現(xiàn)盈利的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

可見，企業(yè)要想賺錢，除了把握好市場(chǎng)機(jī)遇外，還要在成本和價(jià)格上下功夫。降低成本是管理者的看家本領(lǐng)，是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。而在價(jià)格上，大家則往往感到力不從心，只能隨波逐流。我認(rèn)為，要穩(wěn)定價(jià)格必須有一定的市場(chǎng)占有率，提高價(jià)格則要有一定的技術(shù)含量，即企業(yè)應(yīng)靠提高市場(chǎng)占有率和技術(shù)水平來獲得定價(jià)實(shí)力，提高盈利能力。

這些年，中國(guó)建材的聯(lián)合重組從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞賺錢這個(gè)目的。每一次重組能不能賺錢？盈利點(diǎn)在哪里？盈利模式是什么？這些問題都必須搞清楚，至少能大致算出來。不僅如此，我主張只有在明顯能賺錢的前提下才行動(dòng)，如果賺錢的過程說起來和做起來都很復(fù)雜或模糊，就應(yīng)該放棄重組。

既要有“道”，又要有“術(shù)”

全球失敗的重組案例有不少，問題出在哪里呢？往往不是因?yàn)橹亟M戰(zhàn)略錯(cuò)了，而是因?yàn)椴僮鲗用娉隽藛栴}。這也提醒我們，聯(lián)合重組既要有“道”，又要有“術(shù)”，既要符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，又要格外重視重組的方式方法，否則多收購一家企業(yè)就等于多一道枷鎖，很容易被規(guī)模拖垮。中國(guó)建材在聯(lián)合重組過程中明確了五項(xiàng)原則。

第一，堅(jiān)持重組區(qū)域戰(zhàn)略選擇原則。選擇標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：一是這些區(qū)域符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和中國(guó)建材的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，地方政府和行業(yè)協(xié)會(huì)也大力支持中國(guó)建材通過重組推動(dòng)地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整;二是這些區(qū)域內(nèi)均無領(lǐng)軍企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈;三是這些區(qū)域惡性競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。例如，中國(guó)建材組建南方水泥時(shí)，以浙江為核心的東南經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)，水泥企業(yè)雖然眾多，但沒有影響力大的企業(yè)，異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得水泥價(jià)格極低，整個(gè)行業(yè)處于虧損狀態(tài)。浙江水泥企業(yè)多為民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)生存壓力巨大，紛紛尋找出路。當(dāng)時(shí)已有國(guó)際資本進(jìn)入浙江，但是政府和行業(yè)協(xié)會(huì)并不希望浙江的水泥資源被分割，分散進(jìn)入不同的外國(guó)大公司，而是希望能由國(guó)內(nèi)的大公司牽頭聯(lián)合重組。所以，中國(guó)建材的重組模式，得到了政府和行業(yè)的大力支持與廣泛歡迎。

第二，堅(jiān)持重組企業(yè)選擇原則。聯(lián)合重組不是“拉郎配”，不是見企業(yè)就收。選擇標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：

被重組企業(yè)符合中國(guó)建材的戰(zhàn)略要求，在中國(guó)建材戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)，并滿足重組的資源、裝備條件和標(biāo)準(zhǔn)。

被重組企業(yè)具有一定的規(guī)模、效益和潛在價(jià)值，原來虧損的企業(yè)在被收購后要能產(chǎn)生利潤(rùn)。

被重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，不僅能保證新收購項(xiàng)目盈利，也能帶動(dòng)原有業(yè)務(wù)，產(chǎn)生1+1>2的效果。

重組風(fēng)險(xiǎn)可控且可承受。要把風(fēng)險(xiǎn)降到最小，即使有風(fēng)險(xiǎn)，也要可控且可承受，而不是火燒連營(yíng)。

第三，堅(jiān)持競(jìng)業(yè)禁止原則。被重組企業(yè)的股東在重組后，在中國(guó)建材的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)不能從事與現(xiàn)有企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)，在非競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域內(nèi)從事相同業(yè)務(wù)，要優(yōu)先考慮將中國(guó)建材作為合作伙伴。

第四，堅(jiān)持專業(yè)化操作原則。要求被重組企業(yè)資產(chǎn)邊界清晰，人員邊界清晰，價(jià)格公允;選擇專業(yè)能力強(qiáng)、有高度責(zé)任心的人員進(jìn)入聯(lián)合重組工作小組;充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的專長(zhǎng)，對(duì)重組項(xiàng)目逐一進(jìn)行詳盡的市場(chǎng)分析、專業(yè)的法律與財(cái)務(wù)盡職調(diào)查，實(shí)施規(guī)范的審計(jì)評(píng)估與嚴(yán)格的審批程序。在具體執(zhí)行層面，建立一整套詳盡的聯(lián)合重組工作指引。

第五，堅(jiān)持以人為本原則。盡量保留被重組企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，給予被重組企業(yè)人員足夠的尊重，充分發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)各方積極性，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共贏。

在重組后，中國(guó)建材實(shí)施了清晰的“三步走”戰(zhàn)略：

第一步是合理布局。這就是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行填平補(bǔ)齊。如果區(qū)域內(nèi)還沒有布局，就不要走扎堆布局的老路;如果已經(jīng)布局，就要在區(qū)域內(nèi)積極自律;如果正在布局，就要把工廠間距拉開，不能一哄而上。

第二步是以銷定產(chǎn)。破解行業(yè)產(chǎn)能過剩問題是當(dāng)前整個(gè)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。中國(guó)建材所做的這場(chǎng)整合，著眼點(diǎn)恰恰是化解產(chǎn)能過剩帶來的無序競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)虧損等問題。所以，中國(guó)建材不是靠新增產(chǎn)量，也不是靠一味地降低單耗、壓低成本，而是通過以銷定產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)話語權(quán)，成功化解原燃材料漲價(jià)的影響，通過實(shí)現(xiàn)價(jià)格理性回歸來創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值，為行業(yè)健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第三步是管理整合。聯(lián)合重組不是目的，取得效益才是企業(yè)的目的。聯(lián)合重組解決了資源配置的有效性問題，回答了規(guī)模問題、資源問題，但沒有完全回答如何使資源發(fā)揮更大作用、產(chǎn)生更大效益的問題。只有管理整合與聯(lián)合重組同時(shí)起作用才能產(chǎn)生效益。為此，我們對(duì)重組企業(yè)實(shí)施深度整合。多年的實(shí)踐表明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不僅不能犯大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，也不能犯大的戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤。管理整合關(guān)系到聯(lián)合重組的成敗，只有做好管理整合才能最終提高企業(yè)效益。

不是簡(jiǎn)單組合，而是一種化合反應(yīng)

我常說聯(lián)合重組不是簡(jiǎn)單組合，而是一種化合反應(yīng)。正確的思想理念，是聯(lián)合重組成功的前提;共同的戰(zhàn)略愿景，是聯(lián)合重組成功的動(dòng)力;恰當(dāng)?shù)牟僮鞣绞?，是?lián)合重組成功的保證。只有這三個(gè)方面都做好了，大規(guī)模的聯(lián)合重組才能平穩(wěn)快速地推進(jìn)。那么聯(lián)合重組后的企業(yè)如何才能融入大集團(tuán)，與其他企業(yè)形成合力呢？世界上許多大的并購案之所以失敗，就是因?yàn)闆]有做到文化融合。

中國(guó)建材作為一家靠聯(lián)合重組成長(zhǎng)起來的企業(yè)，是如何讓新加盟者迅速融入集團(tuán)的呢？要怎樣處理好各種利益關(guān)系？我提出了“三寬三力”的文化，努力營(yíng)造“中建材一家”的濃厚氛圍，企業(yè)由此被植入了強(qiáng)大的融合基因。

“三寬三力”特別適應(yīng)聯(lián)合重組的特點(diǎn)和要求。所謂“三寬”，就是待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，通過對(duì)個(gè)人行為和企業(yè)環(huán)境的約束，來奠定文化融合的基礎(chǔ)?！皩挕辈皇菦]有原則，而是“寬而有度，和而不同”，要實(shí)現(xiàn)個(gè)性與共性的統(tǒng)一、和諧與規(guī)范的統(tǒng)一。所謂“三力”，就是向心力、親和力、凝聚力。向心力是指子公司對(duì)母公司要有向心力。親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處，團(tuán)結(jié)一心。凝聚力是指母公司對(duì)子公司的感召力、吸引力與引領(lǐng)力。

“三寬”強(qiáng)調(diào)行為與途徑，“三力”強(qiáng)調(diào)狀態(tài)與結(jié)果。中國(guó)建材依靠“三寬”吸引加盟者，依靠“三力”使新進(jìn)入的企業(yè)迅速融入集團(tuán)，為聯(lián)合重組奠定了牢固的文化根基，也得到了社會(huì)各界的廣泛認(rèn)同。很多企業(yè)家就是受到“三寬三力”的感染而選擇加入中國(guó)建材的。

南方水泥的總裁肖家祥就是一例。2009年，南方水泥公開招聘總裁時(shí)，一家海外上市公司以 3 倍的年薪，和我們同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)這位優(yōu)秀人才。后來，我給肖家祥發(fā)了一條短信：我們給不了你那么高的工資，但能給你一個(gè)寬松的做事環(huán)境和一個(gè)能發(fā)揮才干的廣闊舞臺(tái)。最終，肖家祥加入了我們，他告訴我：“我認(rèn)同中國(guó)建材的思想和文化，加入中國(guó)建材有奔頭，有歸屬感。”這件事從一個(gè)側(cè)面反映出了中國(guó)建材能夠吸引越來越多的合作伙伴，并不斷發(fā)展壯大的原因。

“三寬三力”具有鮮明的融合特質(zhì)，這種文化不是排斥性的，也不是灌輸性的，它的核心是充分尊重大家，照顧大家的利益，對(duì)人充分信任、包容和支持，讓每一個(gè)新進(jìn)入者都能進(jìn)行個(gè)性化的發(fā)揮，并在發(fā)展中實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和價(jià)值再造?！叭龑捜Α笔怯纱蠹夜餐e累和創(chuàng)造的，透過這道文化的屏風(fēng)，你可以看到眾多加盟者的縮影。

我常把中國(guó)建材比作一座移民城市，這座城市里的“原住民”很少，大部分都是或早或晚加盟進(jìn)來的，但加盟不分先后，企業(yè)不分大小，我們都一視同仁，平等對(duì)待。有人曾這樣描述中國(guó)建材的一個(gè)現(xiàn)象：民營(yíng)企業(yè)家昨天是小企業(yè)的大老板，為自己掙錢;今天變成大企業(yè)的經(jīng)理，為集團(tuán)掙錢，他們?nèi)匀黄鹪缲澓?、廢寢忘食地工作。也有媒體評(píng)論分析，中國(guó)建材的魅力源于一種獨(dú)特的“和”文化。其實(shí)，這就是我常說的，中國(guó)建材的成功既有天時(shí)與地利的因素，更有人和的因素?！疤鞎r(shí)”就是我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)帶來的機(jī)遇;“地利”就是地方政府的支持、我國(guó)豐富的建材資源和我們占有的區(qū)位優(yōu)勢(shì);“人和”就是獨(dú)特的“三寬三力”文化打造的企業(yè)軟實(shí)力。

“三寬三力”的企業(yè)文化，反映了企業(yè)的和諧價(jià)值觀，融匯了“人和”的巨大力量，是中國(guó)建材的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，競(jìng)爭(zhēng)者很難復(fù)制。這些年來，中國(guó)建材的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，也遇到過很多困難，但我們最終都克服了?？梢哉f，中國(guó)建材能取得今天的成績(jī)，戰(zhàn)略起了先導(dǎo)作用，但支撐我們頑強(qiáng)地從困難中走出來的是我們的文化與強(qiáng)大的凝聚力。

“央企市營(yíng)”?

在整合過程中，有些人擔(dān)心好不容易從傳統(tǒng)的國(guó)企改制變成民營(yíng)企業(yè)，進(jìn)入央企控股的南方水泥后，會(huì)不會(huì)是“才出狼窩又入虎口”。實(shí)際上，市場(chǎng)很公平，做得好就能成為佼佼者，做得不好就會(huì)被淘汰出局。這些年來，有的國(guó)企由于機(jī)制問題導(dǎo)致服務(wù)不到位和官僚主義，被市場(chǎng)無情地淘汰了。但中國(guó)建材的機(jī)制并不落后，走的是市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)道路，用市場(chǎng)化方式參與競(jìng)爭(zhēng)，把產(chǎn)品做到精益求精、童叟無欺，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和高品質(zhì)的服務(wù)，在行業(yè)里創(chuàng)造出了頂尖品牌。

中國(guó)建材是央企市場(chǎng)化改革的過河卒，這些年之所以能夠迅速發(fā)展壯大，從市場(chǎng)中脫穎而出，最重要的原因就在于大膽地走入市場(chǎng)，不斷破解發(fā)展難題，用市場(chǎng)機(jī)制改造自己，遵循市場(chǎng)規(guī)律做大做強(qiáng)，開辟了一條央企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的新路——我們稱之為“央企市營(yíng)”模式?！把肫笫袪I(yíng)”既不是“央企私營(yíng)”，也不是“央企民營(yíng)”，而是央企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。按照“央企市營(yíng)”理念，中國(guó)建材不斷深化改革，逐步建立起適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制機(jī)制?！把肫笫袪I(yíng)”，即在堅(jiān)持央企、國(guó)企屬性的同時(shí)，建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

“市營(yíng)”是市場(chǎng)化屬性，包括五個(gè)要點(diǎn)：

第一，股權(quán)多元化。如今，中國(guó)的國(guó)企大多數(shù)已經(jīng)上市，純粹的國(guó)企很少，大多數(shù)都進(jìn)行了股權(quán)多元化改造。股權(quán)多元化是企業(yè)保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力的有效保證，不僅能把民營(yíng)資本和社會(huì)資本吸引進(jìn)來，還能使企業(yè)決策體系、管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制發(fā)生深刻變化。

第二，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。國(guó)企過去大部分是按《中華人民共和國(guó)全民所有制工業(yè)企業(yè)法》注冊(cè)的，董事會(huì)沒有法定地位，現(xiàn)在應(yīng)根據(jù)我國(guó)的《公司法》重新注冊(cè)，成為真正的市場(chǎng)主體和法人主體，建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，擁有真正的董事會(huì)。國(guó)資委推行的董事會(huì)試點(diǎn)不簡(jiǎn)單，外部董事在公司董事中占多數(shù)，包括一些社會(huì)精英人士，而且外部董事?lián)螌ｉT委員會(huì)主任，這是很了不起的改革。董事會(huì)試點(diǎn)的目標(biāo)是給董事會(huì)更大的獨(dú)立性和權(quán)力空間，建設(shè)規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。

第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)重要的理論基礎(chǔ)是委托代理制，逐級(jí)委托，股東會(huì)委托董事會(huì)，董事會(huì)委托經(jīng)理層，高效的委托代理可以讓企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本，提高效益。完善的董事會(huì)制度只解決了國(guó)企規(guī)范治理問題中的一半，只有把職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能構(gòu)成企業(yè)委托代理的完整閉環(huán)。必須積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機(jī)制，要把職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化的流動(dòng)性和企業(yè)的歸屬感結(jié)合起來。中國(guó)建材近幾年來一直大力推行職業(yè)經(jīng)理人制度，并積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人制度為中國(guó)建材奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，包括南方水泥負(fù)責(zé)人在內(nèi)的一大批民營(yíng)企業(yè)家作為職業(yè)經(jīng)理人都很優(yōu)秀。

第四，內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制。在用人及分配機(jī)制等方面與市場(chǎng)接軌，干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。隨著改革的深入，現(xiàn)在能增能減已經(jīng)基本做到了，能上能下和能進(jìn)能出這兩方面還要繼續(xù)努力。這三項(xiàng)改革是改革的出發(fā)點(diǎn)，看似簡(jiǎn)單，但直到今天仍是國(guó)企改革實(shí)踐過程中的難點(diǎn)。

第五，按照市場(chǎng)化機(jī)制開展運(yùn)營(yíng)。國(guó)企完全遵守市場(chǎng)的統(tǒng)一規(guī)則，只享受正常的待遇，不享受特別待遇，不吃偏飯，不要額外保護(hù)，與民營(yíng)及外資企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技、合作共生，追求包容性成長(zhǎng)。國(guó)企如果總是寄希望于政府的特殊照顧，一味盯著政府的錢袋子，老想躺在政府的懷抱里，活力和競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)大大減弱。本來是匹狼，被圈養(yǎng)久了就會(huì)變成羊，喪失捕食能力。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的融合公式

在聯(lián)合重組過程中，中國(guó)建材提出并探索“央企市營(yíng)”模式，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，成為央企改革的先行者。但說實(shí)話，走上這條道路，并不是我有什么先見之明，實(shí)在是受企業(yè)生存本能的支配而做出的選擇，有點(diǎn)兒“歪打正著”。中國(guó)建材處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，發(fā)展中始終面臨兩大壓力：一是企業(yè)自身底子薄、資本金少，如何快速做大做強(qiáng);二是行業(yè)產(chǎn)能過剩、集中度低、競(jìng)爭(zhēng)無序，如何與眾多民企共同發(fā)展。

搞混合所有制就要合在一起，也必須有合的思想準(zhǔn)備。國(guó)企有國(guó)企的特點(diǎn)，民企有民企的特點(diǎn)，準(zhǔn)備做混合，就要彼此接納對(duì)方。經(jīng)常有人問我，選什么樣的國(guó)企混合？也有人問我，選什么樣的民企混合？國(guó)企擔(dān)心混合所有制會(huì)導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失，要承擔(dān)責(zé)任，民企擔(dān)心混合了之后失去話語權(quán)，被掃地出門，大家都有顧慮。其實(shí)，“混”了之后關(guān)鍵還得“合”，要合在一起，不能互相算計(jì)，不是你吃掉我，我吃掉你，而是將各自的優(yōu)勢(shì)合在一起發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

民企選擇國(guó)企的標(biāo)準(zhǔn)有三條：

戰(zhàn)略上的協(xié)同作用，在產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈之間是有協(xié)同效應(yīng)的，能發(fā)揮1+1>2的效果，這是前提。

選擇有包容文化的國(guó)企，如果企業(yè)文化格格不入，不要輕易去混合。

選擇開明的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要比較包容，不歧視民企，很愿意和民企合作。

那么，國(guó)企怎么選擇民企呢？也是三條：一是戰(zhàn)略上要有協(xié)同效應(yīng)，合作戰(zhàn)略上要共贏，這是共同的;二是能夠理解國(guó)企的管控文化，體制內(nèi)和體制外是不一樣的，民企要愿意接受國(guó)企的文化，如果不接受大可不要混合;三是要接受國(guó)企的規(guī)范治理，包括董事會(huì)建設(shè)等。過去民企在體制外比較自由，但混合以后就要接受規(guī)范治理。這和兩口子結(jié)婚一樣，結(jié)婚之前要談明白，雙方要有思想準(zhǔn)備，如果談不好，不要勉強(qiáng)，因?yàn)楹筮呥€要成家過日子，“混”了緊接著離婚還不如不“混”。所以混合所有制是好東西，但是同樣需要我們認(rèn)真思考、比較，扎扎實(shí)實(shí)地做，而不是盲目地做。

混合所有制改革就像水和茶的融合，融合得好就是一杯上好的茶水?！安杷诤稀卑繕?biāo)的融合、產(chǎn)權(quán)的融合、文化的融合。

在市場(chǎng)倒逼下，我們遵循“央企市營(yíng)”理念，堅(jiān)持“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”這一融合公式，“混得適度、混得規(guī)范、混出效果”的混合所有制改革三原則，“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長(zhǎng)期合作”的十六字方針，走出了一條以國(guó)民共進(jìn)的方式進(jìn)行市場(chǎng)化改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路。“混得適度”是指在“相對(duì)控股”“第一大股東”“三分之一多數(shù)”等基本前提下，探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。改革中既不能一股獨(dú)大，導(dǎo)致所有者缺位，也不能使股權(quán)過于分散。“混得規(guī)范”是指要結(jié)合市場(chǎng)監(jiān)督機(jī)制，完善保護(hù)國(guó)有資產(chǎn)的相關(guān)制度流程，保證操作透明、規(guī)范，有效防范國(guó)有資產(chǎn)流失。在方案設(shè)計(jì)的最初階段，我們邀請(qǐng)律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、人力資源咨詢公司、投資銀行等機(jī)構(gòu)全程參與，確保方案依法合規(guī)，同時(shí)制定實(shí)施細(xì)則，確保操作規(guī)范?！盎斐鲂Ч笔侵竾@著提高運(yùn)行質(zhì)量和盈利能力，控風(fēng)險(xiǎn)、增活力、出效益，使混合所有制改革成為企業(yè)持久的發(fā)展動(dòng)力。

并購是用來優(yōu)化資源配置、實(shí)現(xiàn)價(jià)值發(fā)現(xiàn)的重要渠道?；旌纤兄剖遣①彽闹匾緩?。在混合所有制改革的實(shí)踐中，中國(guó)建材創(chuàng)造和總結(jié)了六大混合之術(shù)。

一是以“三盤牛肉”吸引民營(yíng)企業(yè)。要混合必須實(shí)現(xiàn)雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。在和民營(yíng)企業(yè)“混合”的過程中，中國(guó)建材端出公平合理定價(jià)、給創(chuàng)業(yè)者留有股份、保留經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)并吸引創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人這“三盤牛肉”，用公平實(shí)在的收益吸引重組企業(yè)加入，為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)國(guó)民共進(jìn)奠定了制度基礎(chǔ)，找到了實(shí)現(xiàn)路徑?！叭P牛肉”的做法，集中反映了與人分利、共生多贏的核心思想，在聯(lián)合重組的過程中起到了關(guān)鍵作用。

二是以“三層混合”深化產(chǎn)權(quán)改革。第一層，上市公司中，中國(guó)建材股份等公司吸納了大量的社會(huì)資本;第二層，業(yè)務(wù)平臺(tái)上，把民企的部分股份提上來交叉持股;第三層，工廠層面，給原所有者保留30%左右的股權(quán)。通過“三層混合”，既保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對(duì)控制，又調(diào)動(dòng)了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。

三是以“三七原則”設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)。中國(guó)建材在聯(lián)合重組、組建混合所有制企業(yè)中通常采用“正三七”和“倒三七”的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)?！罢摺笔侵钢袊?guó)建材持有上市公司中國(guó)建材股份的股份不低于30%，保證第一大股東相對(duì)控股，其他投資機(jī)構(gòu)及流通股不超過70%?！暗谷摺笔侵钢袊?guó)建材股份持有其所屬子公司的股份約70%，給機(jī)構(gòu)投資者和原創(chuàng)業(yè)者保留30%股份。通過“正三七”與“倒三七”的股權(quán)劃分，集團(tuán)形成了一套自上而下的有效控制體系，在保證集團(tuán)有效管控的前提下，確保了上市公司和子公司合并利潤(rùn)，同時(shí)將市場(chǎng)機(jī)制引入了企業(yè)內(nèi)部。

四是以積極股東完善公司治理。探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)是要引入積極股東。在實(shí)踐探索中，我們認(rèn)為較為合理的混合所有制結(jié)構(gòu)包括國(guó)有資本和兩三家非公資本組合形成公司的戰(zhàn)略投資人，即積極股東，以及財(cái)務(wù)投資人和股民，這樣既能保證企業(yè)有負(fù)責(zé)任的股東，也能使廣大投資者有高額的回報(bào)。以北新建材為例，中國(guó)建材持有中國(guó)建材股份44%的股份，中國(guó)建材股份持有北新建材35%的股份，地方國(guó)資泰安市國(guó)泰民安投資集團(tuán)有限公司持有北新建材7.46%的股份，泰山石膏管理層賈同春及其一致行動(dòng)人合計(jì)持有北新建材8.85%的股份，其余為流通股。以中國(guó)巨石為例，中國(guó)建材股份持有其26.97%的股份，民企創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)振石控股集團(tuán)持有其15.59%的股份，A股流通股股東持有其57.44%的股份。北新建材和中國(guó)巨石都是非常優(yōu)秀的上市公司，都獲得了中國(guó)工業(yè)大獎(jiǎng)。北新建材是全球最大的石膏板生產(chǎn)企業(yè)，在充分競(jìng)爭(zhēng)、完全開放的石膏板行業(yè)贏得了國(guó)內(nèi)50%以上的市場(chǎng)份額。中國(guó)巨石是全球最大的玻璃纖維生產(chǎn)商，全球市場(chǎng)占有率為22%。

五是以包容文化推動(dòng)和諧發(fā)展。堅(jiān)持以人為本，構(gòu)建“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，向心力、凝聚力、親和力”的“三寬三力”人文環(huán)境;堅(jiān)持“綠海戰(zhàn)略”，帶動(dòng)行業(yè)建立可持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境;堅(jiān)持十六字方針，尋求各方最大公約數(shù)，維護(hù)了國(guó)有資本權(quán)益、民營(yíng)資本權(quán)益和小股東利益，確?；旌纤兄破髽I(yè)能夠規(guī)避和解決問題，持續(xù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在文化與制度的結(jié)合下，中國(guó)建材通過與自然、社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)者、員工和諧相處，實(shí)現(xiàn)了包容性增長(zhǎng)。

六是以管理提升確保改革實(shí)效。管理要有工法。我們總結(jié)了格子化管控，將所屬企業(yè)的職能分工、經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展方向固定在相應(yīng)的格子里。另外，我們還推行了“八大工法”（五集中、KPI、零庫存、輔導(dǎo)員制、對(duì)標(biāo)優(yōu)化、價(jià)本利、核心利潤(rùn)區(qū)和市場(chǎng)競(jìng)合）、“六星企業(yè)”（業(yè)績(jī)良好、管理精細(xì)、環(huán)保一流、品牌知名、先進(jìn)簡(jiǎn)約、安全穩(wěn)定）、“三精管理”（組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營(yíng)精益化）等。

中國(guó)建材的成長(zhǎng)故事，就是一個(gè)央企市場(chǎng)化改革的故事，是一個(gè)國(guó)有資本以市場(chǎng)化方式與民營(yíng)資本有效混合的故事。通過發(fā)展混合所有制，中國(guó)建材實(shí)現(xiàn)了多重效益：

促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展。中國(guó)建材營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)總額雙雙增長(zhǎng)150倍，連續(xù)多年進(jìn)入世界500強(qiáng)。

顯著放大了國(guó)有資本功能。中國(guó)建材以400多億元國(guó)有資本吸引了1300多億元社會(huì)資本，撬動(dòng)了近6300億元總資產(chǎn)，混合所有制覆蓋面達(dá)75%。

推動(dòng)了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級(jí)。中國(guó)建材通過企業(yè)自主的混合方式，把眾多企業(yè)聯(lián)合起來，推動(dòng)了水泥行業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

培育了一批優(yōu)秀骨干企業(yè)和善打硬仗的企業(yè)家隊(duì)伍。

開創(chuàng)了國(guó)有經(jīng)濟(jì)與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)共生多贏的局面，實(shí)現(xiàn)了包容性成長(zhǎng)。

本文源于宋志平著、機(jī)械工業(yè)出版社出版的《經(jīng)營(yíng)制勝》，

本刊編輯對(duì)部分標(biāo)題有改動(dòng)