超越李寧，直逼耐克、阿迪，安踏做對了什么？

3月24日安踏體育發(fā)布的財報顯示，安踏集團營收已連續(xù)7年增長。去年營收同比上漲4.7%至355億元，增速領跑同行業(yè)市場，經(jīng)營利潤上升5.3%至人民幣91.5億元，公司凈利潤突破50億元至51.62億元。

反觀2021年3月10日阿迪達斯發(fā)布的2020年財報顯示，2020年公司凈利潤4.32億歐元（折合人民幣33.33億元），較上年的19.76億歐元同比下降78.13%。

對比來看，無論是從2020年度凈利潤還是從最新市值來看，安踏體育都遙遙領先于阿迪達斯，并向行業(yè)巨頭耐克發(fā)起攻擊戰(zhàn)，進入全球運動鞋服行業(yè)第一梯隊。從某種程度上來說，安踏已經(jīng)是世界的安踏。

所以，本文將以安踏集團作為案例展開敘述，探討安踏成功的經(jīng)典范式，以及安踏超越安踏自身，給中國民族企業(yè)帶來的商業(yè)視野啟發(fā)。

總能在對的時間點上，做出對的戰(zhàn)略決策

易經(jīng)說，“大人虎變，君子豹變，小人革面”。

在筆者看來，安踏是一家很擅長“豹變”的公司，它總是有著高度清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，該行動的時候就像豹子一般果斷出擊，絕不含糊。

回看安踏的發(fā)展史：無論是1999年斥資80萬元簽下孔令輝作為代言人；還是2000年投入了幾乎所有資金，借助悉尼奧運會在中央電視臺打“安踏”廣告；抑或是2007年赴港上市……在公司發(fā)展的每一個關鍵節(jié)點，安踏都能做到順勢而為，作出在當時不被看好卻最終被證明是正確的關鍵性戰(zhàn)略決策。

安踏最為人知的一次豹變，是在2009年作出收購百年意大利品牌FILA（斐樂）在中國商標的使用權和專營權的決定。這也是成就今天安踏集團躋身全球體育鞋服行業(yè)第一梯隊的得力助推器。

而現(xiàn)在，安踏集團清晰的戰(zhàn)略路線體現(xiàn)在堅持“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略。以安踏和FILA（斐樂）為兩大主品牌，多品牌差異化布局，實現(xiàn)對消費者全覆蓋和渠道全覆蓋的戰(zhàn)略格局。

由此，安踏集團夯實了三條增長曲線：第一，以安踏為代表，科技引領“大眾專業(yè)運動”定位的創(chuàng)新增長曲線；第二，以FILA斐樂為代表，引領行業(yè)增長的高品質(zhì)高速度增長曲線；第三，以DESCENTE（迪桑特）、KOLON SPORT（可隆體育）為代表，專注高端消費需求的高潛力增長曲線。

多品牌VS單一品牌戰(zhàn)略，哪個更好？

這是商界一直爭論不休的話題，但大多圍繞著A、J模式展開。A模式：以美國企業(yè)為代表，追求聚焦、狹窄而深入；J模式：以日本企業(yè)為代表，追求分散、寬泛而全面。

筆者認為，不管是“黑貓還白貓，抓到老鼠就是好貓”。但有一個大前提，就是品牌之間必須形成差異化競爭，單一品牌必須足夠垂直。只有這樣，公司才能向縱深處方向發(fā)展。

企業(yè)要想做大做強，多品牌戰(zhàn)略、多曲線增長是必然的選擇。在筆者看來，品牌只要做到單聚焦+差異化，就可以實現(xiàn)1+1>2的增長擴張路徑。

事實上，安踏集團的三條曲線幫助安踏集團打造了多品牌矩陣式的發(fā)展態(tài)勢，助力安踏體育從一二線城市到下沉市場廣度覆蓋，形成強大品牌合力，也在不同的運動場景中全方位地滿足消費者需求，并形成獨特的集團化競爭優(yōu)勢。

不打沒有底線的價格戰(zhàn)，將價值零售發(fā)揮到極致

安踏不打價格戰(zhàn)，而是堅持價值戰(zhàn)的核心思想。

去年疫情期間，消費品行業(yè)上演了一場沒有硝煙的價格戰(zhàn)，阿迪達斯為了去庫存，一件T恤可以賣到39元。那么，安踏是怎么做的呢？

安踏集團的做法超乎意外。它本著差異化的品牌策略，全渠道、不同品牌、不同方案、 多方面守住調(diào)性，守住江湖，重塑品牌；通過保留天貓旗艦店獨立性，照常為線上渠道開發(fā)新產(chǎn)品，將差異化產(chǎn)品占比做到60%以上。通過“價值保衛(wèi)戰(zhàn)”的硬核打法下，安踏集團的電商渠道2020年度流水突破100億元。即使在疫情之下，安踏體育高端運動產(chǎn)品折扣力度也不大，基本在8折以上。

經(jīng)過7年的高速增長，安踏集團在2020年迎來了提前5年的變革。在應對消費者需求迭代和未來行業(yè)發(fā)展趨勢更替上，安踏集團以變革迎接變化，以價值路線來搶占消費者心智。

安踏體育的價值路線主要體現(xiàn)在以下4個維度：

1.著重塑造品牌的個性化表達，抓住多樣性紅利，全場景觸達消費者心智

安踏通過多品牌矩陣，來滿足消費者的多樣化需求，滿足行業(yè)細分化和專業(yè)化的趨勢，借此構(gòu)建了自己的結(jié)構(gòu)性壁壘。

（1）消費者不同生命周期對于運動鞋服的需求。

FILA KIDS 、ANTA KIDS、FILA FUSION等垂直品牌分別瞄準兒童和年輕消費者對休閑和運動時尚的不同場景和需求，全渠道、全年齡段抓住多樣性紅利。

為了精準洞察兒童心理，講述好商品故事，安踏品牌甚至推出科普小課堂，與家長及兒童互動。借勢“天問一號”成功登陸，安踏品牌推出UFO2.0黑科技大底跑鞋，配合線上線下熱點事件，帶動品牌和產(chǎn)品曝光率。最終在2020年夏天取得了總訂量超30萬雙的佳績，并成功創(chuàng)造了爆款記錄。

（2）消費者不同使用場景對于運動鞋服的需求。

在LV巴黎男裝周上，你可以看到全世界潮流大神Virgil Abloh身穿始祖鳥Arcteryx的“王牌戰(zhàn)衣”；在機場，你可以看到宋茜、關曉彤等一眾明星身穿FILA衛(wèi)衣；在滑雪場上，你可以看到專業(yè)人士身穿DESCENTE高科技面料外套；在籃球場上，你可以看到灌籃高手腳穿被稱為“水泥地殺手”的安踏品牌彩虹籃球鞋……

還有更多的消費場景，超乎你我的想象。

（3）消費者不同審美偏好對于運動鞋服的需求。

在視覺時代，搶占消費者心智的最好辦法并非只有“語言的釘子”，還要用強有力的“視覺錘”，可以更快、更有力地引起消費者共鳴。

安踏體育通過滿足不同消費者在不同場景下的審美偏好，系統(tǒng)性地抓住了當代年輕人的“審美紅利”，通過打造品牌的視覺磁場，強力吸粉。據(jù)介紹，安踏品牌的Z世代人群和新銳白領人群占比提升顯著，女性線上購買人群占比增加到50%；安踏和FILA兩大品牌線上會員總數(shù)超過1400萬，同比增長130%。

2. 帶動新國貨，通過極致價值培養(yǎng)品牌內(nèi)涵

筆者認為，國貨品牌的崛起，不是簡單地添加一點中國元素或者復古元素就萬事大吉了。

另外，我們還需要區(qū)分“新國貨”和“新國潮”兩個概念。

新國貨品牌與新國潮品牌是有所區(qū)別的，兩者的公約數(shù)在于中國本土傳統(tǒng)文化的新潮流化運用。但差值在于新國貨品牌需要更加貼合國民的大眾化的新消費需求，基數(shù)覆蓋范圍更廣；同時，也要代表民族品牌向國際品牌請求出戰(zhàn)，在全球市場上書寫中國故事。

針對“新國貨”品牌的打法，安踏品牌推出的是極致價值新國貨公式：科技+顏值+故事+合適的價格。即我可以很潮，但我不是打著“潮牌”的幌子而貴得離譜；我可以是高顏值，但我也有科技含量，不是簡單添加一點中國紅或者雕刻一朵牡丹花。

拿歷時三年之久打造的跑鞋新科技——安踏C37跑鞋來說，竟可以做到10萬次70公斤踩踏無衰減，64%的回彈，76.3%的能量回歸率，7.5%的厚度變化率；而同行最高三項數(shù)值分別是：52%的回彈，70.5%的能量回歸率，15%的厚度變化率。

但是，這么一款黑科技產(chǎn)品，價格卻300元不到，幾乎90%的中國人都穿得起。這才是真正新國貨品牌的應有的格局和情懷。

當然，上面還只完成了消費者從“性價比”到“心價比”的轉(zhuǎn)化。如何講述好品牌自己的中國故事就極其必要。

安踏品牌的做法是，站在民族品牌的高度，盤活奧運IP資產(chǎn)。

目前，安踏品牌已是首個國內(nèi)授權使用國旗的運動品牌，率先在疫情期間強勢發(fā)布安踏獨有的北京冬奧會特許國旗款運動裝備，并開設了國旗款商品獨立店，盤活了獨家擁有的頂級國家體育資產(chǎn)。

另外，安踏品牌還在積極推廣冰雪運動。目前，冰雪運動是“外熱內(nèi)冷”的態(tài)勢，冰雪運動在體育競技方面，相對弱勢。為此，安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠在第十三屆全國人大呼吁加強培育冰雪產(chǎn)業(yè)內(nèi)生增長動能，和加快青少年體育標準化建設。

不僅要賣極致產(chǎn)品給你，還要關注你的體育心智發(fā)展。也只有真正的良心新國貨品牌，才會真正關注國民健康運動均衡發(fā)展。

所以，從國民心智打造來看，安踏品牌已經(jīng)站在了民族品牌的制高點，以超前格局將品牌的高度進行了大幅提升，并打造了具有中國體育文化特色的品牌記憶系統(tǒng)。

3.重構(gòu)人、貨、場，單刀直入DTC

隨著“數(shù)字原著居民”千禧一代和Z世代逐漸成為消費主力軍，他們“即時滿足”和“美好消費”的消費習慣對傳統(tǒng)品牌提出了DTC轉(zhuǎn)型要求，疫情更是催化了DTC的加速到來。

對市場趨勢一貫敏銳的安踏集團來說，新一輪豹變又開始了。在丁世忠的眼里，“變危為機、以變應變”，才能實現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量增長。

安踏集團的革變思路是，以消費者為中心，通過對人、貨、場的重塑，形成產(chǎn)品開發(fā)、運營到營銷的良性閉環(huán)，推動安踏集團旗下各品牌由“知名品牌”向“至愛品牌”升級，與消費者形成“品牌共鳴”的深度鏈接。

對此，安踏集團具體的豹變路徑是：

（1）充分發(fā)揮FLIA過去10年積累的直營模式零售經(jīng)驗，賦能安踏集團其他品牌，提供了包括零售、渠道、商品、財務、人力、物流等六大維度上的支持。

（2）安踏品牌開啟繼2010～2011年由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”轉(zhuǎn)型10年之后，再次二次變革，直接“斷腕生肌”轉(zhuǎn)向DTC。

線下，安踏品牌直接轉(zhuǎn)型直營。

安踏品牌于2020年第三季度斥資20億元直接收購11家經(jīng)銷商，向直營模式轉(zhuǎn)型改革。

目前安踏品牌在長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江等全國11個省市推行了DTC模式。

截至現(xiàn)在，安踏品牌已完成3500家當中約有60%由本集團直營，40%由加盟商按照安踏品牌運營標準營運。據(jù)安踏集團官方披露，2025年，安踏集團“直面消費者業(yè)務”占比將達到70%。

（3）安踏集團投資15億元興建了整合自動化存儲、分揀、配送及大數(shù)據(jù)中心的“一體化物流園”。服務集團多品牌，實現(xiàn)由總倉向直營門店直配鋪貨、補貨及調(diào)貨，推動線上線下業(yè)務無縫銜接。

在線上，安踏集團積極開拓私域流量。

作為直接面向消費者業(yè)務的另一部分，安踏集團強化電商發(fā)展。在利用集團大數(shù)據(jù)優(yōu)勢下，通過精準洞察來讀懂消費者、滿足消費者以及破圈吸納新的消費者。

通過強化直播互動和事件營銷主題活動分波段拉新，構(gòu)建包括天貓、京東、拼多多、唯品會、微信小程序等在內(nèi)的線上全平臺體系，以多樣化的營銷形態(tài)與消費者深度互動，推出了眾多科技高、顏值高、價值高的“三高”爆款。

在數(shù)據(jù)銀行、集團物流和客服體系的保障下，實現(xiàn)了全國范圍的高效運營。

通過這一套快、準、狠的組合拳，安踏集團旗下的國際品牌已經(jīng)基本實現(xiàn)直面消費者的運營模式。

4.建立全渠道數(shù)字化零售生態(tài)及體驗

當你有了線下和線上的流量池之后，如何管理用戶，將用戶的數(shù)據(jù)價值進行最大化良性利用是一大考驗。

安踏以用戶為中心，建立跨品牌的客戶數(shù)據(jù)中心，將各品牌的會員管理系統(tǒng)沉淀在集團中臺。

去年至今，安踏集團在4個范疇具體推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括安踏官網(wǎng)升級為線上旗艦店；以消費者數(shù)據(jù)為基礎提升商品效率；基于消費者畫像重塑會員價值；打造覆蓋全集團、多品牌、全渠道、全價值鏈、打通線上線下并且支持國際化的技術中臺，最終完成經(jīng)驗化決策到數(shù)字化決策。

安踏通過建立體系化流量思維，形成了企業(yè)“軟實力”的大動脈，帶動各個環(huán)節(jié)有序循環(huán)和共生增長。

通過上面4個維度，安踏完成了用戶從認知→興趣→購買→忠誠的4個層級轉(zhuǎn)化。

品牌、渠道、用戶三大增長要素把控好以后，自然會帶動企業(yè)的內(nèi)生增長。

毫無疑問，中國體育用品行業(yè)正在孕育一個“超級產(chǎn)品公司”。

（沈帥波：湃動新商業(yè)咨詢CEO、著名財經(jīng)作家）