營銷數(shù)字化對品牌商的價值

王玉

數(shù)字化對傳統(tǒng)企業(yè)有四大價值：1.提升效率；2.降低成本；3.業(yè)務突破；4.管控風險。

并非所有的數(shù)字化系統(tǒng)都能夠同時實現(xiàn)上述四大價值，有的只能實現(xiàn)某一方面的價值。從傳統(tǒng)企業(yè)的渠道角度看，數(shù)字化對渠道的改變分為三個層次。

第一層次：效率系統(tǒng)——原有渠道結構不變，原鏈路（F2B2b）的數(shù)字化，提升渠道效率。

第二層次：增量系統(tǒng)——B端渠道結構不變，但鏈路延伸到C端，形成全鏈路數(shù)字化（F2B2b2C）。因不觸達C端，BC一體化，形成了渠道增量系統(tǒng)。

第三層次：全新渠道業(yè)務平臺——渠道成員（代理商）的職能發(fā)生重大變化，從全職能的代理商，進入多個渠道專業(yè)第三方共生系統(tǒng)——第三方倉配、第三方金融，第三方線上訂單平臺。

渠道數(shù)字化的三個層次，分別代表了通過數(shù)字化改造渠道的淺層、中層和深層。

雖然不提倡數(shù)字化一步到位，但渠道體系的數(shù)字化改造，終究是要到位的。

原有分銷體系+數(shù)字工具=效率提升。

BC一體化=增量系統(tǒng)（營銷突破）。

渠道重構+數(shù)字化工具=全新業(yè)務體系（未來主流體系）。

第一層次：數(shù)字化效率系統(tǒng)

數(shù)字化效率系統(tǒng)，是在不改變渠道模式，只是把數(shù)字化當作營銷工具，即傳統(tǒng)深度分銷環(huán)境下的數(shù)字化。深度分銷是中國眾多行業(yè)渠道基本格局，渠道數(shù)字化的第一層次，就是基于深分格局的數(shù)字化。

深分格局的渠道鏈路是廠家（F）→代理商（B）→門店（b），深分數(shù)字化的路徑也是F2B2b。

深分結構沒變，但加持了數(shù)字化工具。

深分數(shù)字化工具有兩類：SFA、RTM數(shù)字化。有人把這兩套工具視為一類，但我們認為它們的數(shù)字化邏輯不同，所以是兩類不同的系統(tǒng)。

SFA（Sale Force Automation，銷售團隊自動化）主要是基于一線業(yè)務員為主體的管理系統(tǒng)，所以很多人稱為外勤系統(tǒng)。不少企業(yè)把SFA當作“打卡”系統(tǒng)。

線下銷售人員數(shù)量多難管理，線下客戶分布廣難掌控，SFA產(chǎn)品幫助企業(yè)更有效地管人，更有力地掌控客戶資源，精細化管理銷售人員和客戶的互動行為。

雖然現(xiàn)在SFA的功能在無限延伸，但基本是圍繞人開展的渠道管理。SFA遇到的問題，恰恰就是一線人員的軟抵抗。畢竟，誰愿意被一套系統(tǒng)管得沒有“自由空間”呢？

只要一線業(yè)務員一起“努力”，SFA失效很正常。所以，雖然SFA在中國推廣很多年，但真正像今麥郎那樣把“四合一”模式做得有聲有色的企業(yè)并不多。

不是系統(tǒng)有問題，而是人性使然。SFA通過一線業(yè)務員獲取信息（數(shù)據(jù)），然后“自證有罪”，管理邏輯上有問題。

人、貨、場三要素，是零售分析的基本框架。SFA從“人”著手，RTM數(shù)字化則從終端的“貨”和“場”入手。

現(xiàn)在還無法獲取終端實時動銷狀況，即使BC一體化也很難。但只要持續(xù)獲取終端進貨信息，就能夠通過算法“推算”。通過動銷數(shù)據(jù)，反推業(yè)務員狀態(tài)，也可以通過“算法”進行單店、單人效率排序。

數(shù)字化帶來的可視化管理、可視化決策，一個重要的優(yōu)點就是，管不住人的過程，就通過結果“倒推”過程。

終端“場”的狀態(tài)，要么通過資源換取，比如堆頭、冷柜；要么通過人員努力改善，比如陳列。終端動銷應該與終端“場”的資源投入有一致性，同樣可以通過“算法”排序，計算單店、單人的RIO。

無論是SFA系統(tǒng)還是RTM系統(tǒng)，都可以提升效率。同時，也會遭遇一線人員的軟抵抗。這是渠道數(shù)字化的第一層級，難度很大。

第二層次：營銷突破，增量系統(tǒng)

提升效率也可以增量，渠道數(shù)字化產(chǎn)生增量，是因為兩個原因：第一，通過數(shù)字化觸達C端。觸達C端很重要，可以傳遞C端認知，可以導流。第二，通過引導C端，又可以激活B端存量。

現(xiàn)在通過渠道觸達C端的工具有兩類：一是一物一碼，二是社交云店。

一物一碼的應用現(xiàn)在已經(jīng)升級到4.0。1.0是溯源，如防竄貨、防假冒；2.0是普惠制紅包，3.0是導流，4.0是BC一體。

一物一碼對快消品數(shù)字化特別重要。因為快消品貨值低，即時消費比較多，線上下單比較少。因此，可以“以物為觸點”觸達C端的一物一碼幾乎成為快消品的標配。

社交云店基本上依附于渠道系統(tǒng)，而微商城可以不依附渠道系統(tǒng)。因此，在講渠道數(shù)字化時，我們很少提微商城，而是反復強調(diào)社交云店。

一物一碼和云店觸達C端只是開始，不會自然形成增量。還需要一套形成增量的新營銷操作系統(tǒng)，我們總結為一個三件套組合：場景體驗+ KOC社群+云店。

場景體驗是線下活動，KOC社群是社群推廣，云店是線上網(wǎng)絡。因此，我們把這套組合模式稱為“打通三度空間”。

第三層次：全新業(yè)務，未來主流

這是通過數(shù)字化對渠道結構、渠道成員的徹底顛覆。通過數(shù)字化，我們看到中國傳統(tǒng)渠道模式的消失。在家電、快消品、嬰童等行業(yè)，我們都見到很多成功的案例。

以前，無論是渠道重心下沉還是深度分銷，只是渠道工作重心的變化，渠道結構沒有大的改變。渠道數(shù)字化，將會呈現(xiàn)一個完全不同的渠道形態(tài)。新形態(tài)將是相當長一段時間內(nèi)的主流渠道形態(tài)。

舉個例子。美的集團的美云智數(shù)已經(jīng)在200多家企業(yè)得到應用。美云智數(shù)是去渠道，但又不是傳統(tǒng)渠道的完全網(wǎng)絡重現(xiàn)。比如，可以有F2b的訂單，這在傳統(tǒng)渠道是不可能出現(xiàn)的。因此，數(shù)字化在物流、信息流、訂單流完全可以不按渠道層級一級一級再現(xiàn)。

以前代理商是全能的，基本職能有四方面：訂單、倉配、資金和推廣服務?，F(xiàn)在，訂單、倉配和資金，都有第三方專業(yè)平臺。這些平臺有專業(yè)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢。代理商只能轉型運營商、服務商。作為運營商，唯一不能放棄的是推廣、服務，甚至連資金也可以由第三方金融機構提供。

我們認為這是渠道數(shù)字化重構的開端。

渠道數(shù)字化重構：基本邏輯

中國幅員廣闊，所以，中國渠道特別長。經(jīng)過多輪渠道下沉，現(xiàn)在的渠道層級已經(jīng)很難再去中間化。

中國渠道成員（代理商、終端店）高度碎片化，中國頭部品牌都有極強的渠道管控能力。因此，中國快消品是品牌驅動與渠道驅動“雙驅動”。只有品牌驅動，沒有渠道驅動，品牌慢慢消失；只有渠道驅動，沒有品牌驅動，品牌可以慢慢成長。雙輪驅動，才能突飛猛進。

中國的渠道形態(tài)，決定了中國傳統(tǒng)渠道的基本特征：第一，規(guī)模小，便于品牌商控制渠道；第二，代理商全能，渠道四大職能（訂單、倉配、資金、推廣）集于一身。這就是中國代理商“小而全”的狀態(tài)。

既不能縮減渠道層級，還需要提升渠道效率，這是渠道數(shù)字化面臨的現(xiàn)實。因此，渠道數(shù)字化的全鏈路是F2B2b2C。但是，落實到渠道的四大職能，則完全不同。

1.數(shù)字化倉配路徑

過去，代理商從廠家進貨，再賣給零售店。似乎天經(jīng)地義，都是這么干的。

現(xiàn)在，不僅第三方倉配平臺起來了，而且有數(shù)字化配合，物流可以繞過代理商，直接到終端店或用戶。比如，美的第三方倉配平臺“一盤貨”，就不再經(jīng)過代理商，而是直達門店或用戶。這叫用戶直達。

2.數(shù)字化訂單路徑

代理商向廠家訂貨，門店向代理商訂貨。過去也是天經(jīng)地義，現(xiàn)在不同了。

通過訂單平臺，任何一個渠道主體（比如門店）都可以繞過中間層級下訂單。過去，碎片化訂單，代理商和廠家是不接的。現(xiàn)在，美的追求的目標就是“零擔訂單”的占比。

3.資金平臺

過去，代理商貸款很難。代理商的主要資產(chǎn)是貨，貨在流動。銀行貨款要么看企業(yè)規(guī)模（規(guī)模信用），要么看不動產(chǎn)。

數(shù)字化環(huán)境下，代理商可以獲得下列資金來源：交易信用，可以記錄的交易形成信用，比如支付寶的花唄即是如此；可監(jiān)管下的貨品可以融資。

從代理商到運營商

代理商是全職全能的，運營商則聚集于渠道核心職能。

渠道核心職能是什么？推廣、訂單、倉配、資金，哪個是渠道商的核心職能？

現(xiàn)在一直有人說，數(shù)字化就是在線化。在線化就意味著不再需要線下人員，在線上運營用戶，一切在線上完成。

這是錯誤的認知，是把零售數(shù)字化的認知遷移到品牌商的渠道數(shù)字化，是把營銷數(shù)字化簡化為直營電商。

渠道數(shù)字化環(huán)境下，用戶的觸點，要么是物（一物一碼），要么是人（社交云店），兩者都是超級觸點。

觸點連接，人際關系、客情、場景體驗很重要。這些工作，離不開人。

當然，數(shù)字化情景下的渠道運營，將不再是深度分銷的人海戰(zhàn)術，而是“班長指揮的戰(zhàn)爭”。

第一，推廣成功才有訂單。因此，訂單是推廣的結果。至于從線下下單還是線上下單，或者第三方平臺下單，只是下單的技術手段，不是因果關系。因果關系是：推廣成功有訂單。

第二，有訂單才有倉配。倉配的存在是為了履行訂單的交付。沒有訂單，交付無價值。

第三，有訂單才需要資金。沒有訂單，資金閑置。有訂單，有錢賺，就不愁資金。

渠道四大職能，其因果關系是：推廣→訂單→資金→倉配。

訂單、倉配、資金，都可以交由第三方專業(yè)平臺。唯一無法交付第三方平臺的是渠道推廣。

多年前，渠道B2B熱的時候，B2B平臺承諾可以成為所有品牌商的推廣者。這是不成立的。

品牌商必須有自己能夠控制的品牌、產(chǎn)品推廣者。訂單、倉配和資金都可以交給專業(yè)第三方平臺。

為什么推廣不能外包？這是中國渠道的特點決定的。中國渠道是人鏈，人際關系很重要，面對面推廣很重要。施煒老師提出“認知、交易、關系”三位一體，除了媒體傳播的認知外，人際關系帶來的認知，決定了渠道的通暢程度。

倉配、資金，構成了代理商的重資產(chǎn)運營。聚焦推廣的運營商，則是輕資產(chǎn)運營，是賦能終端店，運營C端的運營商。