樹敵（上）

“沖突”二字，天生就和競爭、博弈、對立、侵略等力量相搏的詞語發(fā)生關(guān)聯(lián)，作為溫、良、恭、儉、讓的傳人，我們自然會對沖突產(chǎn)生天然的抗拒心理。但是，做產(chǎn)品，做品牌，做營銷原本就是一場博弈，一場新與老的對抗、弱與強(qiáng)的對抗。如果止步于“沖突”之前，止步于敵人之前，那注定要耗費巨大的傳播成本，才能在市場占據(jù)一席之地。事實上，更有可能因為避讓敵人，而犧牲巨大的規(guī)模市場。

不要害怕敵人，因為敵人的背后，往往是制造沖突的機(jī)會。

不要害怕敵人，因為競爭是無法避免的，隨著競爭的升級，消費需求的升級，沖突會自動自發(fā)地生成，如果你不先發(fā)制人，就會失去把握市場的機(jī)會。

制造沖突的前提，首先是不要畏懼沖突，就好像毛主席教導(dǎo)我們的——一切反動派都是紙老虎，關(guān)鍵看我們敢不敢放手一搏。

樹敵的目的不是制造敵人，而是制造沖突

樹敵有三重含義。

第一重：樹立敵人，即因為自己的不當(dāng)言行，導(dǎo)致別人與你為敵，或是將自己的資源、勢力分割出去創(chuàng)造一個或者一群人與自己為敵，與自己對抗。

第二重：自己主動尋找一個強(qiáng)大的敵人，并以戰(zhàn)勝他作為自己的目標(biāo)和事業(yè)，這個敵人更像為自己成長設(shè)定的一個高度、一個障礙、一個必須收歸囊中的戰(zhàn)略高地。

第三重：利用一個強(qiáng)敵，借力上位。

營銷上采用樹敵的手段，目的絕不是樹立敵人，而是通過洞察敵人的弊端，改變游戲規(guī)則，發(fā)動進(jìn)攻；通過樹敵，制造沖突，改變賽道，重構(gòu)市場。

沒有對比就沒有傷害，喬布斯就是樹敵的高手，每次開發(fā)布會，他的對手都會膽戰(zhàn)心驚，害怕自己被喬布斯拿來作為對比的對象。

在2007年第一代iPhone的發(fā)布會上，喬布斯對當(dāng)時市面上的所謂智能手機(jī)極盡嘲諷之能事，然后引入號稱領(lǐng)先五年的劃時代的新產(chǎn)品——iPhone。

2008年的Macbook Air發(fā)布會上，喬布斯又以市面上公認(rèn)的輕薄電腦Sony VAIO TZ為例，指出新的Macbook Air的最厚處，比Sony所謂輕薄電腦的最薄的厚度還要小。尤其，當(dāng)喬布斯從文件袋中取出Macbook Air的那一刻，不難想象，Sony筆記本的產(chǎn)品經(jīng)理，估計想死的心都有。

喬布斯的樹敵并不是為自己制造無數(shù)的敵人，而是基于蘋果強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新力，通過打擊敵人的方式，制造沖突，最終改變消費者的選擇。

尤其是智能商業(yè)時代，我們的競爭早已不是以前的線性競爭，而是在一個網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)里競爭。而我們卻經(jīng)?？吹?，即使到了今天仍舊有很多企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)常因為找不準(zhǔn)自己的敵人是誰而出現(xiàn)重大的戰(zhàn)略決策錯誤，從而誤判自己與市場中參與者的關(guān)系。

所以，在樹敵的過程中，第一步，也是最為重要的一步就是：搞清楚你的敵人究竟是誰。

在沖突理論看來，敵人可能有三類：1.傳統(tǒng)的直接競爭對手，或者跨界打劫的；2.企業(yè)自身的舊我；3.消費者的舊習(xí)慣、舊認(rèn)知、舊喜好。

這三者都可以成為樹敵的對象，但樹敵從來不是我們的目的，敵人背后的沖突才是。樹敵的目的不是打倒敵人，而是制造沖突，為企業(yè)找到重構(gòu)市場的機(jī)會。

對手越強(qiáng)，就意味著沖突越大，機(jī)會越大

喬布斯的對手，永遠(yuǎn)都是那個“老大哥”！

1984年1月22號，在美國超級碗上，“蘋果”手持大錘，砸向“老大哥”統(tǒng)治的時代，而誰都明白老大哥就是當(dāng)時電腦行業(yè)的巨無霸——IBM。

所以，你要如何選擇你的敵人？

葉茂中這廝建議務(wù)必要找那個最能打的敵人出來！

這不僅是踢館的秘訣，也是制造對手的最大化原則。

游擊營銷之父杰伊·康拉德·萊維森告訴我們：你的對手扮演的角色就是迫使你變得更好。

姚明的對手是奧尼爾；

孫楊的對手是菲爾普斯；

劉翔的對手是阿蘭·約翰遜；

……

即便當(dāng)下我們的品牌還不夠強(qiáng)大，也要懷抱著“鳳凰上擊九千里，絕云霓，負(fù)蒼天，足亂浮云，翱翔乎杳冥之上”這種睥睨天下的志向，把最厲害的“偶像”制造成“偉大的對手”，才能利用對手，創(chuàng)造自己的偉大。

舉個例子。真功夫原名“雙種子”，1994年第一家“雙種子”在東莞誕生，隨著“雙種子”迅速壯大，他們決定走出東莞，先后開拓廣州、深圳市場，然而問題也在這時出現(xiàn)了：同樣的產(chǎn)品、同樣的管理、更貴的房租、更大的人流量，但“雙種子”為何一到廣州、深圳就出現(xiàn)店面“慢熱”，來往人群多，進(jìn)店人數(shù)卻少，營業(yè)額始終徘徊不前的狀況呢？同時讓他們費解的是“雙種子”和麥當(dāng)勞、肯德基明明是同樣品質(zhì)甚至還有更好的西式餐點，以更低的價格銷售反而不被消費者接受。

于是，他們找到了葉茂中沖突營銷。深入研究后，我們決定通過制造和競爭對手的沖突，利用麥當(dāng)勞和肯德基，為真功夫創(chuàng)造機(jī)會。

麥當(dāng)勞和肯德基這類的西式快餐本身的沖突在哪里？