最好的管理，是能打硬仗

呂守升

企業(yè)家為什么要聚焦于硬仗？

縱觀企業(yè)界，許多企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到做強(qiáng)做大，無(wú)不是打下了一場(chǎng)又一場(chǎng)硬仗、過(guò)五關(guān)斬六將才殺出重圍的。

所謂硬仗，是那些重要的有相當(dāng)難度的關(guān)鍵行動(dòng)舉措的代稱(chēng)，是支撐業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。是企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體戰(zhàn)役的關(guān)鍵落腳點(diǎn)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍、奠定競(jìng)爭(zhēng)格局的必經(jīng)之事。

人們?cè)谥朴喣甓扔?jì)劃時(shí)，容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：只關(guān)注數(shù)量型的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而忽略關(guān)鍵行動(dòng)舉措。

通常，在企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)確立之后，人們會(huì)分析在未來(lái)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，將有哪些溝溝坎坎；落實(shí)到年度任務(wù)上，需要考量哪些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)區(qū)域拓展度、產(chǎn)品投放程度等。

可是，如果接下來(lái)不深入思考要打哪些硬仗以及如何打，所有立下的任務(wù)都將是缺乏支撐的，企業(yè)就會(huì)像“腳踩西瓜皮”一樣無(wú)法自控，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)自然無(wú)法得以必然實(shí)現(xiàn)。

無(wú)數(shù)的經(jīng)驗(yàn)證明：

在確定目標(biāo)時(shí)，如果只有KPI 而缺少行動(dòng)計(jì)劃，將無(wú)法保證目標(biāo)能夠達(dá)成；

列出了一堆行動(dòng)計(jì)劃，不明確重點(diǎn)，不利于“指揮官”集中精力干大事，很可能造成“撿了芝麻，丟了西瓜”的局面；

硬仗界定得不夠清楚，信息無(wú)法從上至下清晰地傳遞，很容易造成“亂打仗”“貽誤戰(zhàn)機(jī)”的結(jié)果。

關(guān)注硬仗、聚焦硬仗，意味著企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

1 關(guān)注核心，聚集資源

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精力也是有限的，企業(yè)要在有限的資源條件下，聚焦于那些對(duì)“整體戰(zhàn)局”有重要影響的戰(zhàn)略事項(xiàng)，集中精力打“殲滅戰(zhàn)”，確保硬仗必勝。

2 明確任務(wù)，行動(dòng)支持

每一場(chǎng)硬仗都應(yīng)有明確的含義及范圍界定，企業(yè)要為每場(chǎng)硬仗制訂詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，并確保責(zé)任分工清晰，避免打盲目仗、試探性打仗、內(nèi)部互相打仗。

企業(yè)還應(yīng)找準(zhǔn)自己的痛點(diǎn)、客戶(hù)的癢點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)、問(wèn)題的難點(diǎn)，有針對(duì)性地制訂“奇襲計(jì)劃”，爭(zhēng)取速戰(zhàn)速?zèng)Q。

對(duì)那些“歷史老大難”問(wèn)題，企業(yè)要做好打“攻堅(jiān)戰(zhàn)”“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備，一步一個(gè)腳印，久久為功。

3 激發(fā)能量，高漲士氣

在打仗前，企業(yè)內(nèi)部要達(dá)成一致目標(biāo)，形成同仇敵愾的氣氛，此外，企業(yè)應(yīng)通過(guò)講清“為什么打硬仗”“硬仗是什么”“硬仗過(guò)程中做什么”來(lái)調(diào)動(dòng)每個(gè)參與者的熱情，激發(fā)出他們個(gè)人的自豪感和集體的榮譽(yù)感。

4 群策群力，相互挑戰(zhàn)

在確定硬仗清單和行動(dòng)路徑時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)與會(huì)者發(fā)出不同的聲音，最終實(shí)現(xiàn)審慎決策。

這樣做的好處是，能讓每個(gè)人內(nèi)心堅(jiān)定、心無(wú)雜念地去執(zhí)行，有利于實(shí)現(xiàn)將帥一心、上下同欲。

5 勇挑重?fù)?dān)，超越自我

在進(jìn)行分工時(shí)，要營(yíng)造出一種讓人愿意主動(dòng)請(qǐng)纓以及讓人感到“首戰(zhàn)有我，出戰(zhàn)必勝”的氛圍。

領(lǐng)導(dǎo)的贊賞、同級(jí)的欽佩、下屬的期待、主持人的鼓動(dòng)、現(xiàn)場(chǎng)的掌聲，均可化作個(gè)人的動(dòng)力。

6 人人參戰(zhàn)，仗仗精彩

在硬仗清單確定之后，領(lǐng)導(dǎo)者和主持人要檢核一下，看看是否團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都領(lǐng)到了具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)主帥打贏某場(chǎng)硬仗的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，要核查是否為其配備了足夠的支撐力量。

此外，還應(yīng)關(guān)注每場(chǎng)硬仗的難度是否相對(duì)均衡，保證集體擁有榮譽(yù)感，給每個(gè)人提供一個(gè)充分展現(xiàn)價(jià)值和能力的機(jī)會(huì)。

如果企業(yè)事先把一年中的重要行動(dòng)計(jì)劃和里程碑都盤(pán)點(diǎn)好了，一場(chǎng)場(chǎng)硬仗打下來(lái)，成功是自然而然的事情。

什么樣的仗才算“硬”？

硬仗之“硬”，既體現(xiàn)了打仗的難度，又體現(xiàn)了必贏的重要性。

例如，華為的“不惜一切代價(jià)開(kāi)發(fā)自有操作系統(tǒng)”、阿里巴巴的“反腐行動(dòng)”、京東的“建立自有物流系統(tǒng)”、美團(tuán)發(fā)起的“千團(tuán)大戰(zhàn)”，都是階段性的硬仗，都對(duì)企業(yè)戰(zhàn)局具有關(guān)鍵影響。

所謂的硬仗，需要同時(shí)具備如下特征。

影響力方面：對(duì)完成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)有里程碑意義。

組織跨度方面：需要跨部門(mén)組織協(xié)調(diào)。換言之，需要舉全企業(yè)之力，由多部門(mén)協(xié)作應(yīng)對(duì)。

激發(fā)能量方面：是激動(dòng)人心的?！罢嬲奶魬?zhàn)才會(huì)產(chǎn)生真正的力量”，硬仗應(yīng)涉及大家普遍認(rèn)為解決起來(lái)有難度也有意義的痛點(diǎn)。

可行性方面：是有一定取勝可能性的“必爭(zhēng)之仗”，屬于“使勁跳能夠摸得著”的范圍。

時(shí)效性方面：有明顯的時(shí)效性，屬于機(jī)不可失、時(shí)不我待的范疇（完成階段有明確的里程碑）。

列入硬仗清單的，不應(yīng)是最終的整體性經(jīng)營(yíng)結(jié)果，比如，“全年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額100 億元”“全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)50 億元”，盡管它們都有明確可衡量的數(shù)字，但所涉及的行動(dòng)過(guò)于龐雜且牽扯面太廣，無(wú)法聚焦。

硬仗也不能過(guò)于簡(jiǎn)單。那些不用特別費(fèi)力就能完成的事項(xiàng)，或者僅靠一個(gè)部門(mén)就能完成的事項(xiàng)，或者完成之后對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展沒(méi)有巨大幫助的事項(xiàng)，也不宜被納入硬仗清單。

比如，“組織企業(yè)的新年晚會(huì)”“新建辦公樓”，雖然此二者需要多個(gè)部門(mén)共同協(xié)調(diào)才能實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)過(guò)程也能激發(fā)士氣，但由于對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展影響不大，就不宜被列為年度硬仗。

相對(duì)而言，“企業(yè)成功在A 股上市”“產(chǎn)品進(jìn)入歐美市場(chǎng)”則有成為硬仗的可能。

對(duì)硬仗進(jìn)行分類(lèi)篩選，可以參考平衡計(jì)分卡方法，依次從財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度進(jìn)行劃分，然后按照輕重緩急程度及因果分析等方法，選出最重要的硬仗；

也可以按照前臺(tái)（與外部客戶(hù)和市場(chǎng)拓展等相關(guān)）、中臺(tái)（與產(chǎn)品或技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)等相關(guān)）、后臺(tái)（與組織、人才、文化、系統(tǒng)、管控、支撐服務(wù)等相關(guān)）進(jìn)行分類(lèi)篩選。

若采用后者，要注意在篩選硬仗清單時(shí)應(yīng)注意前、中、后臺(tái)的平衡，以及結(jié)果性與過(guò)程性的平衡。

年初時(shí)設(shè)定多少場(chǎng)硬仗合適

硬仗不能多多益善，太多了，員工既不容易理解，又不容易記住。對(duì)企業(yè)或組織而言，一年有7 場(chǎng)左右硬仗為宜，有時(shí)可以增減一兩場(chǎng)。

“7”堪稱(chēng)一個(gè)魔力數(shù)字，比如，一周有7 天，世界有7 大奇跡。按照人類(lèi)學(xué)家的測(cè)算，“7”也是人類(lèi)大腦的平均記憶限度。

我在為企業(yè)做咨詢(xún)時(shí)，通常會(huì)讓高管們篩選出6～8 場(chǎng)硬仗——這與“兩個(gè)比薩餅原則”類(lèi)似。

亞馬遜CEO 貝佐斯最早提出，“如果兩個(gè)比薩餅不足以喂飽一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能就顯得太大了”，即團(tuán)隊(duì)成員控制在6～10人為宜。

有些企業(yè)在召開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)的過(guò)程中，各位高管總是希望把自己分管領(lǐng)域的工作納入企業(yè)的年度硬仗清單，以為這樣便能受到更多的關(guān)注，能得到更多的資源和支持，也更能體現(xiàn)自己的價(jià)值，結(jié)果企業(yè)的硬仗數(shù)量越來(lái)越多。

從理性的角度來(lái)看，這是一種好現(xiàn)象，表明大家愿意主動(dòng)思考、主動(dòng)擔(dān)責(zé)，從而能使相關(guān)工作得到有力推動(dòng)，但是，這種現(xiàn)象會(huì)造成企業(yè)硬仗清單過(guò)長(zhǎng)，以至于主次不分、重點(diǎn)不明。

若出現(xiàn)這種現(xiàn)象，我總會(huì)強(qiáng)制要求這些高管：“最多10 場(chǎng)！”大家對(duì)此數(shù)字都能接受，這或許是因?yàn)樗麄兤毡檎J(rèn)為“10”是一個(gè)代表吉祥、圓滿的數(shù)字，也理解“過(guò)猶不及”的道理。

與會(huì)人員需要開(kāi)動(dòng)腦筋，對(duì)影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、能支撐中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的諸多關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行排列。

比如找出那些決定企業(yè)生死的、對(duì)形成競(jìng)爭(zhēng)力有巨大幫助的、具有創(chuàng)收節(jié)支效果的、能提高客戶(hù)滿意度的、可優(yōu)化服務(wù)流程的、能促進(jìn)管理升級(jí)或系統(tǒng)改變的、能推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新或改革發(fā)展的、能增強(qiáng)人才能力素質(zhì)的關(guān)鍵舉措，并逐個(gè)加以論證，從中找出最為重要而又緊迫的作為年度硬仗，然后集中精力予以“殲滅”。

給每一場(chǎng)硬仗配備主帥和作戰(zhàn)人員

在戰(zhàn)略會(huì)上，企業(yè)需要為每一場(chǎng)硬仗選出或指定一名主帥，對(duì)這場(chǎng)硬仗的成敗負(fù)全責(zé)。

本著授權(quán)到位、責(zé)任到位的原則，主帥代表管理層調(diào)配相關(guān)資源，挑選作戰(zhàn)成員，牽頭制訂行動(dòng)計(jì)劃，分配作戰(zhàn)任務(wù)，檢核進(jìn)度和質(zhì)量，評(píng)估作戰(zhàn)效果并論功行賞。

主帥要有強(qiáng)烈的作戰(zhàn)意愿和責(zé)任心，能勇挑重?fù)?dān)、不畏挑戰(zhàn)。

主帥未必是企業(yè)的董事長(zhǎng)或CEO，最好是管理團(tuán)隊(duì)中與此硬仗相關(guān)工作關(guān)聯(lián)最為密切的那個(gè)人，除非這些工作非得董事長(zhǎng)或CEO 來(lái)主導(dǎo)不可。

如果某個(gè)企業(yè)一年有7 場(chǎng)硬仗，每場(chǎng)硬仗都得CEO 來(lái)做主帥，那這個(gè)企業(yè)的授權(quán)機(jī)制肯定有問(wèn)題。

為避免混亂，每場(chǎng)硬仗的主帥都應(yīng)是唯一的且“貫穿”這場(chǎng)硬仗的始終，盡量避免中途換帥。

一個(gè)高管最多兼任兩場(chǎng)硬仗的主帥——要避免高管團(tuán)隊(duì)中有的人兼任主帥角色過(guò)多，而有的人沒(méi)有實(shí)際角色，這樣不利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。

在主帥之外，每場(chǎng)硬仗還需要有若干副帥，他們作為主帥的副手，起到促進(jìn)跨團(tuán)隊(duì)、跨部門(mén)的協(xié)作和支持作用。每個(gè)副帥最好都有清晰的責(zé)任分工，便于他們及時(shí)協(xié)調(diào)、各司其職。

除此之外，要為每場(chǎng)硬仗指定作戰(zhàn)人員。這些人員應(yīng)來(lái)自不同的部門(mén)，大多是在某一個(gè)方面能獨(dú)當(dāng)一面的負(fù)責(zé)人或?qū)＜?，他們每個(gè)人在硬仗中的角色都應(yīng)該是清晰明確的。

確定了硬仗、主帥、副帥、作戰(zhàn)人員及責(zé)任分工，實(shí)際上就是在企業(yè)正式的組織架構(gòu)之外，根據(jù)硬仗建立起來(lái)了“臨時(shí)作戰(zhàn)指揮部”。