以五星級創(chuàng)建為導(dǎo)向的供電所管理提升思考

■ 貴州電網(wǎng)有限責(zé)任公司遵義供電局 劉修理

供電所管理水平?jīng)Q定電力企業(yè)管理的質(zhì)量，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，客戶對供電質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，提升供電所的管理水平勢在必行。五星級創(chuàng)建作為供電所管理提升的載體，在國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)全面推行，成為供電所管理水平認(rèn)定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。本文從供電所管理的執(zhí)行者、指導(dǎo)者和評價(jià)者多維度對五星級供電所創(chuàng)建的全部過程進(jìn)行分析，從實(shí)戰(zhàn)的角度對五星級供電所創(chuàng)建進(jìn)行總結(jié)思考。

基礎(chǔ)管理突出一個(gè)“實(shí)”字

基礎(chǔ)管理和指標(biāo)優(yōu)秀有著密切關(guān)聯(lián)，從實(shí)際案例分析可以發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)好的供電所指標(biāo)未必好，但指標(biāo)好的供電所基礎(chǔ)管理必然不差。

計(jì)劃推進(jìn)、目標(biāo)管理

編制年度工作推進(jìn)計(jì)劃，對工作進(jìn)行科學(xué)安排，明確檢查、督促和評價(jià)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。編制星級供電所創(chuàng)建的梯隊(duì)計(jì)劃，在考慮縣局之間平衡的同時(shí)，鎖定重點(diǎn)培養(yǎng)目標(biāo)。開展對落后縣局的幫扶，確保三星級供電所的覆蓋率達(dá)到100%。

對供電所的工作計(jì)劃組織開展評審，包括供電所的年度工作、培訓(xùn)工作計(jì)劃的編制，保證計(jì)劃的質(zhì)量是支撐五星級供電所有效評價(jià)的關(guān)鍵。

跟蹤指標(biāo)、監(jiān)督過程

按期開展覆蓋全部供電所的評價(jià)，發(fā)揮評價(jià)的相互交流、崗位輔導(dǎo)、質(zhì)量督察、進(jìn)度督察和成效評估的作用，推動(dòng)工作的有序開展。

搭建供電所指標(biāo)管理的平臺，營銷部內(nèi)部形成專責(zé)管理指標(biāo)的共享機(jī)制，隨時(shí)掌握指標(biāo)的動(dòng)態(tài)，對指標(biāo)排名靠后的供電所進(jìn)行重點(diǎn)督促，深入供電所幫助分析問題并提出解決的措施和對策，確保指標(biāo)的優(yōu)化。

強(qiáng)基補(bǔ)短、學(xué)習(xí)借鑒

編制《遵義供電局供電所評價(jià)指南》，對供電所的基礎(chǔ)管理進(jìn)行細(xì)化，統(tǒng)一印制規(guī)范供電所的班組安全活動(dòng)記錄、會(huì)議記錄。對活動(dòng)的組織和記錄進(jìn)行規(guī)范，對供電所的會(huì)議管理、綜合管理開發(fā)專題課件，每年根據(jù)供電所的專責(zé)變動(dòng)情況，開展具有針對性的培訓(xùn)。

以培訓(xùn)為途徑，從供電所的所長、班組長和專責(zé)到骨干人員，每年都安排體系化的培訓(xùn)。開展不同層次的交流學(xué)習(xí)，班組長在網(wǎng)區(qū)交流學(xué)習(xí)，所長到廣東、云南等先進(jìn)的供電所開展交流學(xué)習(xí)。

抓住關(guān)鍵、鑄造團(tuán)隊(duì)

對標(biāo)南網(wǎng)的五星級評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，最大限度參與了五星級供電所評價(jià)的全部過程，總結(jié)評價(jià)的關(guān)鍵因素，對班組文化、創(chuàng)新管理、人才培養(yǎng)和系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取了對應(yīng)的措施。

根據(jù)自身的實(shí)際情況總結(jié)供電所班組文化建設(shè)的“6個(gè)1”的培養(yǎng)提煉方式，有效推動(dòng)了班組文化建設(shè)的快速提升。

根據(jù)專家人才培養(yǎng)的需要建立市局層面的“紅電聚能”專家工作室，集中力量推動(dòng)專利的申報(bào)，科技項(xiàng)目的篩選，安排管理創(chuàng)新項(xiàng)目到供電所實(shí)施，每年都組織開展一次營銷領(lǐng)域的專家人才的培訓(xùn)，促進(jìn)了供電所人才的成長，在供電所崗位上的專家數(shù)量逐步增加。

推進(jìn)市局層面的精益管理項(xiàng)目成果的評比，激發(fā)了員工參與的積極性，通過精益管理項(xiàng)目的開展，提高了員工的創(chuàng)新能力，申報(bào)專利、參與科技和管理創(chuàng)新項(xiàng)目成果申報(bào)的員工越來越多。

參照南網(wǎng)五星級供電所評價(jià)提出的系統(tǒng)應(yīng)用深度的問題，向領(lǐng)導(dǎo)班子提交了專門的整改報(bào)告，把營配分離模式下的供電所安全生產(chǎn)管理作為一個(gè)管理創(chuàng)新項(xiàng)目來組織實(shí)施，組織開展了供電所安全生產(chǎn)專責(zé)和低壓運(yùn)維班長的專題培訓(xùn)，對班組安全活動(dòng)、值班記錄和缺陷管理進(jìn)行了明確，規(guī)范了生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)用。

全面提升供電所的專業(yè)管理水平要注重人才和團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，通過人才遴選的方式，從縣局招聘3名同志到市局，全面負(fù)責(zé)供電所規(guī)范化建設(shè)工作；建立了以縣局辦公室牽頭的協(xié)調(diào)資源管理的隊(duì)伍，明確縣局辦公室的1名副主任分管星級供電所創(chuàng)建工作，辦公室安排1名具體的專責(zé)負(fù)責(zé)日常督促檢查工作；營銷部安排1人具體對接供電所的指標(biāo)管理工作；建立了星級供電所標(biāo)準(zhǔn)修編、評價(jià)管理的專家隊(duì)伍，名次評價(jià)前組織專題培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的標(biāo)準(zhǔn)和要求；通過培訓(xùn)、交流和現(xiàn)場評價(jià)的方式，培養(yǎng)供電所所長隊(duì)伍；通過骨干、專家的培養(yǎng)，利用參與評價(jià)的過程培養(yǎng)員工隊(duì)伍。

專業(yè)協(xié)作、重點(diǎn)明確

市局專業(yè)部門的協(xié)調(diào)配合渠道暢通，工作的交流和互動(dòng)常態(tài)化展開，形成了整體推進(jìn)的機(jī)制。黨建、工會(huì)、安監(jiān)、生產(chǎn)和營銷交換年度的重點(diǎn)名單，形成資源共享，凸顯重點(diǎn)的星級供電所培養(yǎng)機(jī)制。

管理提升突出一個(gè)“準(zhǔn)”字

管理提升是標(biāo)桿管理推行的最終目標(biāo)，關(guān)鍵在問題分析準(zhǔn)，整改措施精。

目標(biāo)鎖定、指標(biāo)倒逼

指標(biāo)管理的目標(biāo)鎖定南網(wǎng)公司下發(fā)的五星級標(biāo)桿供電所評價(jià)滿分值，查找存在的差距，以指標(biāo)優(yōu)化倒逼制定分階段、分步驟的提升計(jì)劃，做到目標(biāo)目前，措施有效，確保供電所的工作扎實(shí)推進(jìn)。

爭比進(jìn)位、管理延伸

以我局開展的“百所爭先”活動(dòng)為載體，以供電所的核心指標(biāo)為途徑，按季度對指標(biāo)進(jìn)行量化排名，實(shí)現(xiàn)供電所數(shù)字化對標(biāo)，隨時(shí)掌握自己的差距，縣局以排名的結(jié)果指導(dǎo)供電所有針對性地開展整改和提升工作。通過“駐所輔導(dǎo)”工作的開展，現(xiàn)場評價(jià)工作的督促，實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理的延伸，把營銷管理的要求落實(shí)到具體的點(diǎn)上。

標(biāo)桿引領(lǐng)、整體提升

實(shí)現(xiàn)從優(yōu)化指標(biāo)為了創(chuàng)建五星級供電所，到創(chuàng)建五星級供電所為了管理提升的過程轉(zhuǎn)變，依托村電共建實(shí)現(xiàn)了客戶服務(wù)的可視化、形象性，客戶經(jīng)理重新從幕后走向前臺，搭建信息共享、文化融合的平臺。開展星級供電所的梯隊(duì)創(chuàng)建，推行“一周一所”的檢查輔導(dǎo)模式，采取不同層次的評價(jià)輔導(dǎo)和督促指導(dǎo)，通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)核對、現(xiàn)場實(shí)物抽查，建立供電所核心指標(biāo)整體監(jiān)督和督促體系，確保工作落地更加有實(shí)效。

過程管理突出一個(gè)“細(xì)”字

過程管理需要做到心中有數(shù)，重在措施落到實(shí)處，過程管控細(xì)到每一個(gè)主要的環(huán)節(jié)。

厘清基礎(chǔ)

要求供電所所長必須清楚自身創(chuàng)建工作優(yōu)勢和不足，找到自身的突破口和發(fā)力點(diǎn)，打造有利于自己的“品牌”項(xiàng)目，走出是否申報(bào)星級取決于領(lǐng)導(dǎo)想法，不通過努力單純地想升星，但是自己不知道該怎么干的誤區(qū)。

指標(biāo)管理做到心中有數(shù)，要學(xué)會(huì)通過指標(biāo)的跟蹤分析查找背后的原因，根據(jù)存在的問題制定整改措施，充分體現(xiàn)指標(biāo)的優(yōu)化是通過我們努力的結(jié)果，而且對措施的實(shí)施有明確的管理思路和脈絡(luò)。對表現(xiàn)優(yōu)秀的指標(biāo)也要非常清楚，例如供電所的線損指標(biāo)到達(dá)2%以下，似乎我們的管理很好，但在會(huì)議記錄當(dāng)中沒有對線損管理的分析，沒有工作的安排，無法體現(xiàn)線損的指標(biāo)優(yōu)秀是我們管理的效果，同時(shí)與線損關(guān)聯(lián)的臺區(qū)線損異常率表現(xiàn)與線損不一致，可以判定為線損指標(biāo)管理異常。

現(xiàn)場的情況與采取的措施和辦法能夠說得清楚，工作的計(jì)劃和落實(shí)緊緊圍繞省公司的重點(diǎn)工作部署，有計(jì)劃、有措施、有落實(shí)，能夠獲得評價(jià)組的好評。

抓住關(guān)鍵

主要體現(xiàn)在日常的管理效果上，第一個(gè)層次是上墻資料沒有及時(shí)進(jìn)行清理和更換；第二個(gè)層次是沒有形成體系、模塊雜亂；第三層次是上墻資料文不對題、出現(xiàn)低級或者文字上的錯(cuò)誤，沒有體現(xiàn)工作開展的質(zhì)量，無法反映供電所的工作成效和業(yè)績；第四個(gè)層次是缺乏供電所應(yīng)有的要素，從側(cè)面反映供電所的負(fù)責(zé)人對供電所管理投入的精力不夠，現(xiàn)場評價(jià)結(jié)果顯示供電所工作不扎實(shí)和心態(tài)浮躁的現(xiàn)象比較普遍。

供電所管理人員（含班組長）對自評的情況認(rèn)知模糊，對于申報(bào)的星級需要達(dá)到多少分值不清楚，對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，更有甚者對標(biāo)準(zhǔn)的分值、結(jié)構(gòu)，以及評價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)數(shù)都不清楚，營銷班組不能夠準(zhǔn)確回答管理的指標(biāo)名稱和自查情況。核心指標(biāo)的管理及查詢，特別是生產(chǎn)部分的指標(biāo)都沒有全面掌握，匯報(bào)數(shù)據(jù)均是由職能部門提供，評價(jià)檢查過度依靠專業(yè)部門的力量。

把創(chuàng)建工作孤立于重點(diǎn)工作來看待，沒有把創(chuàng)建工作與重點(diǎn)工作進(jìn)行有機(jī)融合，形式上為星級供電所建設(shè)工作讓路，沒有認(rèn)識到重點(diǎn)工作的最終目標(biāo)是優(yōu)化指標(biāo)，以此為借口造成日常工作未能常態(tài)開展；不檢查不重視的問題特別突出，突擊應(yīng)付檢查的現(xiàn)象仍然存在。沒有按照安排的時(shí)間進(jìn)度完成要求的工作任務(wù)，最后是倉促應(yīng)戰(zhàn)，效果可想而知。

保證質(zhì)量

主要反映在工作的重要記錄（會(huì)議記錄、班組安全活動(dòng)記錄、值班記錄和工作計(jì)劃）記載的內(nèi)容體現(xiàn)不出我們的工作質(zhì)量，抽查重要的工作事項(xiàng)沒有形成管理閉環(huán)。所務(wù)平臺下發(fā)的工作任務(wù)計(jì)劃和實(shí)際工作不一致，評價(jià)與績效管理都流于表面，基本上都是應(yīng)付檢查。

現(xiàn)場檢查中發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)記載過于簡單，沒有按照專業(yè)的要求完成，甚至是通過上傳圖片和掃描資料進(jìn)行支撐，連文字錄入都沒有符合要求，紙質(zhì)版的記錄用剪刀裁剪粘貼，需要領(lǐng)導(dǎo)按期進(jìn)行審核的部分有領(lǐng)導(dǎo)的簽名，但內(nèi)容有明顯的錯(cuò)誤，影響評價(jià)的效果。

沒有主動(dòng)適應(yīng)營配分離的管理模式，供電所作為創(chuàng)建的主體，沒有全盤考慮對指標(biāo)的協(xié)調(diào)管理，抱怨配電所對星級供電所創(chuàng)建中的安全生產(chǎn)支持度不夠。低壓運(yùn)維職責(zé)劃到供電所之后，沒有及時(shí)對安全生產(chǎn)的專責(zé)進(jìn)行落實(shí)，造成值班記錄、班組安全活動(dòng)記錄的缺失。同時(shí)隨著4A系統(tǒng)的資產(chǎn)割接造成設(shè)備異動(dòng)管理跟不上，現(xiàn)場與GIS系統(tǒng)、集約化系統(tǒng)的站線變對應(yīng)更較差造成了配網(wǎng)數(shù)據(jù)質(zhì)量合格率、變戶關(guān)系一致率和臺區(qū)線損異常率的波動(dòng)較大，客戶平均停電時(shí)間普遍上升，生產(chǎn)指標(biāo)的評價(jià)呈現(xiàn)出下降趨勢。

培育特色

要形成對自身的準(zhǔn)確定位，可以選定在班組文化的建設(shè)、7S管理的推廣使用、精益管理在供電所的項(xiàng)目落地以及目前推進(jìn)的同期線損管理、客戶經(jīng)理的網(wǎng)格化管理和供電所低壓電網(wǎng)的維護(hù)管理等方面，找到供電所能夠做好的突破口，形成我們的特色。

通過訪談發(fā)現(xiàn)，供電所對星級供電所建設(shè)、7S管理、精益管理、供電所管理模型等文件精神進(jìn)行宣貫學(xué)習(xí)的質(zhì)量參差不齊，員工對相關(guān)基本知識了解掌握不夠，對自己所從事的崗位對應(yīng)的工作職責(zé)、安全生產(chǎn)職責(zé)不清楚，對上一年度的重點(diǎn)工作也描述模糊，只能淺顯的表達(dá)出自己所參與的業(yè)務(wù)工作。

創(chuàng)建工作存在硬傷：一是對星級供電所的重視程度不夠，管理人員的配置不能滿足基本要求；二是團(tuán)隊(duì)人員配置的素質(zhì)當(dāng)量達(dá)不到要求，與星級（標(biāo)桿）不匹配；三是缺員率超過正常范圍，特別是結(jié)構(gòu)性缺員沒有得到及時(shí)的改善，導(dǎo)致星級供電所很難保持原有的成果，升級打造就更難了；四是黨建融合沒有明確的方向，需要盡快形成可以推廣的典型模式。

總結(jié)評價(jià)存在的問題，提出以下突破的方向：通過班組文化的根植，提升班組的凝聚力，打造積極向上的斗志和士氣，把創(chuàng)建星級供電所作為班組管理提升的目標(biāo)和追求。

對于對計(jì)劃創(chuàng)建五星級的供電所要有相應(yīng)的管理資源的傾斜，要做好創(chuàng)建工作的計(jì)劃和規(guī)劃，關(guān)鍵是要把工作落到實(shí)處，夯實(shí)強(qiáng)化4個(gè)軟肋：一是指標(biāo)的日常管理，在調(diào)配控服一體化的情況下，需要對創(chuàng)建工作給予調(diào)動(dòng)管理上的傾斜，優(yōu)化供電所的生產(chǎn)指標(biāo)；二是注重對供電所的日常專業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，選定突破的方向，持續(xù)做好典型管理案例的過程建設(shè)和跟蹤管理，不斷總結(jié)糾偏和充實(shí)，使之具有沖擊力和說服力；三是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理成效的突破，注重精益項(xiàng)目從選題、策劃和組織實(shí)施的過程管理，積極主動(dòng)申報(bào)精益成果，通過橫向聯(lián)手，主動(dòng)參與創(chuàng)新項(xiàng)目的組織實(shí)施，積極主動(dòng)申報(bào)專利，實(shí)現(xiàn)加分項(xiàng)目的成功突破；四是編制班組文化建設(shè)的推進(jìn)和計(jì)劃實(shí)施，按期開展班組文化建設(shè)專題活動(dòng)，充分利用好地域文化元素、民族文化元素、歷史文化元素結(jié)合電力行業(yè)文化元素，做好班組文化的培育和提煉工作，按照一張名片、一個(gè)主題、一個(gè)載體和一面班組文化展示墻的要求完成班組文化展示。進(jìn)一步增加班組文化的內(nèi)涵和人氣，結(jié)合星級創(chuàng)建對職工隊(duì)伍建設(shè)的要求，培育打造一個(gè)具有一定帶動(dòng)效應(yīng)的先進(jìn)榜樣人物，塑造一個(gè)典型的管理案例。