樹敵（上）

這個(gè)時(shí)代，英雄也是靠敵人榮耀其身的，如果敵人不夠多，不夠強(qiáng)，英雄也無法成為傳奇。

“沖突”二字，天生就和競(jìng)爭(zhēng)、博弈、對(duì)立、侵略等力量相搏的詞語發(fā)生關(guān)聯(lián)，作為溫、良、恭、儉、讓的傳人，我們自然會(huì)對(duì)沖突產(chǎn)生天然的抗拒心理。但是，做產(chǎn)品，做品牌，做營銷原本就是一場(chǎng)博弈，一場(chǎng)新與老的對(duì)抗、弱與強(qiáng)的對(duì)抗。如果止步于“沖突”之前，止步于敵人之前，那注定要耗費(fèi)巨大的傳播成本，才能在市場(chǎng)占據(jù)一席之地。事實(shí)上，更有可能因?yàn)楸茏寯橙?，而犧牲巨大的?guī)模市場(chǎng)。

不要害怕敵人，因?yàn)閿橙说谋澈?，往往是制造沖突的機(jī)會(huì)。

不要害怕敵人，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是無法避免的，隨著競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，消費(fèi)需求的升級(jí)，沖突會(huì)自動(dòng)自發(fā)地生成，如果你不先發(fā)制人，就會(huì)失去把握市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

制造沖突的前提，首先是不要畏懼沖突，就好像毛主席教導(dǎo)我們的——一切反動(dòng)派都是紙老虎，關(guān)鍵看我們敢不敢放手一搏。

樹敵的目的不是制造敵人，而是制造沖突

樹敵有三重含義。

第一重：樹立敵人，即因?yàn)樽约旱牟划?dāng)言行，導(dǎo)致別人與你為敵，或是將自己的資源、勢(shì)力分割出去創(chuàng)造一個(gè)或者一群人與自己為敵，與自己對(duì)抗。

第二重：自己主動(dòng)尋找一個(gè)強(qiáng)大的敵人，并以戰(zhàn)勝他作為自己的目標(biāo)和事業(yè)，這個(gè)敵人更像為自己成長設(shè)定的一個(gè)高度、一個(gè)障礙、一個(gè)必須收歸囊中的戰(zhàn)略高地。

第三重：利用一個(gè)強(qiáng)敵，借力上位。

營銷上采用樹敵的手段，目的絕不是樹立敵人，而是通過洞察敵人的弊端，改變游戲規(guī)則，發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；通過樹敵，制造沖突，改變賽道，重構(gòu)市場(chǎng)。

沒有對(duì)比就沒有傷害，喬布斯就是樹敵的高手，每次開發(fā)布會(huì)，他的對(duì)手都會(huì)膽戰(zhàn)心驚，害怕自己被喬布斯拿來作為對(duì)比的對(duì)象。

在2007年第一代iPhone 的發(fā)布會(huì)上，喬布斯對(duì)當(dāng)時(shí)市面上的所謂智能手機(jī)極盡嘲諷之能事，然后引入號(hào)稱領(lǐng)先五年的劃時(shí)代的新產(chǎn)品——iPhone。

2008年的Macbook Air 發(fā)布會(huì)上，喬布斯又以市面上公認(rèn)的輕薄電腦Sony VAIO TZ 為例，指出新的Macbook Air 的最厚處，比Sony 所謂輕薄電腦的最薄的厚度還要小。尤其，當(dāng)喬布斯從文件袋中取出Macbook Air 的那一刻，不難想象，Sony 筆記本的產(chǎn)品經(jīng)理，估計(jì)想死的心都有。

喬布斯的樹敵并不是為自己制造無數(shù)的敵人，而是基于蘋果強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新力，通過打擊敵人的方式，制造沖突，最終改變消費(fèi)者的選擇。

尤其是智能商業(yè)時(shí)代，我們的競(jìng)爭(zhēng)早已不是以前的線性競(jìng)爭(zhēng)，而是在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)里競(jìng)爭(zhēng)。而我們卻經(jīng)?？吹剑词沟搅私裉烊耘f有很多企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)常因?yàn)檎也粶?zhǔn)自己的敵人是誰而出現(xiàn)重大的戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤，從而誤判自己與市場(chǎng)中參與者的關(guān)系。

所以，在樹敵的過程中，第一步，也是最為重要的一步就是：搞清楚你的敵人究竟是誰。

在沖突理論看來，敵人可能有三類：1.傳統(tǒng)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者跨界打劫的；2.企業(yè)自身的舊我；3.消費(fèi)者的舊習(xí)慣、舊認(rèn)知、舊喜好。

這三者都可以成為樹敵的對(duì)象，但樹敵從來不是我們的目的，敵人背后的沖突才是。樹敵的目的不是打倒敵人，而是制造沖突，為企業(yè)找到重構(gòu)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

對(duì)手越強(qiáng)，就意味著沖突越大，機(jī)會(huì)越大

喬布斯的對(duì)手，永遠(yuǎn)都是那個(gè)“老大哥”！

1984年1月22 號(hào)，在美國超級(jí)碗上，“蘋果”手持大錘，砸向“老大哥”統(tǒng)治的時(shí)代，而誰都明白老大哥就是當(dāng)時(shí)電腦行業(yè)的巨無霸——IBM。

所以，你要如何選擇你的敵人？

葉茂中這廝建議務(wù)必要找那個(gè)最能打的敵人出來！

這不僅是踢館的秘訣，也是制造對(duì)手的最大化原則。

游擊營銷之父杰伊·康拉德·萊維森告訴我們：你的對(duì)手扮演的角色就是迫使你變得更好。

姚明的對(duì)手是奧尼爾；

孫楊的對(duì)手是菲爾普斯；

劉翔的對(duì)手是阿蘭·約翰遜；

……

即便當(dāng)下我們的品牌還不夠強(qiáng)大，也要懷抱著“鳳凰上擊九千里，絕云霓，負(fù)蒼天，足亂浮云，翱翔乎杳冥之上”這種睥睨天下的志向，把最厲害的“偶像”制造成“偉大的對(duì)手”，才能利用對(duì)手，創(chuàng)造自己的偉大。

舉個(gè)例子。真功夫原名“雙種子”，1994年第一家“雙種子”在東莞誕生，隨著“雙種子”迅速壯大，他們決定走出東莞，先后開拓廣州、深圳市場(chǎng)，然而問題也在這時(shí)出現(xiàn)了：同樣的產(chǎn)品、同樣的管理、更貴的房租、更大的人流量，但“雙種子”為何一到廣州、深圳就出現(xiàn)店面“慢熱”，來往人群多，進(jìn)店人數(shù)卻少，營業(yè)額始終徘徊不前的狀況呢？同時(shí)讓他們費(fèi)解的是“雙種子”和麥當(dāng)勞、肯德基明明是同樣品質(zhì)甚至還有更好的西式餐點(diǎn)，以更低的價(jià)格銷售反而不被消費(fèi)者接受。

于是，他們找到了葉茂中沖突營銷。深入研究后，我們決定通過制造和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖突，利用麥當(dāng)勞和肯德基，為真功夫創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

麥當(dāng)勞和肯德基這類的西式快餐本身的沖突在哪里？

利用西式快餐和健康的沖突，我們?cè)撊绾芜M(jìn)攻消費(fèi)者的左右腦呢？

進(jìn)攻左腦：砍掉薯?xiàng)l、雞翅等西式類油炸食品，強(qiáng)化中式的、蒸的、營養(yǎng)的核心價(jià)值，創(chuàng)造了“營養(yǎng)還是蒸的好”的產(chǎn)品真相。

價(jià)格上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貴一元：過去雙種子的客單價(jià)是12 元，麥當(dāng)勞是19 元，所以我們那時(shí)候的定價(jià)原則就是：從現(xiàn)在開始，永遠(yuǎn)都比麥當(dāng)勞貴1 元。我們是“有營養(yǎng)的快餐”，當(dāng)然應(yīng)該比“沒營養(yǎng)的快餐”更貴。

進(jìn)攻右腦：借勢(shì)功夫文化——“雙種子”的品牌名容易讓人聯(lián)想到一位“誠實(shí)”“平易近人”的農(nóng)民，這樣的品牌名和形象是無法和肯德基的山德士上校和麥當(dāng)勞的小丑叔叔同場(chǎng)競(jìng)技的。

而我們選擇了中國的功夫文化為品牌賦能，把“雙種子”改名為“真功夫”，把小龍哥作為我們的符號(hào)，從而站在了山德士上校和小丑叔叔的對(duì)立面，各位看官，看上去誰更能打？

最終，真功夫站在麥當(dāng)勞和肯德基的對(duì)立面，形成了西式快餐和中式快餐的沖突格局：西式快餐是油炸的，沒營養(yǎng)的；中式快餐真功夫是蒸的，有營養(yǎng)的。

真功夫制造的沖突，打得麥當(dāng)勞、肯德基坐臥不安，乃至被后二者列入了“黑名單”。麥當(dāng)勞、肯德基后來如果要和某一物業(yè)簽訂合約，往往會(huì)在合約里同時(shí)要求其不得將周邊物業(yè)租給真功夫。

要成就一家偉大的企業(yè)，就要為自己制造偉大的對(duì)手。這個(gè)時(shí)代，英雄也是靠敵人榮耀其身的，如果敵人不夠多，不夠強(qiáng)，英雄也無法成為傳奇。

研究敵人的目的，是為了認(rèn)清沖突

廣告圈一直有句名言：一直被模仿，從未被超越！

樹敵的目的，絕非只是讓你的產(chǎn)品做得比敵人更好，從而超越敵人；樹敵的真正目的是通過研究你的敵人，發(fā)現(xiàn)新的沖突，制造新的沖突，重構(gòu)賽道。正確的戰(zhàn)略不能只是跟在大佬后面尾隨，拾人牙慧。

還記得艾維斯（Avis）的老二策略嗎？

我們是第二，所以我們更努力。

我們更努力（當(dāng)你不是最好時(shí)，你就必須如此），我們不會(huì)提供油箱不滿、雨刷殘破或沒有清洗過的車子，在我們的車?yán)镒灰呀?jīng)調(diào)好、加熱器已經(jīng)打開、除霜器也開始工作。你可以看得到，我們盡力將事情做好。我們會(huì)為你提供一部新車和一個(gè)愉快的微笑……下次與我們同行。我們的柜臺(tái)前隊(duì)伍短些。

“老二策略”是典型的比附策略，可以取得小成功，卻無法獲得大成就——艾維斯止步于老二，跟隨著老大赫茲，而不是重新洞察租車市場(chǎng)的新沖突，而當(dāng)老大一旦發(fā)動(dòng)反攻，艾維斯作為老二，自然也無言以對(duì)。

赫茲廣告標(biāo)題：說他們更賣力，比誰更賣力呢？

我們一點(diǎn)也不會(huì)與第二名爭(zhēng)辯。假如他說更為賣力，我們也就相信他所說的。

唯一要說的是，很多人都以為他正在比我們更賣力。

才不是這么一回事呢！我們相信第二首先會(huì)同意這一點(diǎn)。

租車的第一步是找到車子。赫茲比任何一家都使您備感方便。

在美國任何大機(jī)場(chǎng)我們都有車。在某些小機(jī)場(chǎng)也有。去過蒙州的白魚鎮(zhèn)沒有？有的人去過，總有一部赫茲的車在候駕。

不論你去的機(jī)場(chǎng)多小，只要有商用航空公司在，97%有赫茲的車，再不然二里之內(nèi)有赫茲的辦事處。

赫茲在全球有2900 個(gè)以上的地方供您挑選或留下車子。我們的車子超過第二名的車子兩倍有余。

在美國大多數(shù)大旅館及汽車旅館，我們都有直接撥號(hào)的電話。電話就在走廊上，而且表明是赫茲專用。拿起話筒便叫車，我們會(huì)把車子送到門口。您時(shí)常叫計(jì)程車都沒有這樣方便。

老二被老大懟得毫無還嘴之力，之后一路下跌?？梢?，即使你借了老大的光，取得了眼前小小的勝利，也不應(yīng)該止步于一味跟隨老大的步伐，而應(yīng)該時(shí)刻洞察老大，洞察消費(fèi)者有哪些沖突沒有被老大解決，才能開辟自己的賽道，構(gòu)建自己的核心市場(chǎng)。

就好像在國內(nèi)，無數(shù)白酒都想和茅臺(tái)發(fā)生美好的關(guān)系，衡水老白干甚至還重塑了巴拿馬萬國博覽會(huì)金獎(jiǎng)的故事，要知道當(dāng)年“怒擲酒瓶振國威，香驚四座奪金獎(jiǎng)”的就是茅臺(tái)啊。

且不論要花多少費(fèi)用，才能讓消費(fèi)者重新相信巴拿馬金獎(jiǎng)得主究竟是誰，我們只看，今天的商務(wù)酒桌上，如果不放一瓶茅臺(tái)酒，如何體現(xiàn)出最大的誠意呢？

茅臺(tái)解決的沖突，其他的白酒品牌怎么替代解決呢？

還不如江小白，索性放棄價(jià)值攀比，轉(zhuǎn)向年輕人，制造沖突——那些白酒都是老人家喝的，你是年輕人，就該喝江小白，反而殺出了一片天地。

所以，研究敵人的目的，是為了認(rèn)清沖突，而不僅僅是為了消滅敵人。尤其，當(dāng)敵人解決沖突的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你的時(shí)候。

樹敵的意義從來不在于敵人，而在于消費(fèi)者——如何成功地把消費(fèi)者吸引到你的賽道上，才是我們進(jìn)攻敵人、打擊敵人、甚至詆毀敵人的根本目的。