新冠疫情沖擊下生鮮電商供應(yīng)鏈模式分析

王智慧 安徽財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

一、引言

2020年一場突如其來的新冠疫情促使了“全民宅家”的特殊景象，在線下超市關(guān)閉，菜市場安全隱患較大的情況下，生鮮電商成為支撐國民“菜籃子”的主要來源。生鮮電商行業(yè)獲得了巨大的市場發(fā)展機會，同時也面臨著更大的挑戰(zhàn)。在訂單量暴增的同時，相對應(yīng)的服務(wù)卻難以跟上，常常面臨有訂單無貨供，商品種類供不應(yīng)求，配送時效無法保障等問題。在疫情尚未得到根本治理的今天，厘清疫情對生鮮電商行業(yè)的影響，研究不同運營模式的生鮮電商供應(yīng)鏈，探究不同供應(yīng)鏈模式應(yīng)對如新冠疫情等突發(fā)公共衛(wèi)生事件的響應(yīng)策略，對促進生鮮電商行業(yè)整體水平的提升及可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

二、不同運營模式的生鮮電商供應(yīng)鏈

疫情之下，生鮮電商迎來了指數(shù)式爆發(fā)增長，運營模式眾多，從總體共性可以分為4類：到店自提、前置倉模式、平臺模式、及社區(qū)拼團模式，現(xiàn)分析疫情期間比較突出的幾種模式的供應(yīng)鏈特點。

（一）前置倉模式

前置倉是小規(guī)模、接近消費者的倉配模式，由城市配送中心進行供貨。消費者線上購買商品后，由附近的前置倉發(fā)貨。前置倉配送范圍約為3公里內(nèi)，選擇在辦公樓內(nèi)、社區(qū)或較大的店面。此種模式充分挖掘出消費者生活中的即時消費需求，將傳統(tǒng)生鮮電商顧客的消費購買模式有效創(chuàng)新。前置倉模式主要代表有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等。

前置倉運營模式所對應(yīng)的供應(yīng)鏈為B2C類型生鮮業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈模式，即作為B端的商家從供應(yīng)商處拿貨，存儲在自建或租賃的倉儲中心，作為C端的消費者直接線上下單購買生鮮產(chǎn)品。此類供應(yīng)鏈模式目前是線上生鮮業(yè)務(wù)采用最多的模式，它關(guān)注到了廣大的消費者群體，但是B2C平臺只提供線上的交互，消費者無法獲得體驗感。

（二）到店+到家結(jié)合模式

到店＋到家結(jié)合模式結(jié)合線上線下一體化運營模式。一方面依靠于線下門店陳列商品，提高客戶體驗感，另一方面也可供消費到店購買或線上預(yù)覽。其中代表企業(yè)有永輝、盒馬鮮生等。該模式主要特點為“店倉一體”。門店接近消費者，同時線下超市儲藏的模式不僅可降低了運輸和倉儲的成本，也減少了中間環(huán)節(jié)費用，保證了食材新鮮度，提升了產(chǎn)品的性價比，有效降低了生鮮產(chǎn)品的損耗。

此類運營模式所對應(yīng)供應(yīng)鏈為O2O類型生鮮業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈模式，即電商企業(yè)在線下部署生鮮產(chǎn)品的實體店，消費者可以在實體店體驗并在線上下訂單，商家根據(jù)訂單將實體店生鮮產(chǎn)品再分別配送到消費者家中或自提柜等提取點。此類模式的供應(yīng)鏈主要還是依靠線上的資源，實體店起到的是提供體驗和“最后一公里”的配送的作用。

（三）平臺模式

平臺模式指平臺與線下超市、便利店等合作，為消費者提供物流到家服務(wù)，目標(biāo)市場分布在一二線城市，覆蓋范圍1～3km，配送時長兩小時內(nèi)。代表平臺有京東到家、淘鮮達等。平臺模式優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈比較強大，物流配送效率高，消費者生鮮購物體驗好。同時平臺具有流量優(yōu)勢，商品種類齊全，能更好的滿足消費者需求；且在價格上有一定的優(yōu)勢。此外，綜合電商平臺擁有較強的數(shù)據(jù)分析能力，能夠為門店選址、消費者畫像分析以及精簡供應(yīng)鏈帶來一定優(yōu)勢；但是，因與與線下商家合作，平臺無法充分管控產(chǎn)品品質(zhì)。

（四）社區(qū)拼團模式

社區(qū)團購是以相對較低價格的銷售方式吸引用戶流量，采取“預(yù)售+拼團”的模式進行運營。以社區(qū)為單位由團長或店長通過微信群、小程序等吸引用戶購買商品，再由商家統(tǒng)一收集訂單并進行整合。統(tǒng)一采購后配送至團長處或是指定的社區(qū)門店，由用戶線下自己去提取。社區(qū)團購主要分布在中小城市，覆蓋范圍較大，配送時長兩小時內(nèi)；代表企業(yè)有興盛優(yōu)選、食享會等。

社區(qū)團購有多種供應(yīng)鏈模式。其主流的供應(yīng)鏈模式是銷地倉直接配送至用戶。這一種模式是在本地的批發(fā)商城建倉，隨后利用物流運輸至社區(qū)門店后用戶自提。第二種模式為企業(yè)模式即企業(yè)擁有強大的供應(yīng)鏈能力，從產(chǎn)地直采運輸?shù)戒N地倉庫，用戶到指定門店自提或者由團長送貨上門。第三種模式前置倉模式即前置倉即時配送。

三、生鮮電商供應(yīng)鏈響應(yīng)影響因素分析

（一）供應(yīng)鏈運營能力

疫情爆發(fā)增長時期，消費者具有較強的消費欲望，積極購買囤貨。此階段生鮮電商不缺貨能力面臨挑戰(zhàn)。需要生鮮電商能夠提供足夠多基本商品品類，增強企業(yè)供應(yīng)鏈上游運營能力。但是疫情期間，庫存不足成為眾多生鮮電商企業(yè)的通病，多種生鮮品類均顯示為缺貨狀態(tài)。面對此種情況構(gòu)建精簡的生鮮供應(yīng)鏈尤為重要，其不僅可以有效降低采購成本，也可以幫助企業(yè)高效連接產(chǎn)地資源，使企業(yè)與供應(yīng)商、農(nóng)村的合作更加通暢。同時應(yīng)及時推進生鮮電商供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈交融建設(shè)，推進個性化生產(chǎn)、智能化農(nóng)業(yè)，打通完整鏈條，加強品質(zhì)把控。

（二）倉配運營能力

春節(jié)期間，配送到家崗位在生鮮電商企業(yè)中最受影響，春節(jié)之際，各大電商平臺呈現(xiàn)爆單狀況，此時倉儲配送工作人員供不應(yīng)求，無法滿足既定的配送時效。受限于配送運力，配送一貫準(zhǔn)時的盒馬鮮生也不得不另謀他法。訂單激增的生鮮電商企業(yè)與慘淡經(jīng)營的餐飲企業(yè)形成“冰火兩重天”的局面，于是“共享員工”模式應(yīng)運而生。其中盒馬鮮生與眾多知名餐飲企業(yè)達成“共享員工”合作，餐飲部分員工分別加入盒馬門店，參與卸貨、分揀、包裝、配貨等工作。但短期內(nèi)其他崗位人員適應(yīng)配送到家的工作較為困難，而一個合格的配送員需要較長的培訓(xùn)時間和更高的人力成本。因此，疫情期間，配送能力供不應(yīng)求。

（三）大數(shù)據(jù)運用能力

疫情狀態(tài)下，大數(shù)據(jù)難以發(fā)揮精準(zhǔn)預(yù)測的作用。因疫情狀況變化不定，居民的消費意愿也在即時調(diào)整，用戶需求的精準(zhǔn)預(yù)測變得艱難。有效信息難以在無序混亂的訂單中通過大數(shù)據(jù)挖掘，企業(yè)的云計算能力面臨著挑戰(zhàn)。面對此種情況，在大量新用戶中，通過有效的智能算法發(fā)現(xiàn)潛在的高留存客戶是實現(xiàn)疫情之后較高留存率的關(guān)鍵，描繪出老客戶疫情狀態(tài)下的消費趨勢和傾向，推出更適合的營銷手段，是實現(xiàn)企業(yè)獲得利潤的基礎(chǔ)。

四、對策建議

（一）技術(shù)驅(qū)動打造動態(tài)供應(yīng)鏈

海鮮類商品有種類多、易腐爛、難統(tǒng)一化等特點，供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性相對較低。在新冠肺炎的爆發(fā)期間，擁有較強供應(yīng)能力的海鮮類廠商在利用大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)驅(qū)動實現(xiàn)智能化、網(wǎng)絡(luò)化運營，為消費者帶來更好的消費服務(wù)體驗。在這種特殊時期展現(xiàn)出的這種生存力，保證了貨源的穩(wěn)定，實現(xiàn)了客源和供貨的雙穩(wěn)定。因此，海鮮類的電商平臺需充分了解供應(yīng)鏈下端需求，擴大采購量級，采用直采模式，擴大蔬菜類商品本地采購需求，降低供應(yīng)鏈長度，降低損耗率。同時，也需要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將靜態(tài)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化成動態(tài)的，增強市場的適應(yīng)能力。

（二）運用區(qū)塊鏈技術(shù)發(fā)展全程冷鏈

生鮮食品極容易發(fā)生損耗，需要通過冷藏進行減少消耗；可有效降低損耗；但生鮮產(chǎn)品難以統(tǒng)一化，其品類多，儲藏溫度難以統(tǒng)一，且缺少全程服務(wù)商，全程冷鏈溯源困難。此外，我國的冷鏈配置不均且不足，很難實現(xiàn)規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化化。因此需要整合區(qū)塊鏈技術(shù)，達成資源追溯，構(gòu)建冷鏈溫度實時顯示系統(tǒng)，同時，也需要增強冷鏈的技術(shù)應(yīng)用，加強冷鏈的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提升冷庫的面積，擴大儲備能力，整合末端配送運力，最終實現(xiàn)冷鏈的流程化、現(xiàn)代化的管理。

（三）發(fā)展末端配送共享模式

在新冠疫情的爆發(fā)期間，生鮮產(chǎn)品的需求訂單持續(xù)上升，配送人員供不應(yīng)求。發(fā)展配送共享模式可提升送單效率和降低配送成本。但實現(xiàn)生鮮配送共享模式需要不同生鮮電商企業(yè)形成一個利益共同體，則需要解決四個核心問題：利潤分配難題、突破管理障礙、突破技術(shù)障礙、運營操作困難。合作方不同，訂單量和配送時間都難以達到均衡水平，若時間、空間的統(tǒng)籌安排不夠具體，幾乎難以達到配置效率最大化的最終目標(biāo)。面臨以上問題建議參與方通過建立精簡的股權(quán)制、采用承包制等，將經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離開來，提高快速高效的處理財務(wù)、信任、客源等問題的能力，同時，也需要促進配送共享模式的實施，降低末端配送的成本。