KPI無(wú)用，還是錯(cuò)用

龔俊峰

近些年，隨著OKR、三支柱、阿米巴經(jīng)營(yíng)等管理工具受到越來(lái)越多人的追捧， KPI的關(guān)注度和認(rèn)可度正在逐步降低。但是，不管這些新的方法或工具多么先進(jìn)，它們都不可能適用于所有環(huán)境，新工具、新觀念與舊工具、舊方法之間的關(guān)系也不是簡(jiǎn)單的替代關(guān)系，而是要互補(bǔ)共生。而對(duì)KPI來(lái)說(shuō)，它的影響也終會(huì)貫穿在這些管理工具和思想中。

任何管理工具和思想的引入都不可能一蹴而就，或多或少會(huì)受到來(lái)自內(nèi)部或外部的阻力，而影響更大的是內(nèi)在阻力，這種阻礙可能是無(wú)意識(shí)的，或者僅僅由于管理者對(duì)這些管理工具的片面認(rèn)知而導(dǎo)致。KPI在中國(guó)落地扎根的過(guò)程也不能例外。

“KPI無(wú)用”的兩個(gè)原因

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理法（Key Performance Indicators，以下簡(jiǎn)稱KPI），誕生于西方管理界，而國(guó)內(nèi)很多中高級(jí)管理者都是業(yè)務(wù)出身，沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，這就增加了內(nèi)在因素對(duì)績(jī)效管理結(jié)果影響的不確定性，最大的表現(xiàn)就是管理者對(duì)工具認(rèn)知不全、執(zhí)行不堅(jiān)、顧此失彼，最終為工具所累。歸結(jié)起來(lái)，造成“KPI無(wú)用”假象的原因主要有兩個(gè)：

●傳遞經(jīng)營(yíng)壓力過(guò)度

從結(jié)果上看，過(guò)度傳遞經(jīng)營(yíng)壓力是造成“KPI無(wú)用論”最主要的原因。在生活中，我們很容易就能找到一些熱點(diǎn)新聞或知名企業(yè)的案例來(lái)印證這個(gè)觀點(diǎn)。

前不久，我在網(wǎng)上看到這樣一條新聞：武漢某樓盤的業(yè)主在收房時(shí)發(fā)現(xiàn)，廚房墻面的瓷磚竟然是用雙面膠貼上去的，手指一摳就整塊掉落。后來(lái)，該項(xiàng)目的一名工作人員介紹，墻磚本來(lái)是用水泥貼的，但是隨后便發(fā)生脫落，迫于收房的壓力，施工單位只好用雙面膠臨時(shí)將瓷磚粘上去。

從這名工作人員的介紹中，我們至少可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題，第一是收房的壓力很大，第二是水泥貼的墻磚不久竟然掉落。從管理角度來(lái)看，第一個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)是為了完成時(shí)間類KPI，第二個(gè)問(wèn)題則是為了降低成本而使用了不合格的水泥或水泥使用量不夠，這屬于成本類KPI。為了完成兩個(gè)“關(guān)鍵指標(biāo)”，施工人員不得不腦洞大開(kāi)“搞創(chuàng)新”。

像這種過(guò)度傳遞經(jīng)營(yíng)壓力的案例還有很多，比如我們都很熟悉的《績(jī)效主義毀了索尼》，因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，索尼精神的核心（挑戰(zhàn)精神）消失了，公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及老化處理工序都受到輕視。

●傳遞經(jīng)營(yíng)壓力不足

KPI傳遞的經(jīng)營(yíng)壓力不足，是很多早期實(shí)施績(jī)效管理的公司都會(huì)犯的錯(cuò)誤。

造成傳遞經(jīng)營(yíng)壓力不足的主要場(chǎng)景有兩個(gè)，第一種場(chǎng)景是很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，原本是為了鼓勵(lì)多勞多得，可一到執(zhí)行的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有內(nèi)容可考核。老板希望中高管自己提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而中高管卻抱怨老板沒(méi)有給大家一個(gè)明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這種信息不對(duì)稱的情況下，績(jī)效管理最終變成了一場(chǎng)考核指標(biāo)的博弈。

第二種場(chǎng)景是老板雖然對(duì)績(jī)效管理完全放權(quán)，但卻沒(méi)有給績(jī)效管理部門提供足夠的、實(shí)質(zhì)性的支持，這種情況可能會(huì)導(dǎo)致管理部門的考核內(nèi)容僅僅是一些常規(guī)性工作，或者績(jī)效結(jié)果輪流坐莊、各類績(jī)效評(píng)價(jià)誤差層出不窮等狀況頻出，最后使績(jī)效管理流于形式。

基于上述場(chǎng)景的KPI并沒(méi)有為公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)驅(qū)動(dòng)，因此也不能算是真正意義上的KPI。

企業(yè)要保證績(jī)效管理對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就必須從環(huán)境（高層領(lǐng)導(dǎo)支持）、工具（如何承接戰(zhàn)略）、組織（架構(gòu)、流程、制度、執(zhí)行者的知識(shí)和技能）、動(dòng)機(jī)（激勵(lì)導(dǎo)向）四個(gè)層面對(duì)結(jié)果進(jìn)行管理。在第二種場(chǎng)景中，績(jī)效管理部門可以從提升組織層面的準(zhǔn)備度入手，例如對(duì)績(jī)效管理流程和制度的應(yīng)用，對(duì)經(jīng)理人績(jī)效管理認(rèn)知的塑造，對(duì)經(jīng)理人績(jī)效管理技能的提升，對(duì)組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，對(duì)任職資格體系的搭建等，都可以幫助企業(yè)在內(nèi)部營(yíng)造出良好的績(jī)效文化氛圍。

KPI無(wú)用還是用錯(cuò)

索尼公司的案例是被KPI束縛住手腳的真實(shí)案例，其本質(zhì)是企業(yè)過(guò)于追求短期利益而忽視了長(zhǎng)期發(fā)展。案例雖然時(shí)間比較久遠(yuǎn)，但是現(xiàn)在仍有很多企業(yè)在犯同樣的錯(cuò)誤。那么，我們?nèi)绾尾拍鼙苊庥缅e(cuò)KPI？

●不做工具的奴隸

在這個(gè)問(wèn)題上，華為的觀念值得我們借鑒。華為提出了“一定利潤(rùn)水平上的成長(zhǎng)最大化”，將高于8%的利潤(rùn)全部拿出來(lái)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。按照華為這一思路，企業(yè)在利潤(rùn)率保持不變的情況下，要想獲得更多的收益就必須做大市場(chǎng)，要做大市場(chǎng)就要獲得更多的客戶，而要獲得更多的客戶就必須打造自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)力，向客戶交付高品質(zhì)的商品或服務(wù)，要打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力就必須持續(xù)地投入研發(fā)，保證新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和儲(chǔ)備……華為的這種做法很好地兼顧了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和短期利潤(rùn)的平衡。他們是真正的工具運(yùn)用者，而不是工具的奴隸。

●價(jià)值觀導(dǎo)向

不可否認(rèn)，企業(yè)必須以正現(xiàn)金流、利潤(rùn)、人均效應(yīng)增長(zhǎng)等作為考核項(xiàng)目，其基礎(chǔ)是完成銷售任務(wù)。但銷售目標(biāo)的達(dá)成需要目標(biāo)、價(jià)值觀導(dǎo)向、策略驅(qū)動(dòng)因子、策略執(zhí)行等多方面的協(xié)同，而價(jià)值觀導(dǎo)向又在其中起到?jīng)Q定性的作用。

稻盛和夫在《活法》中引入著名的成功方程式：成功=天賦×努力×價(jià)值觀。其中天賦和努力都是1到10分，但是價(jià)值觀的分?jǐn)?shù)卻是-10到10分。天賦不足可以用努力彌補(bǔ)，但是價(jià)值觀若為負(fù)數(shù)，天賦再高，結(jié)果也會(huì)遠(yuǎn)離最初的設(shè)想。

稻盛和夫成功方程式中的價(jià)值觀，就是指企業(yè)共同的行為準(zhǔn)則。統(tǒng)一的價(jià)值觀導(dǎo)向可以讓企業(yè)內(nèi)所有人都明確什么是應(yīng)該做的，什么是一定不能做的。有了這個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀導(dǎo)向，即使員工在短期內(nèi)面臨著巨大的工作壓力，他們也會(huì)知道要在不觸犯價(jià)值觀導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，付出更多的努力來(lái)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；有了這個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀導(dǎo)向，也就不會(huì)出現(xiàn)銷售人員和騙子公司合謀，施工方用雙面膠貼墻磚這種不良現(xiàn)象的發(fā)生了。

●策略驅(qū)動(dòng)因子

選擇了正確的價(jià)值觀導(dǎo)向之后，我們還要考慮策略的驅(qū)動(dòng)因子。策略驅(qū)動(dòng)因子反映的是關(guān)鍵價(jià)值鏈的有效性。

假設(shè)我們新成立一個(gè)公司，公司產(chǎn)品是通過(guò)加盟店向終端客戶進(jìn)行銷售。要想完成公司的銷售目標(biāo)，我們首先要做的是開(kāi)發(fā)加盟店（渠道開(kāi)發(fā)）。于是我們能夠得到兩個(gè)基本變量，即銷售額和渠道開(kāi)發(fā)。一般情況下，這兩個(gè)指標(biāo)在各個(gè)季度的考核應(yīng)該設(shè)置成一定的比例（見(jiàn)圖1）。

圖1 渠道開(kāi)發(fā)與銷售增長(zhǎng)對(duì)比

從圖1中可以看出，渠道開(kāi)發(fā)的完成比例是遞減的，銷售額度的完成比例是遞增的。如果我們要實(shí)現(xiàn)全年銷售的增量目標(biāo)，上半年的渠道開(kāi)發(fā)完成占比應(yīng)該更多一些。也就是說(shuō)，渠道開(kāi)發(fā)是銷售達(dá)成的驅(qū)動(dòng)因子，要想做大增量，不僅要釋放原有渠道的潛力，還要增加新渠道的開(kāi)發(fā)投入。只有開(kāi)發(fā)更多新的優(yōu)質(zhì)渠道，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展，利潤(rùn)報(bào)表才會(huì)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)。當(dāng)然，在管理過(guò)程中，我們還要對(duì)固定成本、變動(dòng)成本、投入產(chǎn)出比等因素進(jìn)行分析，這些也是不可忽視的因素。

除此之外，影響銷售的因素還有很多。以傳統(tǒng)的零售行業(yè)為例，影響最終銷售的因素包括店面客流量、成交比率、客單價(jià)、重復(fù)購(gòu)買次數(shù)、新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)、老客戶重購(gòu)率、轉(zhuǎn)介紹率、新店開(kāi)發(fā)數(shù)、A類店占比、新店存活率、新品銷售占比等等。如果業(yè)務(wù)模式比較簡(jiǎn)單，我們就可以運(yùn)用關(guān)鍵價(jià)值鏈法進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。例如：

門店銷售額=店面客流量×成交比率×客單價(jià)×重復(fù)購(gòu)買次數(shù)

那么，要想提高銷售額，我們只需從提升店面客流量（選址、廣告投放）、成交比率（促銷、銷售人員勝任力）、客單價(jià)（售價(jià)變動(dòng)影響分析模型）和重復(fù)購(gòu)買次數(shù)（客戶體驗(yàn)、客戶黏性、產(chǎn)品升級(jí)）上做文章就可以了。如果業(yè)務(wù)模式比較復(fù)雜，我們就要運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略地圖中若干關(guān)鍵流程和節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控，做到財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)等多方面的平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

以終為始用對(duì)KPI

綜觀近些年來(lái)KPI與其他管理工具及思想的“恩怨情仇”，筆者認(rèn)為，大家對(duì)KPI最大的認(rèn)知誤區(qū)就在于，明知道企業(yè)的目標(biāo)是在追求利潤(rùn)最大化的同時(shí)兼顧企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，可在實(shí)施過(guò)程中往往還是會(huì)不自覺(jué)地偏向短期利益最大化，忽略長(zhǎng)期目標(biāo)。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)管理目的，管理者就會(huì)在進(jìn)行業(yè)績(jī)復(fù)盤時(shí)習(xí)慣性地將鍋甩給KPI，認(rèn)為是KPI設(shè)置的目標(biāo)不科學(xué)，或者所有工作都圍繞這個(gè)目標(biāo)開(kāi)展，限制了員工的創(chuàng)造性和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，最終導(dǎo)致員工行為和企業(yè)需求發(fā)生了偏移。

但是，這種認(rèn)知是片面的。管理學(xué)大師史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》這本書(shū)里推薦的第二個(gè)習(xí)慣便是“以終為始”，即在著手做一件事前，先在腦海里醞釀，認(rèn)清方向，然后再進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)造。這樣不但可以對(duì)目前所處的狀況了解得更透徹，在追求目標(biāo)的過(guò)程中也不至于誤入歧途、白費(fèi)工夫。

KPI是企業(yè)管理成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有KPI，就像行軍打仗時(shí)沒(méi)有指揮官一樣，士兵雖然在“沖鋒”，但可能因?yàn)槟繕?biāo)不一致而變成散兵游勇。有了KPI，才具備了“以終為始”的條件。

要做到“以終為始”，企業(yè)需要制定清晰的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，并為戰(zhàn)略實(shí)施搭配相應(yīng)的激勵(lì)措施。需要注意的是，這些激勵(lì)措施不能只考慮對(duì)短期收益的激勵(lì)，更要制定對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的激勵(lì)措施。同時(shí)，企業(yè)在指標(biāo)選擇上也要兼顧短期業(yè)績(jī)指標(biāo)和未來(lái)發(fā)展指標(biāo)的平衡，從戰(zhàn)略規(guī)劃和激勵(lì)導(dǎo)向兩方面，發(fā)揮人力資源的牽引、約束、激勵(lì)作用，進(jìn)而削減甚至消除這種誤區(qū)對(duì)管理帶來(lái)的不利影響。

總之，KPI不是背鍋俠，我們要做真正的工具運(yùn)用者，而不是工具的奴隸。

作者 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司績(jī)效經(jīng)理