建筑施工中總承包管理方現場管理的現狀問題與對策應用研究
——以北京樂喜金星（LG）大廈工程為例

胡浩煒

住威建筑工程（上海）有限公司 上海 201615

1 總承包管理概述

1.1 總承包管理方現場管理的概念

施工總承包管理，指的是一種工程承包模式，它是業(yè)主與某個具有豐富施工管理經驗的單位或者多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理合同，負責對整個建設項目施工組織與管理。它的職能期是從建設項目開工到完工交付使用的整個施工階段，同時還包括對建設工程質量問題的保修服務全過程。而該管理職能所發(fā)揮的作用通常在現場管理階段體現較為集中。其中，施工現場管理的概念是，科學、合理、有效地對施工現場進行組織和協調，管理職能涉及各個專業(yè)工程、各個施工作業(yè)，從而實現安全文明施工的目的，而在整個現場管理的過程中，應該做到使與施工有關的環(huán)境、物流、人流、資金流和信息流等管理事項達到暢通有序的優(yōu)質狀態(tài)。由于施工現場往往存在人員、機械的交叉作業(yè)，期間難免發(fā)生許多問題，因而加強現場管理成為施工總承包管理方加強管理的著重點[1]。

1.2 總承包管理方現場管理的意義

第一，總承包管理方所做的主要工作是對于各施工方總體統(tǒng)籌意義上的管理和協調，在很大程度上起到統(tǒng)籌管理施工的作用。能夠更規(guī)范性地組織和管理現場人員及機械施工作業(yè)流程及施工作業(yè)秩序，使現場施工作業(yè)有條不紊地順利進行。

第二，在施工現場安全生產中，總承包管理方具有對分包單位安全生產行為進行規(guī)范的責任。而總承包管理方積極參與到施工現場的安全管理中，更利于施工現場安全的維護，促進現場施工安全管理得到事前控制。

第三，為了保護環(huán)境，我國相關標準和規(guī)定中均有對文明施工生產的要求，總承包管理方加強對于施工現場的衛(wèi)生管理，可以起到改善和保持作業(yè)環(huán)境的積極作用，從而控制施工現場出現的粉塵、廢水、噪聲等污染對現場作業(yè)人員甚至對周圍居民形成的危害。

2 項目概況

圖1 北京樂喜金星（LG）大廈工程竣工實貌

北京樂喜金星（LG）大廈工程（以下簡稱“LG工程”），從地理區(qū)域而言，其處于北京CBD中心區(qū)，位置臨近東長安街以及建國門（臨近商圈地帶），是典型的寫字樓+商鋪發(fā)展結構的商務用途建筑。LG工程占地面積約15萬平方米，建成后外形呈現雙子塔形狀，樓層分部如下：地面30層、地下4層。LG工程的總承包管理方是中建一局。該工程于2002年8月開工，總工期36個月，總承包合同價9億元，現已投入使用。LG工程的建設管理模式所實施的是典型的設計、施工一體化的總承包項目管理模式[2]。

3 總承包管理方發(fā)展歷程和現場管理現狀問題分析

3.1 發(fā)展歷程

從建國初期至今，工程總承包行業(yè)的發(fā)展經歷了由舊模式向新模式升級、由粗作業(yè)向精作業(yè)改革的歷史過程。最初（建國時期），我國建設單位是自己做設計、施工、采購等一系列建設活動，投入精力大且管理水平低。隨后（1953年～1965年）項目建設活動實現了一定的分解，分解為建設、設計、施工等單位，此時各個單位的職能和責任形成了區(qū)分。但此時建設單位投入的精力仍較大、管理水平仍不高。從1984年至今，我國項目管理行業(yè)整體已經進入國際通行的項目管理階段。此時，總承包管理的概念愈加被重視，工程總承包市場逐漸形成，工程總承包最初在化工、石化行業(yè)發(fā)展起來，后拓展到多個行業(yè)。在快速發(fā)展的過程中，工程總承包的業(yè)務規(guī)模不斷做強做大。為了使總承包得到專業(yè)化、一體化的進一步發(fā)展，在政府引導下，跨行業(yè)的企業(yè)開始兼并重組，總承包經歷了一個大的整合期。在這個過程中可以看到，建設過程對于專業(yè)技術和管理的訴求愈加明顯，因而，工程總承包管理方（即：受業(yè)主方委托負責管理業(yè)主方有關建設項目管理事務的施工總控制執(zhí)行人）應運而生，同時其在總承包組織結構中的地位也愈加突出。

3.2 現場管理現狀問題分析

實際上工程總承包管理方所涉及的業(yè)務范圍是貫穿項目建設始末的，而建設施工期則是其展開管理的主要階段，做好施工現場管理十分必要?，F階段，國內工程總承包模式的發(fā)展速度已開始放緩，實際上其仍存在如下問題急需改善：工程總承包項目大多按施工總承包管理模式進行運作，業(yè)內目前以包代管現象較為普遍。工程總承包管理方所構建的管理體系仍有待完善，缺乏專業(yè)化管理團隊建設，以傳統(tǒng)方式運作的管理方仍較多，管理能力總體表現為不精不強的特點。另外，很多管理方的一體化技術集成能力還很有限。而就總承包管理方的現場管理情況來看，由于上述表現發(fā)展不成熟之處的制約，現場管理中管理體系建設不完善問題較為突出。以LG工程為例，在管理體系不完善的情況下形成如下現狀。

（1）總體布局管理粗糙

LG工程總承包管理方在總體布局上存在布局管理粗糙問題，很少能夠全面細致地將管控內容壓縮到最小化。LG工程總承包管理方力圖管理的超前性和革新性，例如：總承包管理方實現具有超前性質的組織策劃，提前做出大部分的分階段計劃，成立專門的組織部負責準備工作，為每一個工程領域發(fā)展預定了充足的準備時間，使管理面向超前的事前策劃升級。又如其采用各個專業(yè)會簽的形式加強技術創(chuàng)新和優(yōu)化設計，加深圖紙的縱向橫向協調，使管理面向革新的技術升級。但是總體來看，LG工程總承包管理方面向全面細化管理的優(yōu)化程度還不足，不能實現最小化的基于專業(yè)化基礎的現場可控化管理，如：對于施工方的管理而言，實現在分包管理基礎上的總包管理的升級，這成為LG工程總承包管理方在管理方面急需提升的部分。

（2）安全管理力度不足

從我國各地建筑安全生產通報中發(fā)現，從現場事故來看，高處墜落，建筑安裝等現場環(huán)節(jié)安全事件發(fā)生頻率較高。從作業(yè)主體來看，專業(yè)分包、勞務外包事故多發(fā)。以此來看，與總包對現場作業(yè)管理不到位有著直接的關系。在上述大背景下，LG工程總承包管理方實際上在雖然建立了較強的企業(yè)聯盟結構，與韓國創(chuàng)造方案設計、與高水平設計院進行長期合作，并與200余名設計、咨詢等領域的專業(yè)人才建立勞務關系，實現技術與人才的充分補給。但是下層勞務依然實施的是勞務班組分包制，LG工程總承包管理方較為忽視對于分包的現場安全管理，如缺乏更加精細化的責任制規(guī)劃，又如未對高處墜落、建筑安裝等重點環(huán)節(jié)做出相應的治理措施，

（3）衛(wèi)生環(huán)境措施不規(guī)范

LG工程總承包管理方對于施工方現場按照關于施工現場環(huán)境與衛(wèi)生標準的規(guī)定所做的環(huán)保措施還存在不規(guī)范問題，如堆料雜亂、揚塵整治不合規(guī)、垃圾清理不及時以及存在臨時旱廁等多項不規(guī)范現象?？梢妼τ贚G工程總承包管理方而言，他們仍需完善現場管理體系以及進一步規(guī)制現場管理，加強統(tǒng)籌管理與精細管理的有機整合[3]。

4 優(yōu)化建筑施工中加強總承包管理方現場管理的對策

4.1 加強施工總平面管理

施工總平面管理是總承包管理方實現統(tǒng)籌管理的關鍵部分，對于此部分實施管理通常應根據建設項目工程本身的特點，為了使各施工作業(yè)面有序進行，而去編制區(qū)分階段的現場施工平面布置。而在施工總平面管理中，總承包管理方首先應做好與分包的協調工作，并就如下重點事項對各分包單位進行監(jiān)督：各分包單位進行現場施工應嚴格地按照LG工程總承包管理方所制定的總平面布置圖，規(guī)范性地實現按圖就位；嚴格按圖對施工現場的辦公臨設及機電設備、加工場所等進行現場布置，并應確?，F場文明施工的有序進行。同時，對于管理方法的實施可以以LG工程總包工地指令等方式展開組織指揮工作，并派專人協調施工中所產生的各類矛盾。

4.2 增強施工安全管理

LG總承包管理方應對現場施工安全展開治安綜合治理相關舉措。在設定安全目標的基礎上，展開如下管理舉措：①建立安全生產責任制，根據分包、勞務外包安全事故頻發(fā)的現場施工現狀，LG工程總承包管理方應協調分包與勞務外包方進一步明確和落實安全生產責任。做好各級人員（從管理層至基層）、各職能機制（安全、設備、技術、生產等）安全生產責任制內容。②劃分重點治理環(huán)節(jié)，針對高處墜落、建筑安裝兩大易出事故環(huán)節(jié)實施重點治理措施。例如：在現場管理時將“三寶四口五臨邊六杜絕”這類與現場防護措施有關的規(guī)范內容進行鋪開管理的方針，因而LG工程總承包管理方應帶頭組織展開更加全面的安全教育，可以采取宣講的形式使現場員工參與，并形成考核標準，提高全員的安全意識，從而避免可預見的安全隱患。

4.3 強化衛(wèi)生管理與環(huán)境保護

LG工程總承包管理方應針對現場衛(wèi)生管理與環(huán)境保護推行施工現場綜合考評，強化督查施工分包方做好現場衛(wèi)生和環(huán)境維護，實現以考評為目標的現場文明施工管理。LG工程總承包管理方應根據目前常出現的不規(guī)范現場施工現象進行如下管理：

（1）實施詳盡的大氣污染防治措施

根據產生粉塵污染的重點作業(yè)類型，例如：施工現場對金屬和木材等進行切割，對墻面和木面等進行打磨；對水泥和石灰等進行攪拌、搬運和傾倒；以及對于舊建筑物或構筑物進行拆除等容易形成嚴重的粉塵污染的這些重點作業(yè)實施具有針對性的防治管理措施。LG工程總承包管理方應根據上述內容制定詳盡的防范措施，并起到嚴格的監(jiān)督考評作用。根據可能引起大氣污染的幾個重點作業(yè)類型展開監(jiān)管考評計劃，并制定相應的懲處規(guī)則。

（2）嚴格進行材料堆放管理

LG工程總承包管理方應與分包施工單位共同明確現場材料堆放管理辦法，根據施工特點、工序、周期等與材料使用的關系，科學安排材料堆放位置，實現材料使用和歸位的統(tǒng)籌化管理。同時，還應落實現場工人用材規(guī)范，嚴格配合材料管理人員實現有序（標牌清楚賬物相符）、整齊（堆放整齊）的堆放作業(yè)，同時維護倉庫的內外整潔，另外對于現場垃圾的清退管理也應及時到位。

5 結束語

綜上所述，LG工程實現總承包管理的過程中，在總體布局管理、安全管理、衛(wèi)生環(huán)境管理三大方面均存在著一定的不足之處。而作為總承包管理方，要做好管理工作，實際上應該根據建設項目的特征、企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和管理對象等要素進行管理模式的制定。LG工程是我國總承包管理進入現代化管理階段的一個典型工程，隨著管理理念的升級和管理主體經驗的升級，未來總承包管理方的轉型速度以及管理水平定會得到更大的提升。