雷軍，沒有欲望

鄭欒

在公眾心目中，雷軍似乎是一個沒有缺點和欲望的企業(yè)家。唯一稱得上“雷軍欲望”的，大概也只有小米。

雷軍說，“我創(chuàng)辦小米不是為了成就感，不是為了個人的財富，也不是為了滿足什么虛榮心，我就是想干一件我喜歡的事情?！?/p>

2020年8月12日，小米10周年，一向低調(diào)的雷軍以“一往無前”為主題做了自己的首次公開演講。這是小米的十周年演講，但曾經(jīng)執(zhí)拗的雷軍很罕見地沒有只談小米和友商，他說自己在用走路的方式緩解焦慮。

創(chuàng)業(yè)30年，雷軍終于開始脫下勞模的工作服，有了一點自己的欲望，開始變得鮮活。

指紋識別引發(fā)的雪崩

雷軍在金山公司從22歲待到38歲。這16年的苦熬，讓他總結(jié)了兩件事，一是順勢而為，二是“專注、口碑、極致、快”。

2014年，小米銷量增長超過200%，達到6000萬臺，超越三星成為國內(nèi)手機品牌銷量第一。次年初的亞布力論壇上，雷軍意氣風(fēng)發(fā)，大談小米快速成長的成功之道。但此時，估值450億美元的小米，已經(jīng)顯露出隱患。

2015年初，小米Note發(fā)布，最低配售價2299元起，最高配高達3299元。這是小米第一次沖擊高端市場，但產(chǎn)品設(shè)計上出現(xiàn)了嚴(yán)重失誤——沒有裝配指紋識別，就連最高配置都沒有。

除了小米Note設(shè)計失誤，小米在那一年竟然沒有推出自己的旗艦機型，小米4賣了一年多。反倒是紅米接連推出了5款機型，這讓小米淪為了消費者心目中的“屌絲”品牌。

就連后來拯救小米的海外市場，在這時候也出了岔子。剛剛組建的小米印度團隊對小米4的前景盲目樂觀，找雷軍要了50萬臺。2015年1月，這款旗艦手機在印度發(fā)布，但當(dāng)時小米在印度剛剛起步，完全賣不動。

雪上加霜的是，這批手機是3G版本的小米4，當(dāng)時國內(nèi)市場已經(jīng)完全進入了4G時代。這10億元的庫存，消化了一年多，令小米損失慘重。

雷軍后來甚至反思過那輪讓小米估值到達450億美元的融資，“要么就不要融資，保持足夠低調(diào);要么就融一筆花不完的錢，像美團和滴滴那樣殺個痛快”。

流年不利，雷軍急了。

重回一線，絕地逆轉(zhuǎn)

雷軍心里清楚，在此之前，任何一家陷入銷量衰退的手機品牌都沒有逆轉(zhuǎn)的機會。HTC和摩托羅拉曾經(jīng)呼風(fēng)喚雨，但被消費者拋棄也只是一兩年內(nèi)發(fā)生的事情。此時的小米，非常危險。他親自接管了手機部門和供應(yīng)鏈。

小米在后端出現(xiàn)了很多問題。整個2015年，因為供應(yīng)鏈的原因，小米5遲遲不能發(fā)布，最終拖到了2016年2月。小米5發(fā)布后，產(chǎn)能仍然受制于供應(yīng)鏈，產(chǎn)品供不應(yīng)求，小米被消費者指責(zé)“耍猴”。

負(fù)責(zé)管理小米手機供應(yīng)鏈的副總裁郭俊在2016年離職。據(jù)媒體報道，郭俊在離職之前差不多把小米的供應(yīng)商都得罪了，為了找三星要AMOLED屏幕，雷軍到三星總部去求了4次。

另一個故事可以反映出當(dāng)時小米供應(yīng)鏈的管理水平。雷軍接管供應(yīng)鏈后，發(fā)現(xiàn)自家螺絲釘?shù)某杀臼峭械?倍。供應(yīng)商的理由是：小米螺絲釘?shù)呐ぞ厥翘O果標(biāo)準(zhǔn)的2倍，每個螺絲釘上還刻著一個小米Logo。雷軍哭笑不得，便問蘋果用不用這種螺絲釘，供應(yīng)商回答，“蘋果用不起我們的東西”。

雷軍親自抓供應(yīng)鏈那段時間，小米從螺絲釘、頂針到紙質(zhì)說明書全換了一遍。在體驗沒有降低的情況下，成本砍了50%。

理順的供應(yīng)鏈終于帶來了中興之作，小米MIX。

除了產(chǎn)品，小米還在竭盡全力補線下落后的功課。

2016年2月，小米決定把客服中心小米之家的職能從服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶?，?dāng)時小米之家只有20家左右。到2017年底，分布在全國的小米之家已經(jīng)多達264家。

據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)年小米之家的坪效為每平方米27萬元，在全球范圍內(nèi)僅次于蘋果的每平方米40萬元，遠(yuǎn)高于同行。

超高的坪效得益于小米無心插柳的生態(tài)鏈產(chǎn)品。充電寶、手環(huán)、耳機、平衡車、電飯煲、自行車等在線上頗受歡迎的產(chǎn)品，被小米集成到線下門店中。

同樣無心插柳的還有海外市場。雷軍透露，當(dāng)初小米組建了一個3人的“救火隊”去消化那50萬臺小米4的庫存，這個團隊跑了五六十個國家，開拓出來的渠道成了國際業(yè)務(wù)的先遣隊，大大提速了小米的國際化。

供應(yīng)鏈—產(chǎn)品—渠道，小米終于在各條戰(zhàn)線告捷，這背后是雷軍的嘔心瀝血。在十周年演講中，雷軍回顧，2016年的某一天，自己從早上九點工作到凌晨一兩點，一天之內(nèi)開了23個會。

小米的5%，雷軍的100%

2018年，小米上市，它從銀谷大廈的那一碗小米粥開始，走到了港交所敲鐘的那一刻，也從創(chuàng)業(yè)公司成長為一家成熟的企業(yè)。

這年的4月25日，雷軍在母校武漢大學(xué)主持了小米手機6X的發(fā)布會。在發(fā)布會上，雷軍宣布：小米硬件綜合凈利率永遠(yuǎn)不超過5%，如有超出的部分，將超出部分全部返還給用戶。

雷軍的理由是這樣的：小米上市后，變成了一家公眾公司，資本一定會逼著小米創(chuàng)造“超額”的利潤。我自信能扛住這樣的壓力，但我特別擔(dān)心，如果有一天我不做CEO了，小米管理層還能不能繼續(xù)堅持做“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品呢？

一周后，小米向港交所交表，凈利率不超過5%以董事會決議的形式，寫在了招股書里。

7月9日，小米在港交所上市，成為港交所首家“同股不同權(quán)”的上市公司。上市首日，小米破發(fā)，對應(yīng)市值為479 億美元，離 1000 億美元的預(yù)估相去甚遠(yuǎn)，但在盤后的慶功宴上，雷軍自信地表示：“要讓在上市首日買入小米公司股票的投資人賺一倍?！?/p>

幸好，上市之后，雷軍終于想明白了，“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品不等同于便宜的產(chǎn)品。如果小米的旗艦機繼續(xù)維持在3000元以下，根本覆蓋不了成本，也跟不上技術(shù)的進步。

更重要的是，小米必須讓消費者相信，小米能繼續(xù)做出全世界最好的手機，否則在品牌力上就會被對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。但物是人非，曾經(jīng)落后自己一個身位的華為已經(jīng)沖到了最前面，華為的組織架構(gòu)、研發(fā)經(jīng)費、供應(yīng)鏈體系，已經(jīng)不是小米能比的。

2018至2019年小米手機在全球市場的表現(xiàn)，雖然排名仍處于第四，但銷量與營收都出現(xiàn)了一定程度的下滑。這也引發(fā)了資本市場的擔(dān)憂，上市后，小米的股價始終不盡人意，直到兩年后才重回發(fā)行價。

為了提振中國市場，2019年5月17日，雷軍再下戰(zhàn)壕，出任中國區(qū)總裁，全面負(fù)責(zé)中國區(qū)業(yè)務(wù)開展和團隊管理。

有統(tǒng)計顯示，小米在上市后的18個月進行了不下15次架構(gòu)調(diào)整，這能一定程度上反映出雷軍的焦慮。

“復(fù)仇者聯(lián)盟”

小米在2019年做了很多事情。最重要的是搬家。搬家這天，雷軍微博報喜：“北漂，奮斗九年多，終于買房了！小米科技園，8棟樓，34萬平方米，52億元造價！”

搬家前，小米宣布，此前主打低端市場的紅米品牌將獨立運營，金立集團前總裁盧偉冰將負(fù)責(zé)紅米品牌。紅米作為扛起整個集團銷量70%以上的品牌，也需要一個像盧偉冰這樣懂手機的人。這樣，雷軍就不必再一次次下到戰(zhàn)壕里。

以盧偉冰為代表，雷軍開始提拔更多手機行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人，和雷軍一起喝小米粥的元老人物開始慢慢淡出。而內(nèi)部提拔起來的高管和雷軍新招來的經(jīng)理人則陸續(xù)上場成為頂梁柱。

整個2019年，手機圈曾經(jīng)的友商高管被小米挖了個遍，這樣的陣容也被戲稱為手機圈的“復(fù)仇者聯(lián)盟”。

顯然，雷軍已經(jīng)有了很多的幫手，不管是自己掛帥指揮，還是像馬云一樣，培養(yǎng)一個合格的接班人后退休，他都有了更多轉(zhuǎn)圜的空間。

也許勞模雷軍，真的該歇一歇，做點讓自己放松的事情了。

（摘自《商界》）