新時(shí)代高級(jí)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的運(yùn)用

【摘? 要】21世紀(jì)以來(lái)，伴隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，大數(shù)據(jù)的環(huán)境不斷完善。企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基本單位，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要參加者，在推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面起著重要的作用。高級(jí)財(cái)務(wù)管理處于企業(yè)管理的核心地位可以讓企業(yè)在不斷發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占領(lǐng)先機(jī)，迅速發(fā)展。在這種背景下，公司需要對(duì)本企業(yè)的定位具有一定了解，針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)制定對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理。本文主要基于新時(shí)代的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，總結(jié)出高級(jí)財(cái)務(wù)管理在大型企業(yè)中的運(yùn)用。

【關(guān)鍵詞】高級(jí)財(cái)務(wù)管理;企業(yè);可行性

1.高級(jí)財(cái)務(wù)管理概論

高級(jí)財(cái)務(wù)管理的是在多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下由管理總部實(shí)施的財(cái)務(wù)、政策與管理策略，改變了傳統(tǒng)單一法人組織結(jié)構(gòu)的日常企業(yè)管理，提升到一個(gè)帶有戰(zhàn)略性、政策性、綜合性的管理層面。高級(jí)財(cái)務(wù)管理高級(jí)在把財(cái)務(wù)管理、成本控制、預(yù)算體系、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目管理等融為一體。高級(jí)財(cái)務(wù)管理與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理有很大的區(qū)別，例如在實(shí)踐運(yùn)用中，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論學(xué)者認(rèn)為‘公司價(jià)值就是‘公司股價(jià)，用公司市值來(lái)判斷公司價(jià)值;現(xiàn)有財(cái)務(wù)原理認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值通常是由現(xiàn)金流、企業(yè)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)等價(jià)值所影響。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理和高級(jí)財(cái)務(wù)管理對(duì)于公司價(jià)值的認(rèn)知與判斷是不同的，前者局限于企業(yè)現(xiàn)在或未來(lái)的利潤(rùn)、財(cái)務(wù)分紅、現(xiàn)金流、營(yíng)業(yè)收入等明確的財(cái)務(wù)信息;后者更多的是基于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、商業(yè)模式和企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力等長(zhǎng)遠(yuǎn)指標(biāo)。對(duì)于當(dāng)今企業(yè)成功與否的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理很少關(guān)注企業(yè)商業(yè)模式的問(wèn)題，僅僅關(guān)心最終財(cái)務(wù)指標(biāo)上的大小;高級(jí)財(cái)務(wù)管理主義主要是依靠在客戶(hù)的信賴(lài)程度和回客率。高級(jí)財(cái)務(wù)管理追求的是整體價(jià)值，實(shí)行的是戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理，考慮的范圍是財(cái)務(wù)整合型，實(shí)行的是過(guò)程控制型財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值型管理、考慮了復(fù)雜、多層級(jí)的財(cái)務(wù)主體。

2.高級(jí)財(cái)務(wù)管理在大型企業(yè)的應(yīng)用

2.1基于價(jià)值的財(cái)務(wù)管理

創(chuàng)造價(jià)值，增加價(jià)值是價(jià)值管理的基本目標(biāo)?；趦r(jià)值的管理主要有六個(gè)基本步驟：第一步驟是要選擇具體的內(nèi)部目標(biāo)來(lái)優(yōu)化股東的價(jià)值、選取和選擇使其與目標(biāo)相一致的設(shè)計(jì)、組織、規(guī)劃和戰(zhàn)略、確定具體的業(yè)績(jī)變量和價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素，在確定的組織戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)下能夠真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值、基于前面已經(jīng)明確影響公司價(jià)值因素的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步策劃行動(dòng)計(jì)劃，選擇衡量的指標(biāo)并制定具體的目標(biāo)值范圍;測(cè)量和評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃、組織實(shí)施和管理業(yè)績(jī)衡量的成功性;對(duì)于正在實(shí)施的項(xiàng)目，需要評(píng)價(jià)其目標(biāo)、戰(zhàn)略、計(jì)劃和控制系統(tǒng)實(shí)施的有效性，如有需要可以對(duì)其進(jìn)行修正，對(duì)于已經(jīng)完成的項(xiàng)目，總結(jié)其優(yōu)劣，提高企業(yè)之后的決策的科學(xué)性，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃。

2.2基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理

在對(duì)財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策進(jìn)行分析的時(shí)候要考慮經(jīng)濟(jì)周期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期波動(dòng)按長(zhǎng)短分主要有短程周期、中程周期和長(zhǎng)期周期之分，經(jīng)濟(jì)周期按發(fā)展程度分通常分為繁榮、衰退、蕭條和復(fù)蘇四個(gè)階段。在經(jīng)濟(jì)周期的不同階段應(yīng)該制定不同的且符合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。例如在繁榮階段，企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)充廠房、設(shè)備，同時(shí)應(yīng)該繼續(xù)建立存貨，提高價(jià)格增加利潤(rùn)，開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，增加勞動(dòng)力提高產(chǎn)量;在衰退階段，企業(yè)應(yīng)該停止擴(kuò)張減少存貨的堆積，出售多余設(shè)備減少固定資產(chǎn)的折舊同時(shí)增加現(xiàn)金流入，轉(zhuǎn)讓一些產(chǎn)品，停產(chǎn)不利產(chǎn)品減少資金的浪費(fèi)，停止長(zhǎng)期采購(gòu)以防資金流的斷缺，消減存貨，停止雇員減少應(yīng)付職工薪酬的負(fù)擔(dān);在蕭條階段，企業(yè)應(yīng)該明確建立投資標(biāo)準(zhǔn)、確定最優(yōu)現(xiàn)金持有量，保持市場(chǎng)份額不擴(kuò)大生產(chǎn)，縮減管理費(fèi)用減少費(fèi)用的支出，放棄次要利益抓住主要利益，消減存貨避免不必要的存貨堆積導(dǎo)致的利潤(rùn)損失，裁減雇員;在復(fù)蘇階段，企業(yè)應(yīng)該增加廠房設(shè)備提高生產(chǎn)效率，實(shí)行長(zhǎng)期租賃，建立存貨增加銷(xiāo)量提高利潤(rùn)，引入新產(chǎn)品鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加勞動(dòng)力。針對(duì)不同階段的不同情況采取相應(yīng)的措施。

2.3基于治理的財(cái)務(wù)管理

所有者與經(jīng)營(yíng)者的分立是公司治理原則，財(cái)務(wù)決策權(quán)的分享原則是財(cái)務(wù)治理應(yīng)遵循的原則。在我國(guó)現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)是中心，其對(duì)外代表公司參加各項(xiàng)主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)主要負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，股東大會(huì)的職責(zé)主要是決策權(quán)，其最終決策權(quán)是依據(jù)出資者所有權(quán)，對(duì)企業(yè)實(shí)行重點(diǎn)控制。因此在股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)理人員之間確立一種企業(yè)財(cái)務(wù)科學(xué)決策機(jī)制是必要的，對(duì)公司利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)決策權(quán)力及其相對(duì)應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)進(jìn)行合理的安排，提高公司財(cái)務(wù)決策的準(zhǔn)確性，增加公司的利潤(rùn)，提升公司的價(jià)值。決策機(jī)制主要由以下五個(gè)方面組成：在決策權(quán)力方面應(yīng)做到?jīng)Q策的內(nèi)容和性質(zhì)，由股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層進(jìn)行合理分配;在決策組織方面應(yīng)由股東大會(huì)授權(quán)批準(zhǔn)，建設(shè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，其中人員必須有一定比例的非執(zhí)行董事和獨(dú)立董事;在決策程序方面應(yīng)經(jīng)過(guò)董事會(huì)、專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的專(zhuān)門(mén)議程，如果有重大財(cái)務(wù)決策應(yīng)該由股東大會(huì)審議批準(zhǔn);在決策執(zhí)行方面由經(jīng)理層負(fù)責(zé)具體執(zhí)行決策;在監(jiān)督方面應(yīng)由股東大會(huì)授權(quán)監(jiān)事會(huì)按照規(guī)定的權(quán)力和組織安排。做到在不同層次下，不同財(cái)務(wù)管理主體的權(quán)力與義務(wù)相符合的財(cái)務(wù)決策機(jī)制。

2.4基于風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是會(huì)受到董事會(huì)、管理層和其他人員的影響的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程從開(kāi)始持續(xù)到結(jié)束，其主要用于辨別那些大概率會(huì)影響到企業(yè)的潛在事件或潛在風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的可控制范圍之內(nèi)，從而使企業(yè)能順利完成取得既定的目標(biāo)。在進(jìn)行公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候需要明確一些原則，例如全面風(fēng)險(xiǎn)管理是針對(duì)公司各層次的業(yè)務(wù)單位、各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的全面控制和管理，管理上不能留有任何‘死角，這種管理原則的要求是把公司所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入風(fēng)險(xiǎn)控制范圍之內(nèi)，將不同類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)、管理對(duì)象納入統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理范圍，根據(jù)全部業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制來(lái)減少不必要的損失。對(duì)于全員風(fēng)險(xiǎn)管理，要讓所有的員工認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)控制不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的工作，同時(shí)也是每個(gè)員工的責(zé)任。每一位員工在完成自己工作任務(wù)時(shí)都要考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素。對(duì)于全程風(fēng)險(xiǎn)管理，其注重的是‘細(xì)節(jié)，要求我們?cè)谥贫ㄏ嚓P(guān)管理制度和細(xì)則時(shí)要做到‘細(xì)致入微而不能‘不重過(guò)程。當(dāng)企業(yè)遇到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可以根據(jù)自身?xiàng)l件和發(fā)展戰(zhàn)略，可以選擇恰當(dāng)?shù)胤椒ㄟM(jìn)行應(yīng)對(duì)，例如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行承擔(dān)、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)換、對(duì)沖、補(bǔ)償。

3.結(jié)語(yǔ)

通過(guò)數(shù)據(jù)以及資料顯示可以得出高級(jí)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中發(fā)揮著越來(lái)越大的作用，企業(yè)想要在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)就要明確高級(jí)財(cái)務(wù)管理的核心地位，與時(shí)俱進(jìn)的更新企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，結(jié)合自身的特點(diǎn)制定相應(yīng)的管理方法，最大限度發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，提高公司的利潤(rùn)與價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]湯谷良 王珮著，高級(jí)財(cái)務(wù)管理（第2版），北京：清華大學(xué)出版社，2010

作者簡(jiǎn)介：嚴(yán)佳燕（2000.11-），女，漢族，學(xué)生，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)管理。

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