別被沉沒(méi)成本影響決策

小鳳

人們?cè)跊Q定是否去做一件事情的時(shí)候，不僅看這件事對(duì)自己有沒(méi)有好處，也看在這件事情上是否有過(guò)投入。我們把這些已經(jīng)發(fā)生不可收回的支出，如時(shí)間、金錢、精力等稱為“沉沒(méi)成本”。沉沒(méi)成本是管理會(huì)計(jì)學(xué)中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，屬經(jīng)濟(jì)學(xué)詞匯，主要用于項(xiàng)目的投資決策，與其對(duì)應(yīng)的成本概念是新增成本。

什么是沉沒(méi)成本

美國(guó)社會(huì)心理學(xué)教授巴里·施瓦茨在其著作《選擇的悖論》中用心理學(xué)解讀人的經(jīng)濟(jì)行為，書中有這樣一個(gè)例子：一家戲劇演出公司向人們出售季票，持票者可不限場(chǎng)次觀看演出，做過(guò)一次優(yōu)惠活動(dòng)，期間季票打5折，其余時(shí)間均是全價(jià)賣出。研究者通過(guò)戲劇公司跟蹤統(tǒng)計(jì)觀眾觀看演出的情況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，全價(jià)買季票的人看戲的頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于買半價(jià)季票的人。因?yàn)橘I了全價(jià)季票，如果不去看，人們便覺(jué)得是損失，因此，不管今天天氣如何，心情如何，想不想看，只要有票，就會(huì)風(fēng)雨無(wú)阻前去觀看。這個(gè)例子非常生動(dòng)地說(shuō)明了沉沒(méi)成本對(duì)人的影響。

上世紀(jì)60年代，英法兩國(guó)聯(lián)手研發(fā)大型超音速客機(jī)，即協(xié)和飛機(jī)。項(xiàng)目開(kāi)展一段時(shí)間后，兩國(guó)政府發(fā)現(xiàn)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)是個(gè)無(wú)底洞，且這種飛機(jī)能否適應(yīng)市場(chǎng)還不知道。但停止研制，前期的巨額投資就白費(fèi)了，兩國(guó)政府面子上也過(guò)不去，于是只得硬著頭皮繼續(xù)。協(xié)和飛機(jī)最終研制成功，但因飛機(jī)的缺陷及運(yùn)營(yíng)成本太高，根本沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，據(jù)說(shuō)前后總共才16架投入民航運(yùn)營(yíng)，最后以退出民航市場(chǎng)收?qǐng)?。英法政府為此蒙受很大的損失，其實(shí)如果及早放棄，本可以減少損失。

沉沒(méi)成本是不可挽回的，因此，一個(gè)足夠理性的人，不會(huì)拿沉沒(méi)成本作為決策的參考依據(jù)。但實(shí)際上，絕大部分人都較為感性，所以在做決策時(shí)會(huì)受其影響，做出不夠理智的決定。

在日常生活中，沉沒(méi)成本效應(yīng)可謂無(wú)處不在。公交車苦等不至，要不要打車走？很多人會(huì)考慮：已經(jīng)等了這么久，也許公交車馬上就來(lái)了。去吃自助餐，平時(shí)明明對(duì)刺身等極不感冒，卻像大多數(shù)人一樣，把三文魚、生蠔硬著頭皮塞進(jìn)胃里，不在乎味覺(jué)的享受，只想把那200元錢吃回來(lái)。

從理性的角度來(lái)說(shuō)，沉沒(méi)成本不應(yīng)該影響我們的決策，然而，由于想挽回或避免沉沒(méi)成本我們常常做出很多不理性的行為，從而陷入欲罷不能的泥潭，越陷越深。

警惕沉沒(méi)成本效應(yīng)

在投資理財(cái)中，人們總是將獲利良好的品種賣出，而保留那些虧損的基金或股票，更有甚者，還會(huì)對(duì)這些不斷虧損的基金、股票加倉(cāng)，反復(fù)買入想要挽回?fù)p失。究其原因，是因?yàn)樵诤芏嗳诵闹卸加幸粋€(gè)虛擬的心理賬戶，將獲利部分計(jì)入盈利，認(rèn)為盈利應(yīng)該及時(shí)落袋為安;而虧損的股票一旦賣出，就變成了真金白銀的損失。

不愿面對(duì)損失，不肯承認(rèn)自己投資決策上的失敗，在損失面前執(zhí)行“鴕鳥策略”，隨之而來(lái)的結(jié)果可能更糟糕。就如同生活中常見(jiàn)的排錯(cuò)隊(duì)現(xiàn)象，眼見(jiàn)這一隊(duì)的服務(wù)人員非常低效，甚至有可能隨時(shí)停止服務(wù)，卻因?yàn)橹耙呀?jīng)投入了很多時(shí)間，便不去排新的隊(duì)伍?？瓷先ナ菫榱俗屩暗耐度氩蛔兂蓳p失，但實(shí)際上可能損失了更多的時(shí)間。

在生活中，尤其是投資理財(cái)上，要警惕這種沉沒(méi)成本效應(yīng)，有時(shí)需要及時(shí)斷尾求生。投資時(shí)避免陷入沉沒(méi)成本思維陷阱的一個(gè)方法就是自問(wèn)：如果手中沒(méi)有這只股票或者基金，或者另外給你一筆錢，你會(huì)做出什么樣的投資決策？如果答案是否定的，那么最好賣了它。不能僅僅因?yàn)橐呀?jīng)被套住了，為了心理賬戶上所謂的攤低成本，就進(jìn)而做出錯(cuò)上加錯(cuò)的決定。對(duì)于一只股票或者一只基金同樣如此，如果它已經(jīng)讓你虧損太多，而且短期內(nèi)基本面沒(méi)有改善的跡象，那與其盲目追加，換來(lái)無(wú)期限的望眼欲穿，不如快刀斬亂麻，接受沉沒(méi)成本，重新選擇目標(biāo)，開(kāi)始一段新的投資體驗(yàn)。

做投資，應(yīng)該往未來(lái)看，除非你能夠?qū)@項(xiàng)投資品本身的走勢(shì)產(chǎn)生決定性影響，否則你買入的原因就應(yīng)當(dāng)只有一個(gè)：你看好它，覺(jué)得它未來(lái)能漲。如果沒(méi)有滿足這個(gè)條件，僅僅是想通過(guò)降低整體成本來(lái)解套，很有可能的結(jié)果就是一環(huán)接一環(huán)，深陷其中。

如何避開(kāi)沉沒(méi)成本陷阱

要盡量避開(kāi)沉沒(méi)成本思維陷阱，就需要了解沉沒(méi)成本效應(yīng)的心理成因，即“一致性原則”和“僥幸心理”。不論是排隊(duì)、等車還是投資，都能感覺(jué)到一致性原則在起作用。而僥幸心理就更好理解，“等公交車”的例子就是心懷僥幸，覺(jué)得公交車馬上就來(lái)了。

在人們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和日常生活中，廣泛存在著一種決策時(shí)顧及沉沒(méi)成本的非理性現(xiàn)象。因?yàn)樾睦韺W(xué)上，損失和收益對(duì)人造成的影響是不同的，在這一點(diǎn)上，損失是完勝的，和收益的喜悅相比，損失對(duì)人的刺激要更大。如果你是理性的，那就不應(yīng)該在做決策的時(shí)候考慮沉沒(méi)成本。

2001年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主斯蒂格利茨以看電影為例，對(duì)沉沒(méi)成本效應(yīng)進(jìn)行分析：若你花40元買了張電影票，觀影半個(gè)小時(shí)后，你發(fā)現(xiàn)這部電影無(wú)聊透頂，那么這時(shí)候該離開(kāi)影院?jiǎn)?？做決定時(shí)，40元票錢會(huì)進(jìn)入你的腦海，影響判斷。但無(wú)論是否離開(kāi)，錢都不會(huì)再收回，因?yàn)樗褪浅翛](méi)成本。所以，你決定是否留下來(lái)的依據(jù)，在于你覺(jué)得看完這部電影給你帶來(lái)的心理滿足，與留下來(lái)的時(shí)間成本，孰輕孰重。如果時(shí)間寶貴，有更有價(jià)值的事情可以做，就趕緊走;如果無(wú)所謂，就當(dāng)在電影院里休息也并非不可。

被亞馬遜以超過(guò)10億美元收購(gòu)的獨(dú)角獸公司Zappos，有一條非常特別的招人措施：新員工培訓(xùn)結(jié)束之后，公司會(huì)給這些員工提供兩個(gè)選擇——一是留下來(lái);二是離開(kāi)這家公司，同時(shí)公司會(huì)給4000美元的獎(jiǎng)金。決定離開(kāi)公司反而能夠拿到錢，這聽(tīng)起來(lái)很荒唐，為什么公司要在并不利己的情況下還多給錢呢？其背后的邏輯很簡(jiǎn)單：新進(jìn)的員工中，總有一些是想要離開(kāi)公司的，很可能半年之內(nèi)他們就會(huì)選擇離開(kāi)。這樣的員工對(duì)公司并沒(méi)有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。與其留下隱患，不如選擇及時(shí)止損，拿出4000美元讓這樣的員工早點(diǎn)離開(kāi)，從而避免沉沒(méi)成本。

相較于慣性般地堅(jiān)持，選擇放棄，往往是一件更有難度的事情。

編輯 鐘健 12497681@qq.com