淺談如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工行為相統(tǒng)一

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一、企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與員工行為的關聯(lián)

(一)企業(yè)戰(zhàn)略目標傳導至員工的必要性

實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須將戰(zhàn)略目標分解、落實、分配到每一位員工，使每位員工的行為與企業(yè)整體經營狀況形成命運共同體，每位員工按照相關要求完成既定目標，企業(yè)整體層面就實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標能否暢通有序地傳導至全體員工，員工行為是否符合企業(yè)期望，從根本上決定了企業(yè)的活力和競爭力。

(二)員工行為緊扣企業(yè)戰(zhàn)略目標的現(xiàn)實困難

有研究表明，在我國絕大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)管理基本上是沒有聯(lián)系的。企業(yè)戰(zhàn)略并沒有有效分解落實到具體計劃、工作環(huán)節(jié)，更別說與每位員工的行為相聯(lián)系統(tǒng)一，企業(yè)管理和員工行為更多集中于短期經營細節(jié)，而不是關注長期戰(zhàn)略執(zhí)行情況。這主要與我國企業(yè)并沒有建立一整套相互關聯(lián)、逐漸深入的系統(tǒng)性管理體系有關，這也是本文主要討論的出發(fā)點和落腳點。

二、企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工行為相統(tǒng)一的主要步驟與系統(tǒng)性管理建設

綜合我國管理研究方面的主流觀點，本文認為，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工行為相統(tǒng)一需要以下五個步驟才能實現(xiàn)，各個步驟之間是環(huán)環(huán)相扣的(見圖1)。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略目標分解

企業(yè)戰(zhàn)略目標分解分為兩個層面，一是時間上的，二是空間上的。從時間上來看，企業(yè)戰(zhàn)略目標是一個長遠的目標，時間跨度一般為5 年或5 年以上，內容較為抽象和概括，具有全局性和長遠性的指導意義。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是一個長期的過程，在這個過程中，需要一個內容更為具體、目標更為明確的規(guī)劃，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃將企業(yè)戰(zhàn)略目標進一步分解為階段性的戰(zhàn)略實施步驟和相關策略，時間跨度一般為3 年。為使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)實際相關聯(lián)，需要一個內容更為具體、細節(jié)更為完善、要求更加明確的計劃，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。從空間上來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以細分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略目標分解上，要注重時間上、空間上的戰(zhàn)略配套，戰(zhàn)略目標與總體戰(zhàn)略相關聯(lián)，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略計劃與經營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略相關聯(lián)，循序漸進、多方位分解企業(yè)戰(zhàn)略目標。

(二)控制標準制定

為實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略層次，企業(yè)必須確定相應的關鍵驅動因素，在此基礎上設置反映多方面、多層次經營管理活動的過程及其效果的控制標準，并為這些標準設置相應的目標值。

管理控制標準從內容分為財務標準和非財務標準。財務控制標準應用最為廣泛的是預算標準和財務指標、如財務預算、經營預算、資本支出預算等，如資產周轉率、現(xiàn)金流量、EVA 等重要財務性指標，以反映企業(yè)一段時間內的經營成果和資產狀況。但是財務控制標準還不能有效指導和評價信息時代下公司人員素質、渠道掌控能力、生產工藝和技術創(chuàng)新等，非財務指標彌補了這一缺點，應用最為廣泛的控制標準是關鍵績效指標和平衡記分卡，涉及企業(yè)各環(huán)節(jié)、流程，如客戶滿意度、產品質量等級、送貨及時性等。

通過控制標準的制定，企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略計劃層層分解到各個管理層次?？刂茦藴实谋举|就是將戰(zhàn)略目標以控制標準的形式轉化為日常的工作要求，促進戰(zhàn)略的分解和落地。

(三)建立管理控制體系

我國企業(yè)對于管理控制體系的建立比較滯后，偏重于單項控制模式的應用，如制度控制模式、預算控制模式、激勵控制模式，側重于單項控制工具的使用，如預算管理、關鍵績效指標法(KPI)、平衡記分卡等，只就模式談模式，只就工具用工具，沒有深入分析控制過程中的行為因素，沒有將各種控制模式、工具整合起來，未建立管理控制的系統(tǒng)性框架。企業(yè)應根據(jù)自身實際情況(企業(yè)所處發(fā)展階段、財務基礎水平、企業(yè)管理水平等)，采用多項管理模式和工具并使之相互關聯(lián)、相互融合，建立一套完善有效的管理控制體系。管理控制體系的建立需要與管理控制標準的制定同步進行，兩者相互影響，相互適配。管理控制體系有效發(fā)揮的關鍵在于運用標準控制、引導企業(yè)實際經營運行。

(四)經營業(yè)績評價

經營績效包括企業(yè)層面、部門層面、個人層面績效，個人績效水平決定著部門績效水平，部門績效水平又決定著企業(yè)的績效水平。所以，企業(yè)與員工是緊密相連的，企業(yè)通過控制標準將要求和規(guī)范下達給每位員工，員工在管理控制體系監(jiān)督管理下完成工作，經營績效評價又對部門、員工完成的工作進行評價，經營績效水平決定了企業(yè)能否順利實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

進行經營績效評價時，要采用和控制標準、管理控制體系相關聯(lián)的工具方法，保持控制體系的連貫性、管理工具的一致性。經營業(yè)績評價注重經營成果評價與驅動因素指標評價相結合，財務指標評價與非財務指標評價相結合，既強調經營結果，也重視發(fā)展過程，既是對過往的總結，也是對未來的展望，通過認真分析、評價績效，有利于企業(yè)、各部門和個人明確下一個目標和方向，保障員工行為始終緊緊圍繞公司戰(zhàn)略目標。

(五)管理者與員工報酬

企業(yè)管理控制的主體是管理者，其控制動機主要與自身利益相關，員工是企業(yè)管理的參與者，其行為動機也主要與自身利益相關。

報酬構成有工資、福利、激勵三部分，激勵可分為物質激勵和精神激勵。首先將經營業(yè)績評價結果與報酬獎懲機制聯(lián)系起來。其次應根據(jù)企業(yè)實際情況實施收益分享計劃，以促進整體效益的提高，所謂“收益分享計劃”，是指按照預先確定的控制標準，對于超出目標的部分、改善收益的部分，以組織或部門為單位給予獎勵。在實施物質激勵報酬的同時，還要重視精神激勵，如給予下級部門及所屬員工適當?shù)淖灾鳈啵鰪娖湄熑涡囊约皩Τ錾瓿晒ぷ鞯臐M足感；公開表揚或樹立榜樣以提高員工的自尊心和榮譽感。

綜上，以戰(zhàn)略分解為導向、以控制標準為紐帶、以管理體系為支柱、以業(yè)績考評為手段、以報酬激勵為引擎，經過以上五個主要步驟，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工行為緊密聯(lián)系在一起。通過行為期望、行為管理、行為考評、行為獎懲，引導、反饋、糾正、激勵員工行為，使員工始終走在企業(yè)戰(zhàn)略目標的方向上，始終與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略目標與行為相互統(tǒng)一步驟圖

三、企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工行為相統(tǒng)一的管理控制要點

(一)控制標準平衡不可偏廢

企業(yè)制定的管理控制標準要注意四個平衡：財務評價指標(如利潤)和非財務評價指標(如員工忠誠度)的平衡、短期評價指標(如凈利潤)和長期評價指標(如研發(fā)費用)的平衡、外部評價指標(如客戶滿意度)和內部評價指標(如新技術學習進度)的平衡、成果評價指標(如市場占用率)和驅動因素評價指標(如市場開發(fā)費用)的平衡。如果過于重視財務指標、短期評價指標會忽視影響企業(yè)競爭能力的重要非財務性指標，將會導致短期行為，阻礙企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，控制標準作為引導方向、掌控全局的重要標尺一定要仔細設計規(guī)劃，企業(yè)要綜合考慮各方面因素，科學合理制定控制標準，引導規(guī)范部門、員工行為，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

(二)控制模式、工具相互獨立統(tǒng)一

管理控制模式(如制度控制模式、預算控制模式)和控制工具(如預算管理工具、平衡記分卡)既是獨立又是統(tǒng)一。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式、工具運行，從規(guī)則、過程、目標和利益等角度進行控制并達到一定的管理效果，所謂統(tǒng)一是指同一企業(yè)可以同時采用兩者或兩種以上的控制模式、工具，從不同角度、不同層次、不同方式為實現(xiàn)共同目標而進行有效控制，相互融合、相互適配，從而形成管理控制的完整體系。

例如：天士力公司通過預算控制系統(tǒng)合理調整負債結構，降低了財務風險。敦豪國際航空快遞公司利用平衡記分卡建立了管理目標和獎勵系統(tǒng)相結合的評價控制模式，將平衡記分卡與員工個人收入結合起來，促使員工更多的關注公司與部門經營績效，完成自己的工作任務。

(三)經營業(yè)績評價與員工報酬緊密相關并注重宣傳引導

企業(yè)經營業(yè)績效評價體系使各部門、員工明確應采取的行動和應完成的任務，在事后適時提供關于生產經營過程的各個環(huán)節(jié)和方面的效率和效果信息，幫助行為主體及時發(fā)現(xiàn)問題與不足并采取改進措施。但只有將業(yè)績評價結果與薪酬制度、獎勵計劃以及其他激勵措施結合起來，才能最大程度激發(fā)員工活力與積極性，自主自發(fā)采取措施改進不足。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為長期生存發(fā)展所做的整體性、全局性、長遠性的謀劃，必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略計劃，分解、落實到具體的時間、空間的安排才能將企業(yè)戰(zhàn)略真正落地和易于實現(xiàn)。通過制定科學合理的控制標準，將分解的戰(zhàn)略目標，以“控制標準”的形式再次分解落實到相關部門、員工，促進企業(yè)全體干部員工按照期望去行動。在此過程中，完善有效的管理體系始終發(fā)揮著重要的作用，它對員工的行為起到適時診斷、引導和控制的作用，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體。企業(yè)可以運用預算管理、關鍵績效指標等方法，跟蹤反饋控制標準執(zhí)行的情況、督促引導員工的行為并進行企業(yè)經營業(yè)績評價。最后，將業(yè)績評價結果與報酬激勵緊密聯(lián)系起來，可以激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，從而使員工個人得到進步、企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

經過以上五個緊密相連的步驟，企業(yè)的戰(zhàn)略目標通過層層分解、傳導、轉化成為了員工的工作任務，員工的行為與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一。